高瓴和格力产生化学反应的三大关键点

证券时报记者胡学文

毫无疑问，格力电器是高瓴非常重要的项目。在这家成立15年，管理资金规模已经超过5000亿元的一线私募股权投资基金的版图中，格力电器这笔交易之所以受瞩目，不仅仅是因为金额庞大超过400亿元，更重要的是，某种程度上是检验高瓴帮助传统行业互联网转型的标志性事件。

高瓴成功再造百丽

高瓴帮助传统行业企业的互联网转型已有成名之作，那就是百丽。

2017年4月，百丽国际由于业绩下滑开启私有化，正式从港股退市。发起收购的要约方分别是高瓴集团、鼎晖投资以及百丽的执行董事于武和盛放组成的财团。百丽国际以每股6.3港元、总价531亿港元的金额完成港股私有化退市，成为港交所史上最大规模的私有化交易。

彼时，百丽颇为落寞，昔日辉煌早已不再，业绩连年下降，更为关键的是在电子商务等新兴事物对传统零售行业的冲击下，原有股东和团队转型不畅，看不到逆转的迹象。正是在这样的大背景下，高瓴接盘了“一代鞋王”的江山。

私有化百丽国际后，高瓴立即对百丽国际展开了股权调整、业务重构、转型升级三方面的工作。如果说第一步“秀”的还只是财技，那么后面关键两步体现的就是高瓴有别于一般股权投资机构的独门绝活，不仅仅给钱，更重要是通过资源投入、咨询设计、技术支持帮助企业一起转型成长。

这一切都离不开人，尤其是关键的人。在百丽这个案子中，高瓴与百丽在战略方向上达成一致，一起进行了“自下而上”的全流程数据化改造，高瓴派出了自己超过120人的专业数字化团队，直接到百丽上班。尤其值得一提的是，任职百丽国际执行董事的李良正是这个“关键先生”，其本身为高瓴合伙人之一。

转型成功的百丽国际如今焕发生机，业绩持续增长，旗下的滔搏国际分拆上市成功。

那么，高瓴在百丽国际的成功会在格力电器重演吗？

两个案例有相似之处

为什么拿这两个案例对比，那是因为它们虽然分属不同行业，但却颇有相似之处，比如都是行业龙头，都有品牌影响力，团队经验都很丰富，更重要是线下渠道布局都很完整。而挑战同样在于互联网和数字化的短板。

高瓴对百丽的数字化改造相当成功。通过大数据洞察优化货品安排、借助精益管理提升供应链能力等，百丽30年积累的快速反应的“订补迭”体系，开始焕发新的能量。通过高瓴和百丽团队的努力，百丽从过去五年的负增长改变为连续两年实现正向增长，盈利也大幅提升。

渠道僵化也是百丽当时棘手的困境，渠道的僵化，导致渠道只是层层压货，而不是真正能够同时作为市场信息的传导者。而从过去的案例看，高瓴对于渠道的理解，其专业程度令人咂舌。同时，他们对于渠道创新也颇有自己的心得。

除了百丽，高瓴投资的公牛集团也是经典案例，把快消品管理经验和模式引入了民工电工领域，扎根线下精准营销，截至2019年6月，在全国范围内建立起 73 万个转换器终端网点、11 万个墙壁开关网点，精准把握住电工产品需求分散的需求，终端布局五金、日杂、办公用品、灯饰、水电综合等细分小店，并依托品牌吸引力引流，实现收入持续增长。

格力面临更复杂局面

不过，某种程度上应该承认，格力电器一案比百丽国际要难，一是原有团队的信赖程度，百丽是张磊（高瓴创始人兼首席执行官）亲自担任了董事长，李良带队与百丽团队紧密配合，与格力的合作能否达到这种深度，还未可知；二是行业外部形势方面，百丽当时虽然受困于电商，但同类的制鞋企业也没有明显线上优势，而格力所在的家电行业，与家电巨头中的美的等相比已有不少差距。

参考百丽国际的成功之路，格力电器和高瓴发生化学反应，至少要关注以下几个关键节点：

首先是治理结构的调整，从大股东提议回购，以及对管理团队股权激励的提出，都是解决公司治理结构这个上层建筑的关键步骤。上述措施将进一步完善管理团队的长期激励与约束机制，改善公司治理结构，确保公司长期目标与整体价值的稳步实现。

其次是渠道改革的顺利推进，曾经赖以成功的线下经销商渠道，在电商时代已经成为鸡肋，在多方推动下，如今格力对线上渠道的态度更加积极，“董明珠的店”有望成为重要的线上自营平台，对直播形式的运用也越来越得心应手。实际上，产品和品牌一直是格力的核心优势，在这个方面，其多年积累的产品质量和用户口碑远好于百丽。如果渠道升级的形态和效果能够逐步显现，份额、出货、调研反馈能够更加积极，格力的利润规模中枢有望快速修复。

第三是全面赋能何时在产品多元化、国际化、创新型、科技型方面落地，这个观察的信息点可以看什么时候有高瓴的专业数字化、精益管理团队能与格力一起开始工作，什么时候有高瓴的大咖像当年高瓴合伙人李良到百丽国际一样扎根一线是另一个关键。

三个关键点何时出现，各方拭目以待！