彭剑锋：企业不应把数字化和智能化当做风口 而是应作为长期战略

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“中国企业数字化转型管理峰会”于2020年10月31日在北京举行。中国人民大学劳动人事学院教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋出席并演讲。

彭剑锋表示，数字化和智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，也是企业的核心战略，“不是风口和短期机会”。

他强调，企业若想真正把数字化、智能化作为核心战略，首先必须改变成长路径依赖——机会导向。“中国企业现在的最大思维就是机会主义、注重短期”。

在其看来，如何真正确立长期价值思维，真正基于数字化、智能化，进行顶层设计与战略思维，对中国企业来讲是一个巨大的挑战。“数字化、智能化必须企业高层真正参与，必须作为长期战略投入”。

以下为演讲实录：

彭剑锋：尊敬的王司长，毛院长，各位专家，各位企业家朋友，首先祝贺两化融合的智慧管理专业委员会正式成立，也非常荣幸作为联席会长单位跟毛院长一起，把智慧管理专业委员会工作真正推动起来。

今天非常高兴能见到我们在数字化、智能化时代的真正推动中国数字化、智能化转型的政府主管领导，还有专家学者。我主要从做企业咨询的角度谈谈中国企业数字化转型过程当中到底面临什么问题，面临什么基本命题？

从企业角度来讲，确实中国企业家现在面临着新一轮的焦虑期，过去的焦虑主要还是经济下行的影响、国际环境的变化，给中国企业带来的巨大压力和焦虑。但今年开始有两个新的焦虑，一个焦虑就是从去年开始的疫情，给中国企业带来全新的压力。还有疫情催生了数字化转型，也给中国企业现在带来数字化转型焦虑。

因为我现在带了几个班，大概50-100家都是企业，30-100亿企业家，客观来讲，这些企业真正在推动数字化转型，有这方面的意识，但是没有真干，大家处于观望期。

我个人认为，现在面临三个困惑。现在数字化、智能化大家都在谈，到底仅仅是一种技术运用，还是意味着人类社会进入全新的时代，现在很多企业很困惑，如果数字化、智能化时代是一个全新的时代的话，我必须要跟进。如果数字化仅仅是一种工具或者一种技术的话，暂时先观望再说。所以这是很多企业现在所面临的困惑。我个人认为还是赞成今天很多专家学者的观点，数字化、智能化意味着人类社会进入一个全新的时代。

这个时代既关乎国运，也关乎着民族复兴。中观来讲，关系着产业的重构升级，从企业来讲，关系着竞争能力重构，以及中国企业真正的全球竞争能力。确实这个时代来讲，如何适应海量的数据化适应多场景的科普需求，价值创造方式和获取方式是一场深刻革命，也是人、机、物三元融合新的生产方式、产业组织方式、生活方式。如果判定是一个大时代的话，中国企业必须要跟进。这是企业家面临的新困惑。数字化时代，如果不跟进的话，就要被淘汰掉。

为什么现在数字化应用在加速，我认为有两大优势，一个是文化优势，中国的文化来讲都是强调整体观、利他共生思维、不二的灰度法则、圈子社区联接，某种意义上适应现在数字化时代的需求，尤其这次疫情，中国文化里生命是最重要的，对生命的尊重使得中国人为了生命可以牺牲个人隐私，可以牺牲自由。

对中国来讲，这次疫情带来了大数据的集聚，奠定了数字化推进的基础工程。但是客观来讲，我们这次的大数据的集聚，带来了我们对个人隐私权的漠视，某种意义上，带来了数据的不安全。

确确实实，我们现在所面临的既通过这次疫情加速了数据化进程，同时还有人变得越来越透明以后，是不是真的能让人带来人类的幸福生活，人类目标还是要幸福。我过去在人大读书的时候，随便一个角落里都能谈恋爱，现在哪个角落里都不能谈恋爱了，都有大数据、人脸识别，过去课堂上可以胡侃，激发思维，现在不能胡讲，都有探头、数据。

某种意义上，这既使得整个社会效率越来越高，同时带来人的某种意义上的，虽然都在说数字化带来了创新，另外一个方面，某种意义商业贿扼杀创新、扼杀人的思想。人有的时候要偷着乐的。所有都透明了，所有东西没有任何隐私了，人没有幸福感。这是我们现在所面临的问题。

中国之所以能够加速运营，因为技术场景优势，中国有规模化、数智化的场景资源优势，整个工业化体系非常完备，对于传统企业来讲，有利于场景技术的快速积累与迭代，使得中国企业在数字化时代可以实现浓缩式、压缩式、跃迁式成长。

这是现在很多企业困惑的，到底我在数字化、智能化时代，从1.0能不能移步到4.0，还是阶梯式的。问题是中国绝大多数企业连信息化都没有完成，基础的管理都没有。我现在在帮助这些企业的时候，我也是很困惑，我不断地在讲数字化、智能化，问题是我们所要做的很多工作，都是管理的ABC工作，现在提高总部的专业化，我们叫中台，中台现在所面临的问题，总部专业化人才急剧短缺，没有办法赋能，总部人才能力不如一线人才。我们现在整个薪酬体系向一线倾斜，总部人的能力和待遇都不如一线，都是能力差的人指挥能力强的人打仗，根本没有办法赋能。

整个标准化，工作没有标准化，运营没有精益化，地基不牢。我这个企业搞了数字化，整个供应链、生态不支持。但是我个人认为中国由于整个场景技术的快速积累、迭代来讲，中国企业还是可以实现压缩式成长，两步并作一步走，这个来讲，我认为再加上中国人的结构化创新能力，确确实实在某种意义上可以把弯道稍微拉直一下，弯道超车、变道超车也好对中国企业还是有机会的。到底是一场革命还是仅仅是一种技术。

刚才董教授提出来的，数字化和智能化是新一轮世界产业革命核心驱动力，是企业的核心战略，不是风口和短期机会，企业真正把数字化、智能化作为核心战略的话，首先必须改变中国企业的成长路径依赖，就是机会导向。中国企业现在的最大思维，就是机会主义，就是短期。真正如何确立长期价值思维，真正基于数字化、智能化，进行顶层设计与战略思维，我觉得对中国企业来讲，恐怕是一个巨大的挑战。像方洪波所讲的，数字化、智能化必须企业高层真正参与，必须作为长期战略投入。这是我们现在所面临问题，如何真正作为一种战略，树立长期价值认知思维。

真正推进数字化，中国企业从认知到管理到组织、人才，都跟不上，一个企业推进数字化、智能化过程当中，不进行战略、组织、人才系统创新，很难推动。另外不光是首席信息官的责任，更是企业与全体管理者，甚至所有员工都得改变。所以需要管理者观念转变、思路转型、知识重构、能力升级，需要新的管理方式与领导力。这是管理层面。

我们最近几年在推动中国企业在进行数字化转型的时候，我们目前从咨询角度来讲，最赚钱的就是三项，第一是业务量现在最大的叫做顶层设计与领导力提升计划，第二是组织变革与组织能力再造，第三是人才机制创新与人才能效提升。

我认为现在要有顶层设计，如果我们推进数字化、智能化的话。首先要重新对一个企业的价值层面的东西、价值观层面，以及战略层面，都要进行顶层设计。现实困境，现在很多转型之所以升级推不动，落不了地，没有成效，主要是三个问题——机会导向、风口投机，非长期价值主意战略思维。

没有长期的资源与人才投入，数字化部门与人才没有获得优先级的资源配置与投入，数字化部门在整个企业位置很低，没有获得优先级的资源配置与投入，没有真正作为战略投资来进行。

另外，企业对转型升级难度、长期度估计不足，战略准备不够，这是我们现在推进过程当中面临的问题。转型的信息与管理地基不牢，产业部配套，1.0到4.0到底是跨越还是一步一步走，总部要补专业课，作业要走补标准化课，整个运营体系要补精益化的课。

对转型升级，很多老板还是只听教授们讲课，觉得要搞，现在做问卷调查，没有哪个企业家不说数字化是核心战略，但是真正让他在动的时候，是不是真正想明白了，数字化是未来的核心战略，其实很多企业家是没有想明白，高层没有共识。

中国企业发展到今天所面临的最大问题就是领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后，数智化的底层逻辑缺失数字化与转型升级仅仅成为信息化和首席信息官的责任，各级管理者不承担转型升级责任，数字化与经营管理两张皮，很难实现数字化与经营的融合，现在很多企业掉入数字化工具陷阱，难以产生价值，带来新的增长，因为我也跑了很多传统企业像数字化转型一些典型企业，但是客观来讲，除了个别企业外，多数企业的经济效益都不好。

我跑了两个最知名的所谓数字化转型做得最好的企业，我每次去问老板，每年利润多少，但是老板从来不谈利润，因为他现在不赚钱。美的这几年通过数字化转型还是提高了盈利能力，传统企业里，美的是一个典型。

其他企业客观来讲通过数字化转型，最终的核心还是要提高效率、盈利能力，实现企业增长，如果数字化转型以后，效力没有提高，盈利能力没有提高，企业没有持续增长，说明数字化转型没有跟经营管理真正融合到一起，还是两张皮，没有真正产生价值，带来企业新的增长。

还是要灌输企业家要有长期价值主义，要对数字化、智能化要有新的顶层设计。我们现在推出基于数字化的新领导力发展计划，包括企业高层领导团队，三大转型、六大新思维、六大新领导力，从咨询公司角度来讲，要推进数字化转型，首先是企业家和高层领导力必须要转型，如果高层的思维不转型、领导力不转型，光靠信息部门推动，很难推动。

高层领导要完成系统思考，对企业在数字化时代的使命追求与核心价值体系，要进行重构。同时真正要把数字化，不是一种风格，要有长期价值思维，真正确立数字化时代的宏大长远目标追求，长时间为数字化去奋斗，心无旁鹜，而且推动数字化要有足够的耐心和定力。否则就往回缩。现在在企业里推出长期价值主义的十大特征。尤其在数字化上要真正不仅仅喊口号，舍得投、连续投、长期投，建立新的规则，建立产业生态的话，一定要让生态赚钱。

还是要真正围绕客户价值进行，真正回归到客户价值，整个企业要有耐心，要沉下来，深耕客户价值。公司的治理最终再数字化，最终还是回归到产品，同时要有自我批判的精神。

对企业来讲，推出所谓企业面向数字化时代持续生长新的系统思考，重新思考使命、愿景、核心价值体系，重新思考数字化时代要确立什么样的价值观与经营原则，商业模式创新如何成长，核心逻辑如何重构，打造什么组织，构建一个什么队伍。顶层设计主要做好上三路、下三路，上三路：使命、愿景、价值观，下三路：组织、人才KPI，如何把未来发展绩效落实到绩效体系上。

现在推六大新思维，战略上真正从连续性思维走向产业生态思维，真正如何建立平台，人才组织关系，要走向合作伙伴关系，领导方式要从威权走向赋能，产业要素必须开放，产业要素社会化，最后才会真正实现运营的数字化，企业高层要实现六大新思维，企业真正要从经营产品到经营用户，从经营市场到经营数据，从经营企业到经营生态。

首先高层要实现这种转型，同时在新领导力要素上，我们现在很多高层领导对数字是陌生的，如何提高他们愿景的感召力、生态跨界融合的领导力、赋能服务的聚合力、数字化分析与决策能力，数字化描述、沟通协作力，数字化应急处变能力，这些能力对于中国的企业家其实都是全新的需要升级的能力。

这是从顶层设计和领导力要素来讲。

另外如何进行组织变革与新能力的建设，因为在整个推进数字化过程当中，我们所面临的困惑就是，传统组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机制僵化，整个组织机制不支持。

传统的金字塔组织结构不适应，组织如何真正走向点滴化，如何打造平台化+分布式组织模式，我们帮助很多企业推进过程当中来讲在做的。美的前几年改革，很重要的是总部平台化建设，叫做十大管理平台体系建设，而且平台，尤其是如何构造强大的中台，这些中台跟一线事业群到底是什么样的关系，过去是管控关系，未来是内部交易关系、赋能关系、资源配置关系，涉及到企业的内部协同，以及内部生产关系的一场系统变革。

整个组织结构必须要构建平台，我们现在很多企业来讲，还是传统的组织结构，没有真正构建起赋能平台，美的在改革过程当中，业面临着，把过去各个事业部的能力，现在提到中央总部的话，涉及到专业人才队伍问题，涉及到这些平台怎么定位问题，涉及到平台跟事业之间，平台是利润中心还是成本中心还是虚拟中心，涉及到公司治理、管控体系系统变革。

我们在企业来讲，现在也是强调几个方面，一个方面就是如何来构建这种系统的平台体系，如何能够打造一个企业的提升总部中台数字支撑与专业化赋能能力，需要下沉一线集成综合作战能力。

现在很多企业可能在上升能力，但是下面的集成综合作战能力没有。因为我在海尔也是做过十年的董事，我一直说海尔的张总变革思维十分超前，他的管理理念也是全球领先的。海尔跟华为相比，海尔的自主经营体有的时候很难获得总部的赋能支持，但是华为的铁三角是能够无条件地互换炮火，无条件获得总部支持。总部的赋能能力，通过什么机制，使得一线真正能够互换炮火，像美军改革，其实八九十年代，美军做了几项大改革，一个就是信息化，一个就是养兵用兵分离，专业化资源的配置，叫养兵，通过专业化来完成的。用兵是一线，养兵、用兵两条线分离，养兵要专业化，一线打仗的时候，真正互换炮火，需要兵及时输送到前线去。

人才队伍上，加大复合式人才培养。

运用新技术，改造传统的业务流程。工业化业务流程来讲，改成智慧工作流程，现在对于我们的业务量最大，如果把传统的业务流程真正改造成智慧，打造智能工作流程，这是现在所面临的工作量最大的问题。把传统的业务流程体系改造成为适应现在数字化、智能化运作的智能工作流。这是现在面临的很大问题。

关于中台定义，到底怎么定义？我们在南钢来讲，如何对中台进行定义，实现数字化技术支撑+专业化赋能，兼顾共享服务组织，这是业务中台、管理中台、数据中台，如何进行定义，如何重新确定他们的功能，对于中国企业来讲，其实难度也是我们在推进过程当中，现在面临很大问题。

我们现在所面临的问题，有思想没有数据，很多有数据无思想，不知道怎么用，另外总部要赋能的话，总部凭什么赋能，涉及到总部的绩效体系，总部的赋能如何来迭代问题，如何让大家愿意创新、积累，涉及到组织机制、人才机制的系统变革与创新。

整个组织如何去中介、去边界、去戒律、全威权、去中心化，适应新时代的要求。

组织机制创新与组织分为以及工作场景再造，提高组织温度。现在搞数字化，我们现在面临问题，光靠数字化进行管理，实际上没有温度。过度的理性使得整个组织缺乏活力，所以如何来创新组织氛围，如何进行工作场景再造，提高组织温度，这是数字化推进过程当中，组织所面临的问题。

激活组织，提升组织新能力，包括企业自主经营能力，自动耦合协同力，自发修复与代谢力，自我调节平衡力。的像华为提出的，用熵减与开放持续激发个体创造活力，打破平衡，实现熵减。这是面临大问题。整个组织机制来讲，如何激活组织，如何使整个整个组织更加开放，防止熵增，不断地打破平衡。这是现在组织上所面临的问题。

所以我们也是提出来数字化、智能化组织变革48字方针，生态布局，网状结构，数据驱动，平台管理，责任下沉，权利下放，领导赋能，自动协调，独立核算，分布经营，共识共担，共享精神。

同时企业要打造新的领导力，就是我们叫六大能力要素。实现数字化、智能化最大的困境还是人才问题，数字化所需要的顶尖人才短缺，人才机制必须要有足够的包容性，中国企业推进数字化、职能化时代，所面临的最大问题就是人才机制必须要有足够的包容性，我们传统的企业所面临的最大问题，就是我们不允许人才犯错，现在必须要有容错机制，整个人才机制必须要变，过去传统企业就是KPI。现在很多大数据下创新性人才来讲，不能用KPI，尤其底层算法的人员，KPI不出来的，或者用OKR也不行，这里面整个考核机制、管理机制、人才机制都要发生系统变化，另外用数字化、智能化，必然要减人，减完人到哪里，我们现在所面临的问题就是冗员和人才短缺并存，企业人才没法退出，现在搞数字化、智能化，人才要换一代。

高层90、80后占1/3，强制性人才结构要年轻化，人才结构要跨界，现在传统人才结构太单一，学农业就是学农业，学化工就是学化工，人才不能跨界，没有办法适应现在数字化、智能化时代人才的要求。

推进数字化、智能化，多出来人怎么办，怎么退出转型问题，还有领导力问题，大家对数字化智能化有热情，但是大家不投入，大家很怕数字化、智能化，因为数字化、智能化，一个是对大家这种观念、能力都会提出全新的挑战，而且数字化、智能化以后，替代很多工作，所以对于企业来讲，所面临的最大问题就是如何敢担责，推动数字转型，最关键的是企业家和企业高层是不是真正敢担责，能够担当变革的责任，这是我们企业在现实推进数字化过程当中，所面临的一些困惑。

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