马明哲：改革先行者

来源：中国保险家

作者：赵辉

在深圳经济特区成立40周年之际，华为、平安、招行等一批企业在深圳“敢想敢试”的环境下，践行“时间就是金钱、效率就是生命”的改革创新精神，已成为行业翘楚、商业标杆。伴着深圳的起飞与繁荣，中国平安董事长马明哲身上的变革者特质也成为深圳精神的一个生动写照。

“面对剧烈震荡的外部环境，对于一家企业而言，要么主动改革，你就会驾驭环境，要么因循守旧，就会被环境所淘汰。”

随着企业的成长壮大，不可避免地要面对一次次改革，此时考验领导者的是时机的把握，如何先人一步，乃至半步？三十多年来，马明哲领导着平安一直在做这样的努力。

“ 艰难困苦，玉汝于成。没有艰辛就不是真正的奋斗，越是困难越要坚定不移地推进改革。改革就是平安目前最大的历史任务和奋斗方向。”在最近一篇文章中，马明哲指出。

此时的平安正在进行新一轮寿险改革。2019年11月，中国平安成立寿险改革领导小组，马明哲亲自挂帅，平安寿险从产品、渠道、数据化经营三个方向开启转型，规划了15个改革项目。这次改革涉及到了平安寿险的商业模式、管理模式，乃至最核心的基本法层面。

由于寿险是平安的核心业务，改革意味着非常大的风险。正如马明哲所指出的，改革的难度前所未有，改革的深度行业罕见，但“我们依然充满信心”。事实上由于改革的不确定性，大部分企业往往在原有经营模式面临重大危机之时，才被迫改革转型。但是，仔细看平安的业绩，却并非如此。这几年，平安收入和利润不断增长，2020年度《财富》世界500强排行榜揭晓，中国平安以1842.8亿美元的营业收入位列全球榜单第21位，较去年又上升8位。

虽然疫情的冲击下，上半年寿险新业务价值同比下降24.4%，内含价值营运回报率也同比下降9.7个点，但平安寿险及健康险业务归母营运利润仍然同比正增长6.6%。

如果剔除疫情影响，平安寿险还有很大增长空间，远没有到山穷水尽之时。尤其在平安两年前开始酝酿，尝试改革时，寿险业务的增长态势更为旺盛。

据了解，平安这次改革，自省、自查出四大改革方向。一是队伍，销售队伍素质良莠不齐，基础管理和培训效果有待提升；二是产品，需要持续完善“产品+服务”体系，运用“产品+科技”充分赋能销售与运营 ；三是管理，需要提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力；四是文化，务要铭记初心，永葆品质为上、勇攀高峰、危机意识及拥抱科技的文化。

这意味着平安寿险的发展路径将从原有的人力驱动，到产能驱动、科技驱动、管理驱动、服务驱动之路。这对于原有增长模式是一个根本性的改变。

此时，许多传统险企们还没有意识到改革的迫切性，它们还停留在原有人海战术的路径依赖上，领导者们正盯着业绩增长和市场份额上，忽视了潜在的危机。

而在原有增长红利还可挖掘，领先优势依然强劲的情况下，马明哲带领平安先人一步地进行自我革命，全面实施了寿险改革。

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当先人一步成为一种习惯

事实上，在平安三十多年的发展历程中，这种先人一步的改革并不罕见。马明哲在2008年平安年报中，提出希望平安成为“中国领先的个人综合金融服务提供商”，在此前后，整个平安开展了轰轰烈烈的综合金融改革，马明哲称之为“万佛朝综”。而当时传统寿险业还处于野蛮增长，跑马圈地阶段，平安的寿险业务也处于高速增长时期，综合金融似乎是个遥远的命题。

综合金融改革是一个投入大，周期长的工程，初期会给金融机构带来较大成本压力。不仅如此，对于后台作业的流程化、自动化、标准化、工厂化的要求，对于企业内部协同的要求非常高，国际上综合金融失败的案例很多。此前平安的各种能力都不完全具备，如果做综合金融，可谓风险极高，难度极大。

但是马明哲决然地向这一方向迈进，从组织变革，到大后台集中，到“一个客户、一个账户、多个产品，一站式服务”体系的打造，经历数年，重塑平安业务体系，最终实现了综合金融的模式。

2014年前后，当平安正在收割综合金融带来的红利时，当寿险面对市场与政策利好，进入爆发式增长时，马明哲又开始新的改革，决然拥抱“互联网+”，做“金融+生态”战略探索。

从2011年到2014年，平安集团围绕“医、食、住、行、玩”等需求，从生活切入，搭建互联网金融平台，初步形成了“四个市场、两朵云、一扇门”的战略体系，开启综合金融服务与互联网金融平台深度耦合的2.0时代。2017年，平安确定科技驱动战略，到今天，平安下一个十年战略演变为“金融+科技”与“金融+生态”。

从传统的金融巨头到科技企业，平安又发生一轮新的巨变。这意味着平安发展动力的重塑，其中的艰巨性可想而知：金融文化与互联网文化的融合、巨大的科技投入、各个业务板块的震荡磨合、内外部的质疑，每个都是一个复杂的问题。但马明哲却坚持用了近十年的时间来谋划和推动此事。

这种先人一步的事例还有很多，1988年，平安刚成立不久，主流电脑还是286配置的时代，马明哲在央行来考察时就说要让平安所有人都用上电脑。上世纪90年代末，互联网大举进入中国，门户网站也才刚具雏形。1999年，平安成立了PA18网站。当各个保险公司还以国内高管团队为主流时，平安率先打造了一个国际化的高管团队。

从平安历史来看，先人一步的改革从偶然的行为，变成持续的现象，正是这种先人一步推动平安不断重塑自我，从一家传统保险公司变成一家科技驱动的金融巨头，引领着行业发展。

背后的秘密

我们观察，很多企业改革往往是反应型改革，而平安的改革则往往是领跑型改革，为何如此？

危机感驱动

“平安的创新，不是为了创新而创新，而是来自于市场瞬息万变、优胜劣汰带来的深刻危机感，这已经成了平安文化的DNA。”“危机感”是马明哲在每年的新年致辞中说得较多的关键词。作为从深圳这个改革开放前沿阵地起步的企业家，马明哲自己的身上充满着强烈的危机感。

这种危机感促使他保持鹰般的视觉、狼般的嗅觉，敏锐地捕捉危险的信号，迅速做出判断，进而快速而主动地领导企业改革。正如他所说的，一个公司发展到了三五年，如果不折腾，肯定会遇到天花板。

“在集团内部来说，即使是业绩好的公司领导也常会受到各种的鞭策，集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续，是否会有一些跨界者忽然间闯进来，把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给到平安的管理层巨大的压力，大家都需要思考什么是我们的护城河，这个护城河是否足够深。”平安一位高管曾经说过。

比如，综合金融变革中，马明哲曾颇有紧迫感地告诉高管们，“按照老观念、老方法，非要区分保险模式、银行模式、证券模式，毫无意义。如果自己不改变、不转型、不革自己的命，很快会被市场、竞争者革命。我们没有任何选择和退路。”

2013年，面对互联网巨头迅速壮大，给传统企业带来巨大挑战的情况下，马明哲在元旦致辞中指出，“现代科技企业进军银行业的脚步在不断加快。一旦‘准入’政策限制得以突破，他们将快速抢占市场，对传统金融业形成势不可挡和毁灭性的冲击。平安未来最大的竞争对手，不是其他金融企业，将会是现代科技企业。”于是有了后续的综合金融服务与互联网金融平台深度耦合的变革。

本轮寿险改革也来自于危机感的驱动，正如马明哲撰文写到的那样，“2020年也是平安的改革年，历史上伟大的变革往往始于动荡的环境，危机中经常孕育生机，平安的寿险改革就在内外部的巨大挑战中破浪开局。”

危机感驱动下，他发现“在新时代的背景下，寿险传统模式的健康可持续发展面临巨大挑战，宏观环境、消费者需求、人口红利以及科技应用的飞跃都对保险行业的发展提出了更新、更高的要求。不破不立，破而后立，公司内部在经营管理、产品设计及渠道建设等方向上也亟待调整升级，平安必须进行全面的寿险改革。”

前瞻力指引

金融圈里流传一句话：如果想要知道未来金融商业的发展，去看马明哲做什么就知道了。能有如此高的评价，折射出马明哲极强的战略前瞻性。这种前瞻性让平安能够成为改革的领跑者。

上世纪90年代，马明哲就预先看到混业金融模式对于全球金融企业的巨大颠覆性。1999年元月召开的系统会上，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话说：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”

通过长期的实践、学习与思考，马明哲形成了对于金融保险业系统性的理论思考框架，据了解，他曾出版《中国保险市场研究》、《繁荣危机：论中国保险体系改革与发展》等著作多部，合著、编著金融保险著作多本。

在这个大框架下，马明哲总是尝试着按照十年，二十年的周期规划战略。

马明哲具有强烈的学习精神，平安流传他的一句话，“昨天的马明哲管理不了今天的平安。”在整个平安发展中，马明哲非常善于借助外脑，从引入摩根和高盛两家顶级投行入股，到引入麦肯锡咨询服务。如他所说“如果河上有桥，我们干嘛非要摸着石头过河，付一点儿过桥费，既节省了时间，又降低了风险。”“河水湍急，我们为什么不请懂的人搭座桥，帮助我们过河。”

在这个逻辑下，平安的战略在大的框架内，不断地矫正，根据外部环境变化进行改革调整。企业的发展也是步步为营，脉络清晰，与时俱进，一点点编织成今天的图景。

按照马明哲的规划，平安发展至今可用十年为界，划分出四个阶段。第一个十年先是做保险，第二个十年是综合金融，第三个十年，开始做金融+科技。而未来十年，平安要做金融+生态。这种战略穿透力在金融业非常罕见。

当然，这种前瞻性很大程度上来自于他亲力亲为的实践和探索。马明哲会全面参与到战略的制定中。平安的一位高管和马明哲共事多年，他介绍说，“在平安，有马总参加的战略会、头脑风暴会议，一年可能会有几十场，甚至上百场。”据介绍，马明哲为了做一个未来五年的规划模型，一共开了187次会议，最长达4个小时，最短为2个小时，反复讨论，反复推演。

其实，当前的寿险改革也来自于马明哲对未来趋势的洞察，如他所说“数百年历史的寿险传统模式正在经历全面升级和迭代，而平安在进行的改革，正是引领世界百年寿险销售和经营的革命。我们的目标，不仅是要成为规模最大的人寿保险公司，更要成为市场的龙头、行业的标杆、客户的首选，打造全球领先的人寿保险公司。”

今天，随着平安组织能力的进化，马明哲得以从具体经营中抽离，专注于探索平安的未来。此前，中国平安召开第十一届董事会第十五次会议并决议：为配合公司战略转型升级需要、加强“执行官+矩阵”集体决策机制，聘任姚波出任公司联席CEO。同时，平安创立32年来的掌舵人马明哲辞任CEO，继续担任董事长。这就使得他得以从企业日常经营活动中抽离，专注于战略的探索与方向的矫正，寻找未来的变革之路。

试错精神激发

马明哲身上有着强烈的探索和试错精神。他曾经说过：“站在岸上的人永远学不会游泳，呛水不怕，关键是呛水之后，我们能否提升游泳技能。”无论从早期引进国际高管人才，引入电脑，还是做大后台集中，或是探索金融科技生态，平安都是第一个敢吃螃蟹的企业。正所谓“不破不立，破而后立。”

在他看来，这来自于“敢为天下先”的深圳蛇口精神，他把平安当作是蛇口的孩子。他曾说，蛇口精神能保存多久，平安未来就能走多远。

但毕竟试错是有风险的，平安历史上就出现了投连风波、PA18战略失败等问题，但是面对这些风险，马明哲形成了自己的一套方法论，这给平安试错的底气。那就是战略的持续迭代。

对马明哲而言，改革不是一劳永逸的事，而是意味着不断试错和迭代，才能最终走上正确的路。“平安战略的迭代速度极快。马总要求传统业务三年一大变，一般业务一年一小变，创新业务每月都要变。”一位平安高管说。从2015年，平安互联网金融板块的整合，可见一斑，2015年，中国平安内部的互联网金融板块经历了多轮整合，3月，平安普惠金融业务集群成立，陆金所剥离P2P业务，将其并入普惠；7月，平安付和万里通合并；8月，平安普惠又并入陆金所控股，成为其全资子公司。

在快速调整中，平安保持了战略的弹性，不断校准自己的方向感，避免了对于企业有着重大影响的长期战略失败。这也是改革者自信所在。

“没有试错精神，企业的改革就成为一句空谈。”如马明哲所说。

责任编辑：王进和