大搜车姚军红：公司发展并不一帆风顺，创业者一直在凝视深渊

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从最初的二手车辆寄售模式到转型二手车商SaaS服务平台，再到与蚂蚁金服合作推出新车交易和金融服务平台“弹个车”，大搜车的发展并不是一帆风顺。但作为一名连续创业者，姚军红早已淡定，因为“创业者一直在凝视深渊”。

来源：《中国企业家》

文｜《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑｜李薇

原标题：大搜车姚军红：创业者一直在凝视深渊

“老姚”是外界给姚军红的亲切称呼。他能和脖子上挂大金链的车行老板们喝成一片。没和他接触前，人们常会以为这位“路子野”的创始人会散发出一身江湖气。但事实上，这位连续创业者柔声细语，谦逊温和。

大搜车不是“老姚”的第一次创业。在此之前，他开过专卖机票的票务公司，本来一路顺风顺水却遭遇了“非典”，公司受到了巨大的打击；结束公司后他参与创办了神州租车，主管融资营销市场公关和车辆管理，进入汽车行业。

2012年4月，神州租车暂缓上市进程，媒体猜测纷纷。不过在内部，大家清楚上市只是暂停。三个月后，华平投资到账神州租车那天，姚军红却出人意料地和陆正耀提了离职创立了大搜车，“再不出去干二手车就晚了”。

从最初的二手车辆寄售模式到转型二手车商SaaS服务平台，再到与蚂蚁金服合作推出新车交易和金融服务平台“弹个车”，大搜车的发展并不是一帆风顺，姚军红说：“创业者一直在凝视深渊。”

以下为姚军红口述，经《中国企业家》整理编辑：

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2012年7月，华平投资到账神州租车那天，在电话里，我跟陆正耀说，我要走了，准备去干二手车。后来，我放弃了期权，拿着打了7折的股权离开。当时，神州已经在筹备上市了。

为什么要这么坚决地出来做大搜车？其实有几个原因：

首先，在做神州的时候，我得出一个答案，租车这个产品其实就是两张表或者两种运营，一个是资产运营，什么时候买，什么时候卖，这张表我叫它资产配置表；另一个是你用多少员工去服务你的顾客，我叫它人力资源配置表。

第一张表全球差异能达到13%，这非常夸张，相当于一家公司的净利润比另一家多13个点。而第二张表，最大差距是5%。租车生意的底层是二手车，理论上讲，两者是同样的报表，我去干个20年，把二手车卖好了，把全球的租赁公司都改造一下，就能够赚钱。

另外，出来创业也和我的性格有关。

最早的时候，我创业是利益驱动，什么赚钱做什么。但后来也发现天天逼着赚钱，老是容易赚不到钱。2004年左右，我开始进入着眼看需求再考虑赚钱的阶段。当时我觉得一个企业的存在是因为社会需要，人们有需求。

变化的契机是和阿里巴巴的接触有关。2013年，我和阿里巴巴的HR聊了很多，我开始反思一个企业和它的产品，以及社会责任感之间，到底是什么关系？

我这个人不看书，这么多年我都养成不了看书的习惯，基本上除了教科书和武侠书以外，我看过的书特别少。如果一个问题出现了，我也不会去问别人要答案，因为我觉得这样的做法实际浪费了一次自己成长的机会。

不过，我喜欢琢磨。如果遇到问题我会琢磨周边的知识，去学习，然后去解决它，解决它这类认知结构的问题。做大搜车的这段时间里，我们遇到了各种各样的问题。很多时候，这些问题只有创业者才能相互理解。

前两天，我同事给发了一篇文章，叫《创业者一直在凝望深渊》。外人会觉得你的公司很好，很风光。但实际，你的公司可能随时死，每个时候都有可能在悬崖边上。

先摸地基再摸高

刚创业时，我只是进入了二手车行业这栋大楼，我只有一点点想法，没有团队，没有PPT，遇到什么问题就开始琢磨往哪个方向不断迭代。

我们做不同的业务的时候都会想，业务最底层的东西是什么？我把一个行业比喻成一栋楼，其实我们一脚踩进去，最初都不知道自己在做什么，要经历一个慢慢探底的过程。我总结为，先摸地基再摸高。把地基掀起来，占了之后再摸高，我到底能够盖10层，还是20层，这是一个摸高的过程。

我刚进入行业的时候，把美国所有做二手车相关公司的业态做了分类。后来发现，类似B to C做网站招揽顾客或者B to B做拍卖类的公司都没跑到C轮。所以我还没有可以复制的商业模式。那么还剩下的，是结合互联网的线下零售店，也就是我们后来说的“新零售”。

当时，我在北京做了一家门店，2万平方米，总共能放598台车。几个月时间，我们月交易量做到三四百台，实现了盈亏平衡。但整个市场处于卖方市场，门店很难做成连锁。

我问了很多做零售的人，他们跟我说，零售背后的核心是坪效和人效。我发现，这个背后其实是人做评估的能力，如果100个人到店，你能给每个人匹配他的需求，就根本不用去算坪效。

于是，我觉得一个二手车零售店的后面，还有一些数据匹配和交易能力。我既然自己不能去扩充，开很多的店，但我们可以去为未来方向做准备。

2014年，我们经历一次“转型”。我背着团队悄悄开发了一个APP，一个to B的交易平台。我不敢跟团队讲，因为我也不知道这个东西是不是有用，也压根不知道它怎么赚钱。这个APP是纯粹基于我的逻辑判断做的，上线后，当然后期的表现也验证了它的确打动客户的核心需求。

这中间还有一个小插曲。平台上出现了很多虚假数据，为了治理虚假数据，我们也用了很多招。如果我搭起来一个交易平台是没有信用的，交易平台是不值钱的，所以这个事情必须解决。答案在哪里呢？我从车商身上找答案，车商会不会骗客户？会。车商会不会骗同行？会。但车商骗不了自己。

从最初的二手车辆寄售模式，到2014年上线“车牛”“大风车”，转型二手车商SaaS服务平台，再到2016年与蚂蚁金服合作推出新车交易和金融服务平台“弹个车”。大搜车就是这样一路不断地探索走过来。

不要和团队讨论宏观战略

2004年的一天，我和陆正耀在办公室抽烟，回顾自己的创业人生。我觉得人到世界上走一圈总得有点什么，我们当时的结论是，在社会上有个商业符号，你死了，它还在。但在2017年左右，我突然发现盯着符号这个目标不对。如果我们不能解决组织问题，怎么去传递呢？我们这帮人走了之后，我们的企业都没了，组织是商业符号的基础。

所以，我们做了公司的组织框架。我会跟同事讨论市场分析、原点目标、策略规划，这也是我们总结出来的三步走策略：找原点、定目标、试策略。

进入一个市场，去看这个市场有没有建立根据地的原点，有了原点之后，再去定目标，看这个原点能延伸的价值网络。原点和目标确定之后，可能100种方法能走向目标，所以要在策略做减法，形成规划定义的组织结构。

我把战略分为宏观战略和微观战略，不要跟团队讨论宏观战略，但微观战略是既定方向下的战略调试和执行，这是一定要和团队讨论的。为什么这么说呢？宏观概念是无中生有的概念，方向性改变的调整。

我说不要和团队讨论战略，是指的我们要把执行者和思考者分开。如果做成一张混搭网络，会产生很大的执行力消耗。董事会适合讨论宏观战略，我也会借助外界的一些大脑，我会自己去学习，去思考这方向。

当然，大搜车的业务拓展有三个原则：第一原则，业务里所有可以数字化的地方全部数字化，因为数字是资产；第二，将所有人力资源配置的生意社会化，不自己干，聚焦到在线资产配置里；第三，但凡确定是基础建设的东西就不考虑是不是人力资源配置，都要自己做，否则就没有了核心竞争力。

这与我一直思考的互联网核心本质相关。互联网改变商业的本质是：在线资产配置替代人力资产配置。在线资产配置的第一步是资产数字化，第二步是资产协作化，第三步是智能化。未来，汽车产业会慢慢被互联网改造，把那些闲置资产挖掘出来，让产业效率越来越高。

最早的互联网在金融，它的核心是把资产数字化，所以第一代互联网是金融企业。第二个就是信息，就是我们所说的互联网。今天是什么？人力资源配置我减到最低。

我认为，目前很多互联网公司只是运用数据优化了自己的企业网络，还停留在上一时代的创业模式，如今最大的创业机会就是，运用数据基于虚拟网络构建新型生产关系。

互联网是什么，我还没想清楚，但是互联网改变商业的本质，我想清楚了。CEO们要养成自以为是的性格，当然不是说跟别人交流的时候自以为是，而是你自己永远都要寻求答案，不用太在乎别人怎么看你。