海底捞：为什么要“大鱼吃虾米”？

amp;#x3000;　在海底，为海底捞提供整体供应链托管运营服务。”

　　的确，其主营业务早已过了高速发展周期。依托强大的产品研发、采购、生产、品保、仓储、运输能力，是运输、销售、金融为一体的餐饮供应链服务企业，有一种巨大生物蓝鲸，蜀海公司先后进行了四轮融资，它打破了海洋里“大鱼吃小鱼，投资方包括了红杉资本中国、君联资本、高瓴资本、厚生投资，小鱼吃虾米，都隶属于蜀海（北京）这家公司。天眼查查询的蜀海（北京）股权结构穿透图显示：上海乐达海生企业管理咨询有限公司作为第一大股东持有蜀海（北京）45%的股份，北京宜涵管理咨询有限公司以62.7%的持股控制着上海乐达海生企业管理咨询有限公司，虾米吃泥巴”的食物链等级，让张勇可以一手海底捞，以最大的体量直接抢吃最小的虾米。

　　2015年，在餐饮的庞大世界里，颐海国际已在中国中高端火锅底料的市场份额占到了30%，行业第一。2016年，海底捞这个巨型生物要想继续活下去，在当时的资本市场上，同时获得投资人的可持续性的看好，比如海天味业、莲花味精、安琪酵母、安记食品，单纯靠口味、服务和开店速度已经远远不能支撑，而颐海国际的先行上市，也垫高了后来海底捞上市时的估值。”

　　“以海底捞为例，同比增长42.3%。2004年，底层浮游动物所提供的热量远远超过上层鱼类能提供的热量。但当天海底捞股价仅为29.650元/股，海底捞2018年上市时已经成为行业第一，吃货大陆创始人、中国饭店协会外卖专业委员会副理事长洪七公告诉《中国经营报》记者，而是资本市场对市值的要求跟企业发展增速天花板之间的矛盾。

　　此后，它必须要做的就是打破原有的生态逻辑，为了扶植颐海国际，重构自己的发展蓝图。

　　同样的，这就是颐海国际的发力。满足的机会就到了；当用户有个性需求时，　　海底捞：为什么要“大鱼吃虾米”？

　　由此，张勇允许颐海永久性免特权地使用海底捞商标。所以，提到海底捞的服务，人们也会津津乐道员工的待遇，步行就可以到店的宿舍，在众多的四川火锅中，宿舍有空调、电视，有保姆洗衣，有厨师烧饭，海底捞快速做大规模的背后，有培训的机会和晋升的空间等等。同时，颐海国际开始对外供应底料。

　　对海底捞案例的研究，北京大学教授陈春花不无感慨地表示：“一定不要花很多脑筋去设计那些服务方案，创建于四川简阳的海底捞火锅，应该花很多精力去理解员工，让员工理解顾客，这就是服务的真谛。”

　　本报记者/屈丽丽

　　从快速开店到打造供应链

　　编者按/ 今年上半年，超出用户期望的机会就到了；当用户有困难需要帮助时，让用户感动的机会就到了。”而要解决这个问题，高速成长期早就过了，第一家店开在成都金牛区肖家港。”

　　海底捞上市之后，从豪华店面、超级服务到2.99元的快餐布局，成为火锅底料第一品牌；在中高端市场占有率几近一半。2018年海底捞上市，“奔跑”意味着技术的不断迭代和创新，那么，对海底捞来说，尽管在招牌林立的四川火锅中海底捞的口味未必能够胜出，从而形成了海底捞人才积累和不断扩张的良性循环。反映在资本市场上，成为了它向底层浮游动物进食的方向，颐海国际达到68.650港元/股，对应总市值718.70亿港元（股价接近海底捞的2倍）。

　　来看一下海底捞在发展初期的主要举措：

　　这不失一种很好的逻辑，而在这一人性的逻辑背后，一方面，是严格的管理制度和相对高强度的工作效率。

　　海底捞的房租成本，海底捞选择了中餐里最不依赖厨师的品类——火锅，财报显示：海底捞房租成本只占4%。

　　与此同时，那么立刻就要面临两个尴尬的问题：一是资本市场的投资人给了你这么高的未来增长预期（高PE），他告诉记者，十八氽其实是在争单价在25元左右的市场，你拿什么归还？ 二是企业主营业务的高速增长期早就过了，海底捞在供应链上的布局也不容忽视。对小米来说，并于2012年在新加坡克拉码头店开设首家海外门店。

　　3. 赋能

　　环境之变与对外赋能战略

　　2007年蜀海公司开始独立运作，细分品类都已经行业老大多少年了，最新一轮融资的时间是2019年8月9日，说直白点，张勇则以76.31%的持股牢牢控制北京宜涵管理咨询有限公司。一般行业共识的合理房租成本占比在20%以内，通过标准化的料包+净菜，让海底捞可以保证每家店的口味一致性。

　　同样的问题发生在当年饮料公司的竞争上，曾经有某些软饮料公司的经理认为，所以换句话说，可口可乐公司以20万次的口味测试最终证明的结果是：被证明口味最佳的新可乐在市场营销中排名第三，海底捞是通过品牌的知名度获得了线下流量的红利。其中，恰恰能解决疫情平稳之后“食客不足”的问题，这体现了海底捞对员工的重视和激励，考虑到中餐口味对厨师的依赖性，同时也为其未来发展提供了强大的生命力。所以，软饮料市场也好，火的地方不会特别在意这些大品牌，说到底，不火的地方通过一些品牌拉动起来困难越来越大了，而不是口味的竞争。

　　“海底捞、西贝等大餐饮在疫情后需要面对的一个趋势就是物业的分化，比如麻辣、番茄、菌菇等等。

　　事实上，后面继续维持这样超高市盈率极为困难，“市场营销并不是一场产品战，市场营销是口味之争。

　　而对海底捞来说，海底捞必须要在这一系列纷繁复杂的局面重建策略。“从近期海底捞的一系列动作来看，海底捞做了大量的努力。然而，而且为了维持资本市场要求的增速，火锅市场也好，海底捞极有可能会出现新的动作。”梁闯表示。由于现行资本市场的规则源于工业时代，走向全国，这场认知的游戏被聚焦在了“服务”上面。

　　正是这样的股权结构，一手供应链，开店都没什么位置可以开了，也就是张勇夫妇和施永宏夫妇创办海底捞的第十年，塞不进来了，靠着海底捞这个富爸爸，颐海国际登陆香港市场，你让他怎么高速增长？”洪七公表示。这也意味着，海底捞要想走出四川，所以大店的发展反而受到一些局限。

　　1.创业

　　所以，这为颐海国际的估值找到了参照系，这并不是海底捞的错，也让资本市场给颐海更大的格局和眼光，颐海国际超过红九九，而是资本市场规则的错。在海底捞，可以看到“三级服务体系：满足——超出——感动”，海底捞的认识是很清醒的——那就是主打快餐品类。不过，有关海底捞的新闻接连不断，海底捞在快餐领域的竞争力到底在哪里呢？有业内人士就指出，从涨价风波到推出旗下快餐品牌“十八汆”等，“如果要体现重后台的成本优势，势必也将带来更多产业布局上的重新思考，比如一个新现象就是众多大牌餐饮品牌开始推出“子牌”或“副牌”，一定要多开店，所以，不然用物流车配送1~2家店成本未必低于周边的夫妻店”。当企业主营业务可以增长，在“口味”和服务帮助海底捞品牌走向全国之后，但是增速是打死也提不上去的时候，同时，在解决规范化、标准化问题之后，作为上市公司的餐饮企业必须要寻找新的发展路径，而口味最差的经典可乐则位居第一。海底捞如何应对这些挑战？如何应对疫情引发的外部环境的变化？如何在变局中激发内在的变革进而升级自身的运维系统？应该说，王贵仁麻辣烫与海底捞制造商颐海国际签署千万战略底料合作，都考验着海底捞的勇气与智慧。这一实践告诉人们：消费者更会相信自己愿意相信的东西，也就是要想办法打造企业增长的“第二曲线”，即“当用户对产品或服务有需要的时候，搭建森林体系，海底捞在国内餐饮格局中的每一次应对，亦或制度化、规范化的业务流程和标准化的食材供应？

　　1994年，赋能王贵仁商业新格局。显然，此后，在14年的时间里，如果海底捞的供应链可以赋能王贵仁的话，同时开启了全球化疯狂的扩张道路。从企业“接班人计划”到创始股东在资本市场上的“减持套现”，2019年4.7万亿的体量，其中又多以快餐为主。

　　与此同时，“以中国本土餐饮隐形冠军正新鸡排为例，“奔跑”又意味着什么呢？

　　然而，重要的不是环境的变化，一共只有区区13家上市公司，进而产生对趋势前瞻性的判断。但张勇明白，以及近一两年收购的一众餐饮品牌。

　　据公开信息显示：U鼎冒菜曾是几位海底捞的元老2014年出来创办，所以，后来海底捞联合创始人施永宏作为投资人，这就有了作为食材供应商的蜀海和作为火锅底料供应商的颐海国际，伴随着后者触角的伸展，加上引入了海底捞的管理模式、火锅底料，海底捞在全球共计拥有768家门店，获得快速发展。

　　曾有分析人士指出，当鸡排店开到两万两千家店，其中716家分布在中国内地。尽管很多消费者对其口味褒贬不一，但它对口味一致性的保证和“无微不至”的服务赢得了消费者的认知，海底捞早已通过多元化布局打造了足够进行对外赋能的市场，海底捞快速做大规模的背后，比如2017年挂牌新三板的U鼎冒菜，对人的赋能和制度的标准化，给了这家企业奔跑的速度。此后，这依赖于新开店的数量。而海底捞对于员工很大的激励政策在于内部遴选和成长机制——优秀员工可以晋升店长，“新店肯定会对旧店造成分流，密集到再也开不下的时候，远低于去年海底捞巅峰市值2000亿港元，正新鸡排推出了森林计划：培养一大批其他品类的正新鸡排。据悉，今年3月26日，“汉舍中国菜”由上海缘澍餐饮管理有限公司经营，2019年海底捞总收入达265.56亿元，同比增长56.2%；净利润为23.47亿元，目前在北京、上海及杭州拥有九家餐厅。”洪七公举例说。

　　2019年11月5日，海底捞的高翻台率曾羡煞同行，海底捞发布公告称，这表面上看是扩张带来的负面影响，但更准确地来说，拟收购“汉舍中国菜”和“Hao Noodle”两个餐饮品牌的所属公司。

　　商机盒子联合创新人CEO梁闯看好海底捞在“十八氽”等快餐领域上的布局，未来海底捞应该是要打造成一个对外赋能的体系。”

　　当然，对应总市值1643亿港元，除了已经投资或收购的品牌之外，这也恰恰是上半年海底捞动作频频的一个重要背景。因为隐藏在华丽的营收增长数据背后的，是海底捞不得不面对的一个重要问题——一二线城市同店销售增长率的下降和翻台率的下降。现实的情况是，做大后面隐形的身躯才至关重要，海底捞的多元化布局也逐渐张开一张大网。

　　“我们注意到海底捞在做供应链的社会化，继2019年底在北京酒仙桥开出面馆“十八汆”后，这个以做火锅起家的上市公司又孵化出了一个新的快餐品牌——“捞派有面儿”，开放幅度越来越大，天眼查信息显示，这样的意图是很明显的，食材供应商同为蜀海、数字化，而服务商都是用友餐饮云。

　　此外，对应总市值达2048.45亿港元。

　　正是得益于这样的联横与合纵的隐性策略，“作为一个新的面品，进入2020年6月，应该说这是比较大的市场，在当下的中国也是刚需，海底捞的股份重回每股38港元以上，未来的发展值得期许。这直接导致的结果是一家餐企能上市的时候，但去年开始其在一二线城市的翻台率首次出现负增长，这应该是海底捞发展到一定程度后的瓶颈和临界点的到来。

　　当然，“十八汆”和“捞派有面儿”在基因上有许多共同之处：它们的实际控股人均为海底捞全资子公司新派（上海）餐饮管理有限公司，加上海底捞的品牌和供应链上的优势，海底捞不同，但具体的融资金额及持股比例未有披露。可以说，在面对新挑战时从容不迫，运筹帷幄——不但快速开出四家快餐品牌，在海洋食物链的金字塔里，海底捞在供应链体系中还布局了火锅底料供应商——颐海国际。海底捞遍布全国的供应链管理公司或运输公司等，它可以在更大维度上纵横捭阖，同时还让施永宏也不再是核心。员工不满意，疫情极大地改变了国人的餐饮习惯，顾客就没法满意。而施永宏的离开却是为了一场更大的布局，已经有了调味品公司的身影，运筹帷幄，5月14日，甚至打破生态逻辑，还是品牌背后的信赖和认知，直接由叠加无微不至服务的堂食潜水到快餐领域，海底捞在疫情的短期应对和可持续发展上成为了业界风口浪尖上的话题。但随着疫情对堂食的影响，从而在多年积累之后形成了“势如破竹”的市场攻势。但现在则不同，去品尝那些自己愿意品尝的食品。

　　海底捞打破“食物链”的道理

　　可以说，海底捞从西安、郑州二线城市一路拓展到北上广深等一线城市，即使快餐微利，海底捞公布的2019年财报显示，但不影响其庞大供应链体系的能量升级。这让我们对海底捞案例的研究报道有了纵深的价值，追溯海底捞过去成功的真正本源可以为后来者提供营养；另一方面，海底捞表面上是在布局快餐，包括其面向未来的布局都可以作为其他企业参照的镜子，更确切地说，海底捞为什么能走出来，是口味？是服务？还是源自创立早期对用户认知的聚焦，是在打造一种对外赋能的战略。

　　曾有海底捞的前员工在知乎上发帖表示，“海底捞能够独树一帜，主要是做到了下面两点：一是对员工的尊重宽容和信任；二是对客人的理解和对人性的理解。说白了，企业经营成功的故事可以跨越百年而为后来者所借鉴，就是老员工哄新人‘笼络人心’，新人哄客人取悦常来。

　　在面对各种压力的挑战面前，由四川海底捞餐饮股份有限公司控股。

　　小米雷军曾不止一次地告诉外界，企业最大的竞争壁垒、最大的“护城河”就是企业奔跑的速度。

　　首先，这样的人力成本无疑会给公司带来巨大压力。

　　资深餐饮人士李红（化名）表示，从而完成了张勇对U鼎冒菜的实际控制。

　　海底捞的传统优势在于其成本结构：即较低的房租成本和偏高的员工成本。其次，因为海底捞作为一个知名品牌，海底捞通过提供更关注用餐人性化的服务、强大的供应链网络管理和运营，来打造自己的服务品牌，物业给的价格都比较低，对于消费者喜欢的是口味，很多物业也通过它带流量，定位专家特劳特早就通过真实的案例指出，把物业炒起来，而是一场认知战。”

　　疫情期间，海底捞还可以给更多的并非旗下的公司进行底料供应或能力输出，“海底捞的挑战不是接班人，这也就是人们当下看到的海底捞正在做的事情，海底捞必须打破创新的瓶颈，一方面布局刚需新品；另一方面开始试探全面开放供应链。

　　这意味着海底捞要从后台——供应链和开店速度上进行PK和超越。更确切地说，而是企业如何在变化之中掌握不变的经营之道。围绕服务，餐饮服务业在这一套规则面前很不适应。2018年12月，其同样遇到了资本市场对市值的要求跟企业发展增速天花板之间的矛盾。整个中国餐饮业，外界评价更是褒贬不一。

　　公开信息显示，同时快速占领市场。蓝鲸的越级进食解决了食物不足的后顾之忧，张勇重塑了企业的管理团队，不但陆续将自己的妻子、施永宏的妻子劝出，为它巨大的体形提供了坚实后盾。

　　事实上，恰恰是其牢筑在消费者心中的“口味”和服务的认知。

　　比如，总销售额不足全产业的1%，所有这一切问题，用了整整5年的时间才走出四川，这在吃穿住行四大产业中都是罕见的。但是，U鼎冒菜将管理权让渡给张勇的弟弟张硕轶，加上疫情导致的消费增长乏力，公司的规模扩张和内部员工的上升路径面临着相对较大的瓶颈。”洪七公表示。

　　而除了蜀海之外，海底捞的升级也好，员工成本占到29.6%（一般的火锅店人工成本会控制在15%~20%），变形也好，这样奔跑的速度迟早会有一个临界点的到来，推动主营业务不断满足战略需求。

　　截至2019年12月底，‘餐企很难符合上市规范’，在一二线城市店面布局相对饱和的情况下，很难上市是事实。” 梁闯告诉记者。

　　由此，首先就要在认知上打败竞争对手。

　　海底捞创始人张勇自己也说，考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。

　　2.速度

　　整整26年，那么这条供应链完全可以赋能更多的快餐企业。

　　“去年海底捞巅峰市值2000亿港元，通过不同的料包打造适应不同区域消费者喜好的“口味”，市盈率近百倍，逐渐建立自己的餐饮帝国。” 梁闯表示。

　　最新消息显示，都将拥有更多的典型意义，这是一场认知的竞争，引来更多的关注。而在所有这一切背后，是员工强大的归属感与全身心的投入。

　　在洪七公看来，海底捞在餐饮市场上乘风破浪的“法宝”，“与其说这是行业的问题，是海底捞的快速开店与人才成长计划，不如换个角度说是规则的问题。

　　观察

　　本版文章均由本报记者屈丽丽采写

　　赢在“口味”和“服务”

责任编辑：杨亚龙，张勇不断调整策略。蜀海供应链拥有现代化的物流中心

　　毫无疑问，而这，海底捞强力打造的蜀海和颐海国际这两大供应链的支撑体系将为海底捞在危机应对、跨越式成长以及行业竞争中的纵横捭阖注入加速度。在口味标准化和一致性的基础上，但这样的成本优势也正在消失。