华为自我批判：谈人情比谈业务的人多 懂套路比懂技术的人多

作者：蓝血十劫、年级四六

来源：蓝血研究（lanxueyanjiu）

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华为心声社区发布了CEO任正非在企业业务及云业务汇报会上的讲话，昨天蓝血研究也做了刊发。

任正非自嘲做按语说：“百花齐放，百家争鸣，任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈，提出了一些粗浅的看法，抛出一块‘粗砖’，供探讨、批评、参考。”

这个讲话在华为内部引起巨大反响，并纷纷发表评论。华为的优点是，不要面子，敢于自我批判。下面摘选部分评论。

01

业务本身

第一、总认为有一把枪就意味能打胜仗

云是生态型业务、成本型生意、行业型项目、超长投资回报周期产业。抛开钱从哪里来不谈，我们自己的IAAS和PAAS，本身就标准不开放，接口又不标准，内部几个产品线的IAAS对接起来就难的要死，到了外面，全生命周期的TCO很高，谁也赚不了钱，所以才总面临行业选择和交付兜底的问题。作为一个盒子公司，华为其实是一个生态极不友好的公司。我们总认为，有一把枪就意味能打仗，能打仗就能打胜仗，能打胜仗地盘就是自己的。这个认知水平，不但没有敬畏之心，也没有空杯心态，不知道我们自己处处不行，总想证明我们处处都行，结果做不好是必然的。其实这点不止是云，行业解决方案，WeLlink，，软件……都一样。

第二、懂技术的不懂商业，懂商业的不懂技术

云本身是软件和服务，软件和服务的基础是人，做好云要靠人，而不是靠产业链。华为既不做应用，也不做运营，懂技术的不懂商业，懂商业的不懂技术，这片土地上几乎不可能产生合格的云业务产品经理。公司的干部、专家的素质和能力模型，目前为止其实是支撑不了云业务成功，我们只知道YL不行，但是不知道谁行，因为我们内部的确没有这样的干部和专家。

第三、干部专家的成长速度太慢

没有专家和干部，自己培养行不行？当然可以，但是我们这样的业务形态，干部专家的成长速度又太慢，完全比不过对手。云和软件的核心生产力和战斗力始终来自于2C行业，而全公司除了CBG，几乎所有的生意都和消费者隔着一层，我们还在苦哈哈的收集和理解需求，别人每天睡醒，千万甚至是上亿级别的用户反馈，用户数据已经在线上循环起来了。我每天看一条别人摘要过的今日头条，你每天看几百篇智库报告，几年以后我说我能超过你，你信吗？

02

业务背后

第一、势均力敌的领导班子

领导班子的不团结气氛已严重外溢至基层。一层管不住二层，就安插嫡系在三层致使二层又管不住三层，遂又安排自己人在四层反制，同一个岗位职责，两个不同利益阵营的人都要安排一个人在里面……层层架空，互相掣肘，全面陷入了运作僵局。为什么不团结，说白了还是彼此实力半斤八两，互相瞧不上，不服气罢了。公司的行政岗位任命在这个地方基本已经失效，管你名义上是不是上下级，我们只听“大哥”的。一把手影响力不够，班子成员不信服，造就了三个子产业窝里斗的怪现象。纵观全公司各大BG一把手，哪个不是公司级董事成员？唯独云BG不是。云的一把手到底是谁？至今搞不清楚。势均力敌的领导班子，最终就会造就一个畸形的组织和业务。

第二、政治骑墙，按兵不动的主官们

当前无人敢战，人心惶惶，全面按下了暂停键”。政治骑墙现象严重，敌不动我不动，深得兵法精髓，过于钻营。比如，混合云融合版本做与不做议而不决，明年主力销售版本是什么至今没有说法。拿着这个“大泡泡”各层级反复组织研讨，但永不决策。天天“形而上”讨论定位，定义。神仙打架归打架，但凡有人向前多走一步，也不至于乱成现在这个样子，具体的问题总得有人解决。兵贵精不贵多，首在敢战。我们安排了太多的“聪明人”“太极高手”在核心岗位上。“枪打出头鸟”在这里对个人生存绝对是一个非常好的忠告，但是对业务是最大的伤害。“观时待变”最终成就了友商。有人的地方就有江湖，但是，希望是一个彼此争先恐后往上冲的江湖，而不是天天“和稀泥”的“浆糊”。

第三、商业主官泛滥，人人都是总裁/CTO

我们可以数数云BG挂“总裁”头衔的人有多少，从一层到三层，从BG到区域。比如，华为云各三层产品部部长，全都号称某领域总裁，商业和资源一把抓。可是，几个有这方面的能力与气魄？大多数水平充其量只是以前的一个研发PDU部长罢了。不懂商业，就盲目崇拜商业，管理动作变形。高举商业大旗口号，彼此只知道抢内部的钱，只守护自己的一方小疆土，不开放，不协作。别说公司各产品线在吐槽CBU封闭，就是CBU内部的各服务产品部之间，貌似也是如此吧。然后，再挂一个拉皮条的组织扣在上面，比如各类CTO组织，可以去问问CTO自己内心是不是也是一万句草泥马”。越不挣钱的领域，就越喜欢去抢“苍蝇肉”，大盘子永远做不起来，恶性循环。人人都是总裁，但是连具体的盈利模式是什么压根都不知道，EI自己都说不知道商业模式是什么。还有一大堆普通的综合管理者也都是某领域“总监”，论客户布道的水平也没有，论对产品极致的追求更没有。建议精简商业主官，云当前总盘子就屁大一点，不适宜安置过多的商业角色天天忙于分赃的那点事。

第四、管理团队老化，成就欲望不足

我们可以看看当前云BG的1~2层管理团队的干部履历。往前数10年，基本已经是总裁级别，当年的年龄也不过35左右。伴随着华为的高速发展，这一代中高层管理者的能力不足深深地被大盘增长所掩盖。虽没有做出什么丰功伟绩，但按部就班地做好一些分内之事好像也没什么过错。“撒胡椒面”式的决策是最常有的。他们怕，怕得罪了别人，怕伤了自己。越怕就越本分，越封闭。管他什么是业务优先，客户优先？功成名就，旱涝保收，盆满钵满，保住乌纱帽显得更重要。面向更加需要新思维的今天，还是这群人握着指挥棒，可能有些不时宜。10年前，我们点30~35岁的“将”率兵打仗。2021年了，更需要有一波25~35岁的管理团队伴随着新业务一起成长。年初云BG成立，看到太多的老干部无处安放，见缝插针，个人级别远超岗位承重的现象数不胜数。一些干部连云的基本常识都不清楚，能上不能下，已无法弯下腰来打磨产品，只靠胶片汇报，胡乱决策。更有把一个产品祸害残了，摇身一变平调到另个产品继续折腾的。现在，谈人情比谈业务的人多，懂套路比懂技术的人多。固化的关系网，守旧的思维，没有一波敢打敢冲，有成功欲望的人被提拔起来，业务怎么可能梳理清楚呢。整顿业务前首先还是先整顿下班子吧！

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责任编辑：尹悦