张瑞敏：“人单合一”与物联网时代的管理革命

原标题：张瑞敏：“人单合一”与物联网时代的管理革命

来源：北大国发院

题记：2021年1月30日晚，北大国发院传播中心与EMBA中心特别分享了第十一届动态竞争国际论坛，论坛由国际管理学会前主席、动态竞争理论创始人、美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲席教授陈明哲，北大王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花，海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏带来巅峰对话，并衔接张瑞敏在2020年中国管理科学大会上的主题演讲。本文根据张瑞敏的演讲内容整理。

对于管理，海尔明确提出的就是“人单合一”模式，这个模式听说过的人很多，但准确理解的并不多。

“人单合一”模式究竟是什么？“人”就是员工，但是这里的“单”指的并不是订单，而是用户。“合一”就是员工和用户融为一体，把员工价值体现在为用户创造的价值上，本质追求是让员工创造的价值和分享的价值能够合一。

经济学有很多研究课题，但其中一个永恒的话题就是财富的创造和分享（分配）。我们绝大多数企业一直做不到创造与分享二者合一，现在通过“人单合一”可以实现。

为什么说“人单合一”是物联网时代具有引领性的管理模式？因为过去是工业时代，中国都是学习西方的管理模式。但今天进入物联网时代，全世界都在探索新的管理模式。

在探索新的全球管理模式过程中，海尔提出并推行的“人单合一”模式是引领的、超前的，这不是所谓的“弯道超车”，而是“开道超车”，因为我们在管理上另辟蹊径，没有沿袭西方的管理经典，去努力探索一条适合物联网时代的管理新路。

对此，我们可以借用一个很形象的案例来说明“开道超车”问题：全世界今天的跳高都是背越式，这来自于美国大学生福斯贝里的发明。在他之前，普遍都是采用俯卧式。1968年墨西哥奥运会，同台竞赛的选手全部是俯卧式，福斯贝里第一次采用了背越式。由于没有人见过这种姿势，他每跳一次，全场哄堂大笑一次，直到他把所有的选手都比下去了，这时候他每跳一次，全场鼓掌一次。最后他以2.24米的成绩打破了当时的奥运会纪录，全场起立，长时间为他鼓掌。

中国企业为什么要永远模仿西方企业和西方的管理模式？为什么不能自己创造一种引领世界的模式？何况互联网正带给我们一个最好的机会。我们所有中国企业都应该抓住这个时机，共同开创一条新路。

我的体会是，“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有企业都在说自己怎么成功，但我觉得每个企业都没有资格说自己成功了，因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。企业不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。这也是为什么世界五百强的寿命越来越短。

现在最重要的，只能是抓住时代的脉搏，适应时代。

一个很能说明问题的例子是柯达。柯达击败了所有对手，成为胶卷行业的霸主，却输给了数码时代。其实柯达不是没有研究数码，1975年世界上出现的第一台数码相机就是柯达做的，虽然那个相机只有1万像素，而且体积像面包烤炉那么大。可是后来，柯达错过了数码时代，输给了时代，而不是被对手打他败。柯达申请破产时，两个数码专利竟然卖了11.75亿美元。所以关键在于我们能不能看准抓住这个时代，这需要我们不断探索。

英特尔前总裁安迪·格鲁夫说，企业需要卡珊德拉（Cassandra）。卡珊德拉是古希腊神话中的预言师，能够准确预言很多事情，包括特洛伊王国的覆灭。但我认为他这句话是不对的，企业里不可能出现预言家，我们要在实践当中探索。

美国管理学家西蒙·西涅克提出“黄金圈理论”，有三个同心圆，最中心的圆是“为什么”，第二层圆是“怎么做”，最外层的圆是“是什么”，也就是目的。达成目标之后，再问为什么，如此循环往复。

我的分享也以此逻辑展开：对海尔来说，首先是“为什么”要颠覆传统的管理模式？因为传统管理模式再用下去必死无疑；怎么去颠覆？怎么实现新模式？就是海尔15年来探索的“一卡一表一品牌”。最后我们的目标是成为物联网时代的引领者。

一、Why—为什么要颠覆传统管理模式？

传统管理模式已经失灵，主要体现在四个方面：

第一，古典管理理论已不适用；

第二，古典管理理论衍生出的管理模式已不适应时代；

第三，传统管理模式的宗旨、指导思想是错误的；

第四，传统管理范式表现出的结果是传统品牌，但传统品牌也已不适应时代。

对古典管理理论的颠覆

古典管理理论的三位先驱在一百年前奠定了今天企业遵循的管理理论基础。

第一位先驱是“科学管理之父”费雷德里克·泰勒。他在1911年出版的《科学管理原理》主要针对当时的小作坊模式。更早的时候，亚当·斯密在《国富论》第一篇讲了分工论，认为分工流水线比一个人的效率高几千倍。

第二位先驱是“组织理论之父”马克斯·韦伯，创立了“科层制组织”，也称为官僚制。

第三位是“管理理论之父”亨利·法约尔，提出了一般管理理论，关于企业各部门之间如何均衡。

然而，上述管理理论都要被颠覆了。为什么？泰勒理论倡导高效的大规模生产，但现在用户是个性化需求，大规模制作出的产品卖不出去。马克斯·韦伯的科层制基于过去企业的信息不对称，企业领导者知道的比其他人多，但现在是去中心化，信息对称，领导人获得信息可能还不如别人快。法约尔提出的一般管理理论主要针对企业与经销商的单边市场，但法国人让·梯诺尔（2014年诺贝尔经济学奖得主）提出多边市场理论，现在的网上购物就是多边的。因此，企业的很多部门就没有存在的必要了。海尔撤销了很多部门，去掉了大约12000名中层管理者。

对经典管理模式的颠覆

由经典管理推演下来的就是经典管理模式。

工业革命以来全世界引领的经典管理模式有两个：第一个是福特模式，第二个是丰田模式。福特管理模式的核心是大规模制造，高效率。丰田管理模式的核心是持续改善，零缺陷。

这两种模式都曾为人类造福。福特通过流水线生产降低了成本，将一辆汽车的价格从最高时的2300多美元降到360美元，让每个美国家庭都买得起。而丰田是精益管理，不但生产得快，而且生产得好，还能准时送达。

但是今天，这两种模式都已不适应物联网时代。

美国战略管理学家威廉·马勒克评价说，海尔是组织模式变革的基准。这是很高的评价。他曾提出过跟海尔模式类似的管理理念，但在斯坦福大学遭到教授们的质疑，所以当他看到海尔的实践就非常兴奋。

为什么说海尔是组织模式变革的基准？

第一，原来的基准认为员工是高效率的工具而已，但海尔将员工视为创造价值的主体；

第二，原来的企业模式是把产品卖出去，一次交易就结束，没有用户，只有顾客；海尔把卖出产品视为销售的开始，通过体验不断迭代，和用户持续交互。

世界50大管理思想家之一、甲骨文前高管莉兹·怀斯曼认为，丰田是零缺陷的代表，海尔是零距离的代表。丰田的零缺陷指的是产品的物理性能，但如果变成零距离，物理性能的零缺陷就要重新定义。举例来说，我们做电冰箱，按照质量标准、用户体验，从物理的角度无懈可击、零缺陷。但如果要把电冰箱连上网、连上超市、农副产品的生产基地，甚至连上配送，它就变成网络的一个节点。这时候，物理的零缺陷就不存在了，因为用户对你的要求已经不是产品本身，而是产品背后的网络。

对传统企业宗旨的颠覆

西方企业宗旨的指导思想主要来自诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼，他在1970年《纽约时报》上发表的一篇文章奠定了这个理论的基础。他认为企业的责任是赚钱，因此股东第一，企业长期追求利润最大化。现在看来，这个理论不对。2018年，美国200多家大企业的CEO发表联合宣言，要追求所有主要利益相关者的综合利益最大化。但这其实还不够，更重要的是如何发挥员工和用户的联系，就是“人单合一”。

世界著名战略管理大师加里·哈默出版了一本畅销书《人本共治：创建共赢组织》，其中有较大一篇在讲海尔。哈默反对科层制，认为现在为解决科层制问题发明的很多新管理模式都是治标不治本，因为没有改变组织的基因。就像一栋楼有问题，仅仅修缮房间没用，必须把这栋楼推倒重建才行，多亏了海尔和其他开拓者。

海尔自1984年开始创业，每7年有一个新的战略阶段，贯穿始终的宗旨一直没变，就是“人的价值最大化”。

1985年，海尔“砸冰箱”。砸冰箱只是表面现象，其实是要砸掉每个人脑海中认为“我们不可能做出好产品”的意识，让每个人参与产品的全面质量管理。“全面质量管理”由美国人戴明提出，但在美国没有普及，在日本得到发展。原因在于美国推崇个人主义，日本是集体主义文化。全面质量管理的一个重点，就是下一道工序是用户，但美国人只管干自己的，不管别人。

1999年，海尔出口创牌。海尔是最早到美国设厂的中国企业，当时有媒体质疑，认为海尔在美国肯定一败涂地。但海尔的观念跟别人不一样，别人当时是出口创汇，海尔是出口创牌，和当地文化、用户融合在一起。

2012年，海尔收购日本三洋家电。现在日本企业很困难，困难就在于日本文化是一把双刃剑。美国人鲁思·本尼迪克特写过一本关于日本文化的畅销书《菊与刀》，指出日本民族特性的两个极端。日企曾经靠年功序列制创造了世界经济奇迹，但到了物联网时代，年功序列制成了一个致命问题，使组织非常僵化。海尔收购三洋家电后，推行“人单合一”模式，刚开始遭到过工会的反对，但后来他们慢慢接受。

国际并购案例中因文化导致失败的比例大概占80%。海尔兼并了世界很多企业，如美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等，我们的兼并基本上是成功的，原因在于海尔秉持的是沙拉酱式文化。沙拉中有各种蔬菜，不同的蔬菜代表不同的国家、企业、文化，但沙拉酱可以将她们统一起来，这个沙拉酱就是“人单合一”。不管哪个国家和民族，都能接受“人单合一”模式，因为它体现了个人的尊严。美国人引以为傲的是《独立宣言》里宣传“人人生而平等”，但美国企业做不到这一点，只有“人单合一”模式真正让每个人在企业中发挥自己的价值。

对传统产品品牌的颠覆

传统品牌以产品为主。美国经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书里通过大量数据分析出一个结论：第三次工业革命的全要素平均增长率只是第二次工业革命的1/3。因为第二次工业革命是电气化革命，产生了很多发明，如电器、飞机、高速公路等，每项发明都推动了全球经济的持续增长。但是，第三次工业革命是信息革命，没有带来这么多发明，带来的最大变化是电商。再往后发展不是信息化，而是物联网。

数字革命三大思想家之一乔治·吉尔德在《微观世界》一书中说：“所有的变化都集中在一个划时代的事件：物质的颠覆。”所谓“物质的颠覆”，指的就是通过微芯片、传感器等实现万物互联。所以，现在不再是产品的品牌，而是物联网的品牌。海尔自己提炼了两句话：“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。”

产品在今后肯定越来越不值钱，就是价格战。直播卖货的网红都少不了一句“全网最低价”。但用户真正要买的不是产品，而是一个场景。就像一个人买了名牌西装、衬衣、领带、皮鞋，但彼此不搭也没用，将服饰协调搭配，并与人的气质相称，这就是场景。所以“产品会被场景替代”。

“行业将被生态覆盖”指的是行业能否跟其他行业联合起来为用户创造新的需求。《体验经济》一书的作者约瑟夫·派恩提出：产品是有形的，服务是无形的，而体验是让人难忘的。我把它归结为三个经济：第一是产品经济，以产品品牌为主，竞争非常激烈，已是“红海”。第二是服务经济，以平台品牌为主，比如电商是互联网的平台品牌。现在还有机会，是“蓝海”。第三是体验经济，以生态品牌为主，一定是“黑海”，很难被模仿甚至无法被模仿，因为生态是各方面组合起来的。

1993年，美国经济学家詹姆斯·穆尔提出商业生态系统概念，认为生态有三个特征：轻、不可模仿、放大性。所谓“轻”，就像亚马孙热带雨林，不需要种树，植物自然会生长。“不可模仿”指的是我们可以模仿建一个花园，但不可能模仿创建一个生态。“放大性”是说生态生生不息，可以产生新物种，而花园不可能产生新物种。

海尔做的直播和其他的不同，叫体验云众播。云一共分三类，第一类叫基础云，如Google所做；第二类叫专属云，是做一个行业；第三类是现在最需要的体验云，就是我和用户在一起。所以，海尔的体验云众播就是和用户融合在一起创造产品。

再举一个衣联网的例子证明“行业会被生态覆盖”。海尔本来做洗衣机，现在洗衣机变成了网器，网器又联合服装行业，变成了我不仅卖洗衣机，也不仅卖一件服装，而是给用户推荐一个最好的服装穿搭方案。现在再往前发展，已经和国内一些洗衣店建立一个生态，一边连着洗衣店，连着客户，一边连着服装厂。物联网是不需要用户自己来选择，而是根据你的穿着爱好，直接给你量身定制一些方案供你选择。

为什么要颠覆传统管理模式？我用黑格尔辩证法的形式，通过反思做个小结。从“在他物中反思”回到“自我反思”，自我反思就是研究自己的问题。做企业最怕自满，一定要从自己身上找问题。海尔30多年的发展中经历了三次“砸”，每一次“砸”都是自我颠覆。

第一次是“砸冰箱”。砸掉自己的观念，通过这种形式做出深刻反思——“高质量的产品是高素质的人干出来的”。为什么我们做不出高质量的产品？因为我们素质不高。为什么我们素质不高？因为我们不想提高，总在强调理由。砸冰箱砸出了一个第一：1988年，海尔获得了中国电冰箱史上第一块质量金牌。

第二次是“砸组织”。这是在2005年提出“人单合一”之后。之前海尔一直学习国外的经典管理模式，组织也是科层制。但“人单合一”的提出，我们就一定要砸掉过去的组织，把所有职能部门取消掉，把12000名中层管理者取消掉，变成4000多个小微网络组织。海尔成为全球首个尝试物联网管理模式的企业。

第三次是“砸标签”。海尔已经连续11年蝉联全球白电第一品牌。接下来，不只是维护这一品牌，而是要升级。如同“砸冰箱”不是不要冰箱，而是要更好的冰箱，“砸标签”是要从家电品牌升级为场景品牌或生态品牌。

二、How——如何实现颠覆？“人单合一”的目标与工具

如何实现颠覆，我们提出“一卡一表一品牌”。“一卡”是“人单合一计分卡”，“一表”是“共赢增值表”，“一品牌”是“生态品牌”。三个工具构成了“人单合一”模式的可复制、可操作体系。

目标：生态品牌

生态品牌是“人单合一”追求的目标。全世界的品牌分为两类，一类是传统产品或企业品牌，如阿迪达斯、耐克；一类是电商品牌，如淘宝等。海尔是BrandZ全球品牌价值百强榜中唯一的生态品牌，也是唯一连续两年入选的生态品牌。

生态品牌价值评估的财务工具是共赢增值表。传统企业一般采用资产负债表、现金流量表、损益表。美国管理会计师协会发布报告提出，共赢增值表是物联网时代的财务工具，是所有初创企业和上市公司都需要的“第四张表”。这张表反映了所有的投资者和消费者希望看到的信息，不仅有财务指标，还有非财务指标，这是最重要的。

管理大师德鲁克90多岁高龄时参加了一个全美企业家大会。他在会上问：企业里最不懂企业的是谁？大家都不知道，他说：是首席财务官。他解释说：企业财务要的是未来，而首席财务官算的是过去。企业财务是动态发展的，但首席财务官算的是静态情况。某种意义上，他们是看着后视镜开车，一定会出问题。

“人单合一”的战略工具是“人单合一计分卡”，已经被世界接受。欧洲管理发展基金会做了一个“人单合一计分卡”的认证体系，过去都是外国企业主导认证体系，这是第一例由中国企业主导的全球认证体系。

生态品牌有别于传统品牌的特征是“三无”：无缝体验、无界生态、无感支付。

传统经济和互联网电商都没有实现无缝体验，因为只有交易，没有交互。无缝体验是了解用户需求，和用户交互之后提供的不只是产品，而是一个场景，并能不断迭代。所以没有中间环节，是无缝的。无缝体验的支持是无界生态，过去企业是单打独斗，自行销售，现在需要联合很多企业共同创造价值，共同分享产生的增值利润。

我们还希望能够超越现在的电子移动支付，实现无感支付。现在的移动支付还需要人操作确认，物联网时代就不需要。以衣联网为例，洗衣机可以根据衣物多少、材质、水质、污渍程度投放洗衣液。洗衣液快用完时，根据事前协议，可以自动付费购买，送货上门，这是真正的无感支付。

财务工具——共赢增值表

过去企业遵循迈克尔·波特在1985年提出的价值链理论，而海尔的共赢增值表与之相比有非常大的不同：

第一，共赢增值表体现的不是价值链，而是价值流。价值链只到客户，产品出厂就结束，而且公司没有各个部门之间的协同。因此波特认为在价值链中只有少数关键战略环节可以创造价值，其他环节不创造价值，这就有了利润中心和成本中心之分。但在共赢增值表中，所有节点都是创造价值的中心，每个人都要创造价值，不创造价值就会影响别人。

第二，传统报表只有产品收入，收入减去成本等于利润，而共赢增值表要有生态收入。价值链的指导指标是KPI（关键绩效指标），共赢增值表的指导指标是UPI（用户价值指标）。传统报表看用户为企业创造了多少价值，而共赢增值表要看企业为用户创造了多少价值，这是两种截然不同的思路。

共赢增值表有六大核心要素，其中最重要的第一项就是用户资源，凸显了用户的重要性。传统报表没有用户，但我们要和用户交互，因此传统报表是静态平衡，而共赢增值表是动态平衡。企业通常采用的记账方式是意大利人发明的复式记账法——有借必有贷，借贷必相等，差一分钱都不行。但用户资源是动态的，用户有了新需求，能不能创造出来？能创造的话，价值就会上来。如此不断循环。就像美国学者詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》一书中所说：无限的游戏没有终点、不可复制。

第三，边际收益递减是经济学铁律，但海尔能够做到边际收益递增，因为有生态的作用。只做洗衣机，就是边际收益递减；升级到生态，成为衣联网，与服装行业相连，就实现了边际收益递增。

战略工具——人单合一计分卡

人单合一计分卡的指导思想是中国传统哲学的系统论。中国传统哲学的根是《易经》，核心是系统论：整体关联、动态平衡。

《易经》中的五行，相邻相生，相间相克。水木火相邻，水生木，木生火。水和火相间，水克火。因此，企业不要说自己是行业老大，因为企业也只是系统中的一个节点，要和别人相生相克、相互协调。《道德经》有四个字非常精辟：“大制不割”，意思是整个系统不能割裂。

量子理论颠覆了牛顿力学，量子理论有个概念叫“量子纠缠”，意思是两个粒子不管离得有多远，都可以相互吸引，如心灵感应一般。爱因斯坦称之为幽灵般的超距作用。量子纠缠可以很好地比喻“人单合一”中的员工和用户关系。

人单合一计分卡的横轴是引领目标，企业要从高端品牌到场景品牌，再上升到生态品牌；纵轴是链群合约，企业里孕育出很多小微，小微围绕用户需求不断地自发组织，形成生态链上的各种小微群（链群）。链群之间相互协同完成目标，实现“四自”——自组织、自驱动、自增值、自进化。相交轴是增值分享。海尔没有薪酬部门，链群自己创造价值、分享价值，就可以得到薪酬。自组织确定要创造的价值目标，根据增值进行分享，如果三个月达不到目标就自动解散。

例如，海尔专门有一个小组为医院提供血液存储设备，发现了一个痛点：医院采血困难，但血液浪费现象严重。手术室领取血液之后如果用不完，剩下的只能扔掉。于是海尔的这个小组和血站、医院等联合，建成血联网，变成创业小微，得到医院和国家有关部门的支持。海尔没有给他们提供资金，不少风投机构愿意投资。后来，他们这个小链群发展成为海尔生物医疗，并成功在科创板上市，PE值最高时达140倍，创客们的自创股份转化为相应的上市公司股份。当初没有人要求他们创业，这个上市公司的诞生完全是自组织。

三、What——成为什么？物联网时代的引领者

海尔的生态品牌名为“卡奥斯”，场景品牌名为“三翼鸟”。

卡奥斯是希腊神话中的初始神，寓意为创新的万物之卵，衍生了此后的神，比如人们熟知的宙斯。三翼鸟是混沌的自画像，反映了一种奇异的吸引子。混沌现象指动力系统初始条件下，微小的变化能够带动整个系统长期巨大的连锁反应。混沌系统初始只是一个小变化，最后形成一个大变化，寓意为抓住用户一个痛点，不断迭代就能形成大的市场。正如人们常说的“蝴蝶效应”，一只蝴蝶在热带雨林轻拍翅膀，通过不断演化，最终引发德克萨斯州的一场风暴。以三翼鸟比喻场景品牌，就是要创造新的市场、新的用户。

因此，“人单合一”模式下，海尔要实现的是三大引领：

理论的引领者

哈佛大学5年做了5个“人单合一”案例，全世界排名前10的商学院有9所商学院用了海尔案例。在国际学术研讨会上，“人单合一”用的是拼音“rendanheyi”，就像英文里“kungfu”（功夫）那样。有欧洲学者归纳了全球现有探索物联网时代的30多种管理模式，认为处于领先地位的就是海尔的“人单合一”。

詹姆斯·穆尔1993年提出商业生态理论，被称为商业生态理论之父。他认为海尔走了一条对全人类的未来至关重要的道路。他最初提出商业生态系统概念时没有人关注，但海尔使之落地。

海尔如今在全球已有6个当地化的“人单合一”研究中心，由当地学者自行创立，海尔没有派一个人。“人单合一”硅谷研究中心院长安妮卡·斯泰贝认为，“人单合一”模式将超越硅谷模式。原因在于这是一个普适的管理理念，也是真正改变中国的管理模式。硅谷模式只适用于中小企业创业，海尔则是大企业转型变革的典范。

标准的引领

国际都在竞争模式标准、生态标准、智慧家庭标准，国际四大标准组织都选择了海尔作为这方面标准的主导。

欧洲正在推进“盖亚-X”计划，海尔卡奥斯受邀成为该计划的初始会员，并为该计划贡献大规模定制经验。

全世界有44家“灯塔工厂”，海尔是全球唯一在同一个国家有两家灯塔工厂的企业。

模式的引领

截至目前，全球74个国家和地区的64000多家企业已经注册成为“人单合一”无边界网络会员。

麻省理工学院《斯隆管理评论》发表文章称，新冠肺炎疫情之下，传统企业如丰田、苹果、孩之宝等表现出来的供应链僵化，其根源在于管理僵化，而海尔的组织模式是灵活的。疫情期间，海尔在北美和日本市场都实现了逆势增长。

全球最大的财经资讯平台彭博社则发表报道称：“某种意义上‘人单合一’已不再是海尔的专属名词，而是一场全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”

“人单合一”模式已经在全球各个国家的不同行业得到复制。在餐饮行业，意大利餐饮品牌康维斯在组织向小微转型上取得阶段性成果；在信息通信技术行业，富士通欧洲总部开始向小微组织转型；在纺织行业，印度最大的地毯制造商斋普尔已经开始试套小微组织模式；在钢铁行业，俄罗斯最大的钢铁企业之一谢韦尔钢铁公司为“人单合一”模式的落地做准备。国际组织如联合国计划开发署亚太地区创新中心在其官方社交账号发文说：应用“人单合一”确实可以产生积极的意义。

习近平总书记提出“以国内大循环为主体，国内国外双循环相互促进的新发展格局”。我的理解是，双循环发展的前提强调引领性。“人单合一”模式之所以能够实现引领，正因为实现了国内外品牌在生态中共创，而非单纯的供应链关系。例如，海尔的衣联网吸引了近15个行业超过5000多家的生态资源方（如国际品牌宝洁、迪卡侬）参与，聚合了6500万生态用户。

结束语

马克思的墓志铭是：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”大家都在解释物联网，怎样才能使物联网真正对企业有效力，如何才能使企业真正变成物联网企业？我认为最重要的是用物联网改变我们的世界，而改变的路径其实就是王阳明所说的“知行合一”。有人说知难行易，有人说知易行难，我认为两种观点都过于静态，应该动态地看。“知行合一”难在不断迭代。“知”达到一个水平，“行”要跟上去，等明天你的“知”再提高，“行”也再跟着提高。同样，当你的“行”遇到问题，“知”就要提高，跟上去，最终使“知”与“行”进入永无止境的合力上升与迭代之中。

最后，衷心希望中国企业在物联网的大好机会下能共同协力，真正创造出由中国引领世界的物联网商业模式。

整理：白尧

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责任编辑：王翔