背锅侠，内卷重灾区，头顶天花板，谁在互联网公司当运营？

原标题：深度| 背锅侠，内卷重灾区，头顶天花板，谁在互联网公司当运营？

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作者|沈丹阳

提到“从事互联网工作”，人们往往首先想到程序员和工程师，其次可能是产品经理。这些工种被贴上过各种标签，也定义着“互联网人”的形象。

然而，中国互联网白领里最基层甚至最庞大的一群人却被外界长期忽视着——那些从事着运营工作的年轻人们。

大家似乎都听过这个岗位，但却说不清楚它具体在做些什么。它被很多向往互联网行业的年轻人视为最佳上车机会，它参与着互联网产品的全生命周期运转，是一个极具中国互联网特色的岗位。

然而，不像“格子衫”、“呆萌”之类的具象标签，这似乎是一个显得面目模糊而又沉默的群体。在这种沉默和隐形背后，是运营人的尴尬，以及互联网从业者共同面对的挑战。

“锅”

杨欣看着屏幕上删改了无数次的事故通报邮件，无奈地叹了口气，最终按下回车键。

收件人列表覆盖整个产品线，不一会儿，跟杨欣打过交道的同事们纷纷发消息来询问，由于事情原委比较复杂，解释得多了又显得矫情，她统一发送了一个哭脸，并回复说：“卑微运营，在线背锅。”

杨欣所在的互联网产品近期上线了新活动，她负责一个促进活跃度的运营板块，要通过移动端推送调起用户参与热度。但在配置期间，新上线的后台缺少产品侧给到的具体使用说明，杨欣找不到负责对接的研发，她自己摸索着弄了个七七八八，推送测试版本也没人提出异议。

然而活动正式发出后，客服部门却收到了很多用户反馈信息，说活动页面露出了乱码。杨欣虽然在得知此事的第一时间进行推送召回，但已发出的百万量级失误信息，仍构成了产品事故。

几经复盘，事故的责任被各方推了再推，最终只能归结到一线操作运营杨欣身上。好在事故影响面较小，但面向所有同事发送通报邮件，仍让杨欣感到憋屈。

这是杨欣做运营的第二年，她不禁想到刚入职时，一位前辈曾戏称产品经理负责生孩子，运营负责养孩子，所以产品永远是亲妈，作为后妈的运营常常是“背锅侠”。

运营实习生一元也背上了她踏入职场的第一个锅。

项目组周会上，领导问及产品出现的一个问题，研发说都是按照产品经理提出的需求做的，言下之意是问题与他无关。而产品经理听到这里，轻描淡写地说产品设计的也没错，是运营实习生操作有误。几句话的功夫，一元就成了百口莫辩的背锅人。

“其实在座很多人都知道产品也是有问题的。产品做得不好，运营怎么操作都是错的。” 一元虽感到委屈，但技术、产品、运营高密度配合下的工作问题，很难说清责任究竟在哪方。

就一元的观察来看，运营是互联网中入行门槛最低的岗位。研发要有高度专业的编程技术，产品经理也大多具有技术背景，即便不懂编程，也要精通交互设计或者用户心理学等。只有运营这个岗位，不管从业者学的什么专业，只要跟所招聘的产品有稍微搭边一点的经历，都可以上手来做。

一元就读于南方某师范大学，因为对内容和新媒体较为了解，没费什么力气便进入了北京的一家互联网大厂做内容运营实习生。一元加入的项目组刚成立不久，前端App还没正式上线并不需要运营，她的日常工作主要是配合产品经理，做后台内容的配置上传与优化。

“大多时候看不到自己在整个产品里面的价值，最多可能就提高一下上传效率，优化一下SOP（操作程序），但也没有那么明显。” 一元说组内人员的职能划分不够清晰，带她的mentor（导师）并不是运营，而是产品经理。“不过运营岗位是我一个进入互联网大厂比较好的机会。”

运营给人的印象像是个打杂的，哪里需要哪里搬。这也导致了一个问题，由于专业背景不匹配，大多数基层运营对互联网行业并不十分了解，加上缺乏核心竞争技能，其在产品团队中的话语权和发挥空间都较为有限。这也是很多互联网产品团队的现状，即以技术为驱动力，以产品为主导，运营最多打个辅助。

“很多时候都觉得无语，但是没有办法，产品的话语权就是比较大。比如产品层面的优化，领导们给的时间都很长，空间和资源也很多。但运营就是实际操作者，如果你做错了，他（领导）就会觉得为什么当时没有发现问题，没有及时反馈。” 一元说。

“而且运营能接触到的资源也非常有限。比如产品的大周会，因为会议室容纳的人数有限，就要求运营派代表参加，每次去的自然是领导和老同事，回来把会议内容做二次传达，很多信息到一线操作人那里都变形了。”杨欣表示组内搞不明白的事情，想去跟产品经理和研发请教，得到的也多是敷衍和推脱。

“别人不搭理运营是常态，没遇到过都不算做过运营”。

久而久之，运营们也练就了一身防甩锅的本领，有时甚至演变成了“条件反射式自卫”。

晓华刚入职一家在线教育公司，与她以往就职过的互联网大厂不同，这家企业的确偏重运营，产品和技术的工作也要由运营主导来推进。即便如此，公司依旧处于草莽的发展阶段，日常工作用兵荒马乱来形容一点不为过。

因为内部分工不明，晓华在一次配置关键词时失误，导致数据口径出了错，不仅自己白做了工，还影响到了其他团队。产品经理很快拉了群，想要寻找问题的根源，平日里性格耿直的晓华见此，二话没说便出面承认了错误，态度也十分诚恳。

但晓华的运营主管也在群里，旁观一切之后，主管约她出去谈话，言语委婉却清晰地表达出对她接锅行为的不赞同。原因是在跨部门协作中晓华代表的不仅是个人，也是运营整体，即便有错也不能认，不然会让产品和技术们抓住把柄，日后再有类似问题会直接甩锅给运营。

“勇于承认错误难道不是基本的道德素质吗？”

虽然已在职场摸爬滚打了两年多，晓华还是无法成为“能屈能伸”的运营人。

“卷”

互联网行业被认为是内卷的代名词，而运营或许是互联网职业群体中最卷的那个。

近年来头部大厂疯狂扩招的需求中过半都是运营人员，可谓占据了互联网人数的“半壁江山”。

当你在搜索引擎中分别搜索“互联网运营招聘”、“产品经理招聘”、“程序员招聘”，百度展示的招聘信息数量为运营（2194条）、产品经理（59条）、程序员（377条），暂且不算市场、设计、商务、行政等其他互联网职能部门的人数，运营人员在产品团队中的占比高达80%。

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但从互联网中高级领导层的业务线出身来看，运营背景管理者的占比却极具下降，数量甚至时常低于产品和技术背景的管理者。这意味着运营人在晋升与职业发展中，面临着巨大的内部竞争，内卷只是简单的概率问题。

杨欣刚接触互联网行业时，是从内容质量运营做起的，一款DAU（日活用户数）不过80万的产品，内容质量运营团队却有近20人。杨欣能明显感觉到组内人多但项目少，她初期的工作更像名审核人员，每日负责产品社区内容的检阅。

需要审核的内容主要分为图文和视频两种，以队列的形式呈现在运营后台，被打上优质标签的内容会加权推荐给用户，而低俗违规的内容则会被惩罚甚至封禁。

“这样的工作简单而机械，毫无技术含量可言。也有一些涉及运营策略分析的项目，但都由资历较深的老同事负责。可以参与老同事的项目，却并不保证能参与到核心环节中，学到多少也全看运气。”

杨欣也曾目睹过老同事之间的“过招”，一位能力和进取心都能强的同事，为了取代另一位更资深的运营，明里暗里抢夺资源和话语权，两人原本不错的关系到最后也土崩瓦解。像杨欣这样的新人，只有“熬走”了老同事，才有机会接手重要项目。

然而运营人的“青春”，却远比想象中更短。

年轻人通过较低门槛进入大厂做运营看似走了捷径，但从职业发展的角度，如果一个执行层运营在入行三年内没能得到晋升，其实等同于在走下坡路。互联网大厂的管理结构不断趋于扁平化，运营职级由低到高多是“运营（高级）专员—运营（高级）经理—运营总监”，相比于庞大的基层运营人数来说，晋升管理岗的机会少的可怜。

“影响晋升的因素也很多。说实在的，基层运营的工作很多时候无法量化，彼此间的差距没那么大，数据好坏不一定代表运营的能力。直属上级的认可更重要。” 潘克已在北京的一家大厂做了三年运营，他是组里当之无愧的大头兵、同事眼中的资深一线运营。

在晋升这个问题上，他却始终欠缺些运气。一来是管理岗数量太少，即便有空缺出来的岗位，公司也更倾向于外招人才；二来是他的直属上级更换太过频繁，原本十分看重他的领导没过多久便调走了。他身边情况相似的同事，一部分转型去做了市场和产品，另一部分则跳槽去了小厂。

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都说35岁对于互联网人来说是达摩克利斯之剑，对运营人来说，更是有过之无不及。

“晋升为管理层是35岁甚至是30岁（运营）的唯一出路，因为这涉及到的不仅是个人的职业规划，还有来自整个行业的压力。”潘克说没有三十多岁的人还在做运营专员，“就算你想，公司也不会允许，性价比太低了”。

运营群体的内卷现象在跳槽时也同样严重。在行业中混迹久了会发现，运营不同的工种之间也存在着一条“鄙视链”，这种鄙视不会被挑明，却散布在互联网职场论坛的各个角落。

“所有业务模式是交易而不是内容的公司，你才会知道真正厉害的运营是在做什么” 、“推荐去离钱更近的业务”、“新媒体运营没什么价值”……在脉脉上搜索运营关键词，会看到各类offer对比求助的帖子，而讨论区则变成了各界运营的比武场。

从这些各类发言可以感觉到，运营行业的鄙视链基本取决于产品类型、公司的核心业务线、以及项目级别等。在淘宝、滴滴、美团等偏向交易模式的产品中，距离核心业务最近的电商和用户增长运营主动权非常大；产品运营整体上优于热点、用户、活动等内容向的运营；而新媒体运营则被默认为行业内最边缘化的职业。

即便都被称之为运营，不同工种之间却有着一道坚实的壁垒，除却刚步入职场的应届生，每个垂直运营赛道都希望招到在该领域有所积累的人才，这也无形中再次提升了运营人的转型难度。

“出路”

无论运营群体面临着怎样的内外部生存环境，说到底，作为互联网产品铁三角的一环，运营每个阶段的状态，也都是互联网行业的一个横切面。

在中国互联网行业诞生之初，是不存在“运营”这样一个职业的。如果追溯运营的原型，可能是21世纪初的网络编辑和社区BBS管理员，那时产品与运营并未被独立区分，在很多招聘信息中它们被统称为“策划”。

直至2010年前后，移动互联网的发展带动了国内网民数量的激增，仅2009至2013年五年间，互联网用户体量便从3.8亿升至6.2亿，包括微博、知乎、微信在内的一众移动端产品进入大众的视线。

此时策划的工作内容已不足以满足互联网的需求，行业需要的是具有产品设计能力、可以与研发人员密切沟通、并协同产品迭代更新的产品经理；与此同时，能洞察广大用户需求、组织线上活动、且持续维护平台活跃氛围的运营，也成为了一个独立职业，并造就了第一批优秀的运营人。

芳函便是在这个时期，由传统行业的市场部门转型做互联网运营的。因为她已在原工作领域积累了一定的经验和资源，加之此时互联网的求贤若渴，芳函的起点便是运营经理。

“我不是一个小白，而是从传统行业里一路打拼下来的，但仍觉得（来互联网行业后）一下就坐上高铁了。” 无论是芳函所在平台的规模，还是可使用的资源，都让当时的她感到十分刺激，也庆幸自己做了这个大胆的决定。

芳函的个性比较外向，非常喜欢和别人打交道，且颇具冒险精神。在她搭上了互联网快车后，运营经理这个不低的职位，赋予了她更多的创新机会与更大的决策空间，芳函也很快证明了自己的价值，用一个月的时间完成了常规下半年的任务指标，并在几年后跳槽到互联网最顶尖的大厂，任职运营专家。

自2013年以来，中国互联网步入裂变增长期。今日头条、抖音、快手、拼多多等一系列赫赫有名的巨头公司相继创立，而阿里、腾讯、京东等老牌巨头的体量也更加惊人，国内互联网用户总量也突破了10亿大关。

随着越来越多国内互联网巨头的诞生，对运营人员的需求也陡然增加。虽然国外互联网行业的起源早于国内很多年，但并未设立运营岗位，相应的工作均有市场和用户体验部门负责。而带有中国特色的运营，也的确为抖音和绝地求生等一众出海产品的成功贡献出巨大的能量。

作为亲历者，芳函也见证了运营群体和业务在这期间的极速壮大。她所在的是一家运营驱动型的互联网大厂，2015年人均GMV产值已高达一个亿。从任何角度来看，这里的运营都是行业内最能打的，而少数优秀者甚至可以媲美一支军队。

芳函最为自豪的一次战绩，是她一个人用一周时间，完成了一个高难项目从0到1的搭建与运营，项目交付时的日均GMV突破200万，最好的一天销售额直接过亿，占产品所有品类的近40%。

“当然也是借助了平台的力量，用到了公司产品底层的数据，匹配相应的技术手段，加上我自己设计的规则和玩法，让大量的用户在短时间内快速地参与进来。”

芳函将这个项目经历定义为她人生中的高光时刻，也让她无比深刻地感受到了运营的魅力，“将各方资源协调好，运营一个人真的能抵一个军队”。

随着越来越多年轻人涌入互联网运营岗位，芳函在与之接触的过程中，也感受到了他们的迷茫、困境，以及焦虑。有的人是性格和成长背景使然，注定不适合做运营，几番挣扎后选择离去；也有人勤勤恳恳做了近五年，没有显著成就却也找不到更好的出路，从而徘徊不前。

但在芳函看来，与日俱增的运营大军中，更多人缺乏的是统观行业上下游的运营思维高度，以及跳出具体岗位外，对这个职业的想象力。

或是埋头于日常运营工作的琐碎，或是钻营于内外部复杂的人际关系，加上产品经理和研发文化大行其道，很多一线运营都做着可视度有限的事情，一方面觉得在996/007的工作节奏中做了很多事，但另一方面却又觉得这些事没有价值，自己没有成长。

久而久之，他们成为了困在笼中的小老鼠，停不下来地焦虑奔跑。

那么运营高手应该是什么样子呢？

“顶尖的运营说白了就是一家公司的CEO。”

运营专家秦东如此描述，他任职于一家势头正好的互联网大厂，与芳函的职业发展路径相似，他也是由市场行业转型的运营人。不同的是，秦东转型的时期是2015年前后，彼时互联网运营缺口呈几何级增长，他所在的市场部门被公司战略性优化，所有人被迫转做运营。

“从非常简单的Excel表格和反馈信息开始做起，后来慢慢过渡去做了偏销售类的运营，一步步走过来还挺坎坷的。” 秦东入行到现在换过四五家公司，从初创公司到中小企业，再到几家互联网大厂，他深刻地感受过不同公司对运营职位的差异化定位。

“有的公司从组织架构上面就非常重视运营，也希望运营能极大地调动公司内部的资源，去推成一些重要的项目。而有一些公司，他对运营的期待就是定期生产出标准的内容、做些活动、维护促活核心用户，这类架构给运营的空间就非常有限。”

在秦东看来，多数互联网大厂培养不出顶级运营。

虽然阿里腾讯等老牌互联网大厂管理制度完善，运营文化也较为成熟，但其招聘门槛对于运营新人来说依旧很高；而近几年兴起的互联网独角兽，其公司及创始人基因多是产品和技术，运营多处于野蛮生长状态，新人准入的门槛虽不高，生存下来却非常难。

不可否认的是，大厂非常适合修炼到中高段位的运营，在更激烈的实战中突破自我瓶颈。但高手云集的地方，每向上一步都格外艰难，在这里遇到的瓶颈更加致命。

芳函在大厂身经百战后选择离开。她自嘲地说，这个职业选择是因为“虚荣心作祟”，虽然在头部大厂的职位和薪资不低，但她清楚地知道这将是长期、甚至是永久的晋升瓶颈，在大厂她一辈子做不到CEO。她以大厂为跳板先后做了两家公司的高层，最高曾任职一家全球性集团子公司的CEO，下属团队近500人。

“即便是中层的管理者，到最后也会螺丝钉化，那不如去外面锻炼一下自己的管理能力。” 芳函也坦然承认，对方给到的薪酬待遇是大厂的五倍，“我也是被金钱诱惑了”。

挖人的企业也不亏。芳函凭借业内十余年的运营和管理经验，在新公司的第一个月便将线上平台的流水翻了18倍，而无数个实战的瞬间她都依旧感激在互联网大厂的那段经历，一场场硬仗造就了成长到极致的运营人。

但芳函教科书般的职业发展路径也许并不具有代表性。

真正能成长为CEO的运营人凤毛麟角，且更多凭借的是管理能力，而非专业能力。

盘点中外知名互联网企业，会发现无论是哪个赛道或何种类型的公司，其创始人多是产品经理或技术研发出身，即便当下的互联网圈早已过了“人人都是产品经理”的辉煌时代，研发人员的光环也渐渐褪去，但江湖中却始终缺少运营人的传说。

这不免让人感到疑惑，运营岗位能“造神”吗？

“不难理解，任何行业产品都是非常重要的，包括制造业、化工业、食品行业，一开始的创始人都是产品经理。只有这些产品经理将商业模式玩到极致后，才会慢慢延伸出运营跟服务。”

秦东认为互联网在历经了产品为王、渠道为王等阶段后，彼此的规模体量相当，才会迎来运营为王的时代，但对产品的理解能力也始终决定多数运营的天花板高度。

“还是缺乏核心竞争力。”

虽已跻身CEO之列，芳函还是道出了运营最大的弊端。业内不乏精通各个板块的运营全才，也有在某一板块深耕的专才，但运营是个流动性极强的工种，沉淀多年的方法论虽具有可迁移性，却也会受到用户习惯、新生代事物、以及行业发展的影响，变得不适用。

因此，很多业内人士认为“运营是没有方法论的，不能停下，要一直跑”。

可没有人能不停歇地“奔跑”。

事业发展至巅峰时，芳函选择了激流勇退，卸任CEO职位。她做出这个选择的原因很多，生活上她迎来了第二个孩子，家庭需要她放缓脚步；职业上，她的前半生都在拼命作战，看过了高处的风景后，也想换个活法。

“集团子公司的估值做到了10个亿，是给董事长和团队的交代，也是给我自己的交代。造神需要创造的是万亿价值，我确实做不到。”

运营专家秦东就快30岁了，他日常也很焦虑。不同于众多焦虑且迷茫的运营人，秦东知道自己想做什么。

“从我工作第一天到现在，都是为了创业做准备。包括积累人脉资源、学习行业知识，以及帮朋友做的一些项目，都是为创业做的实验和铺垫。“

对秦东来说，如果按部就班的走下去，他的职业生涯终点可能是P7/P8（对标阿里管理岗）的一个中层，或是去一家小公司做高层，像芳函一样成为CEO不仅看实力，还需要机遇。

“谁知道呢，充满不确定性的人生也挺有意思的。”

责任编辑：王蒙