贝壳找房左晖：一个长期主义者的底层逻辑

文/何伊凡

来源：盒饭财经（ID:daxiongfan）

如果你用“高光时刻”，来形容北京时间8月13日晚的贝壳找房创始人、董事长左晖，他本人肯定不会同意。

左晖擅长深度思考，注重逻辑，谈话中少见形容词，别人眼中的波澜壮阔，在他看来往往不过是水到渠成。创业18年后，他终于要叩响资本市场的大门，还是在疫情与中概股都存在高度不确定性的背景下，但对他而言，这就像普通的一天。

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贝壳找房（BEKE）于这一天在纽交所挂牌上市，IPO发行定价为20美元/ADS，成为中国居住服务平台第一股。上市当天，股价上涨87.2%，收于37.44美元，公司市值达到421.95亿美元。

此时它正式成立不过两年，招股说明书显示，贝壳由链家升级而来，目前三大主营业务为存量房交易、新房交易和其他新兴业务。2019年，贝壳达成了21280亿人民币的平台成交总额（GTV，Gross Transaction Value），营收达460亿人民币，号称继阿里巴巴之后的中国第二大商业平台，全球最大的房地产交易和服务平台。

需要划重点的是，上市主体不仅是贝壳，还包括链家、德佑，以及金融、装修等业务。按照左晖致股东信中的描述：“这是一个18年（链家）和2年（贝壳）的组织结合体。”

敲钟当日，左晖笑言“我有时候都挺不好意思，对于上市，你们根本想象不到我有多轻松。”他肤色略黑，耳垂大、下巴饱满微翘， 从头至尾都保持着站立状态，背着手站着看台上的分享与互动。

这是个性感的故事，传统企业的互联网化自我革命，背负沉重肉身，往往难见成效。特别是链家所处的房地产交易领域：重线下，规则复杂，流程漫长，是消费互联网上半场巨浪席卷之下岿然不动的礁石，而左晖掌握了在产业互联网撬动礁石的杠杆。

左晖不认同有浪漫主义色彩的描述，他眼中链家和贝壳是线性、连贯的发展，不存在断代史。“我们没有从线下反攻线上，也一直没有自我革命的思路。”他告诉我，“我们只是希望创造出价值，在这个过程会始终坚守某些信条，如认为C端会变的越来越重要，因为房地产领域过去20年成长太快，消费者利益受到极大忽视，但未来这种局面会改变"。

他坚信的东西还包括，服务者，也就是经纪人会变的越来越重要，同时线上消费数据规模大量上升，从MB到GB到TB变迁，每一个数据浓度都会变高。“这么多年来，我们一件事儿一件事儿做，也许是我们能力问题，但核心还是产业互联网非常困难，每件事儿都需要花很长一段时间才能做出个样子。过去十几年时间基本上沿着一个脉络下来，而不是来回晃一晃”。

他喜欢看足球，也喜欢踢足球，开玩笑说，现在自己“踢不动了”，“哲学是生命在于不动”。不过，他又养成了一个新的生活乐趣，就是打太极拳，“原来觉得这东西很不靠谱，现在发现还挺有意思的”。

太极拳练的就是长力，左晖大概最不缺的就是“长力”。他对长期主义有独特偏好，长期主义意味着持续而不中断，能禁得住诱惑，如此才能享受时间的复利，贝壳看似短跑冲刺IPO，但其实这是一个长跑，乃至接力跑的故事。

这样一位长跑者，其目标必然不是追逐瞬间灿烂的烟花。我将他的底层逻辑分解为一个公式。长期主义=将复杂问题标准化的抽象力+做“难而正确”之事的战略定力+以价值观驱动的组织能力+回归商业本质的洞悉力。

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将复杂问题标准化的抽象力

鼎晖投资曾在2011年1月入股链家，其创始合伙人胡晓玲认为，左晖身上有一个与众不同之处，就是既具备俯瞰的超前战略能力，又有苦下身段、狠抓细节的执行能力，能看到最大的事情，也能看到最小的事情，形成一个完整闭环。

令她印象深刻的是，某次去链家开会，她看到左晖正对着一黑板公式，给高管上课。“真的是一黑板密密麻麻公式啊”，多年后，她依然记得，那个公式把整个二手房交易模式里面的细节，包括各个利益相关主体都划得清清楚楚，“这绝对是高智商的人才能完成的”。

这是左晖创业之初就养成的本事。

1992年，左晖从北京化工大学计算机应用专业毕业，分配到北京郊区某工厂。他很快辞职去中关村，最初在软件公司站柜台，同时做电话销售，一天要打几百个电话，一天结束之后耳朵嗡嗡响。1995年，他去了另一家软件公司，还是做市场销售，为了一份销售材料没日没夜拼上三、四个月，只是业绩依然平平，他开始反思，认为自己并不适合市场沟通工作。同年，左晖和两个大学同学每人拿出5万块钱，正式创业，做财产保险代理。

与早期的房地产经纪行业类似，保险公司从业人员素质不高，对规则、细节、对手都没什么了解。左晖就开始下笨功夫，他每天晚上匆匆吃几口盒饭，沏上一壶茶，就开始研究各大保险公司的理赔条款，那些条文大同小异，冗长而枯燥，而他要从其中数十万字打捞出几百字关键信息，为了不让自己犯困，他就大声朗读出来。通过这种“结硬寨”、“打呆仗”的方法，他对业务的理解远远超过同行。

为了提高员工素质，他还自己组织培训。抠细节、强培训，成为他延续到创办链家过程中的打法。

1998年房改后，国家取消了“福利分房”并实行市场化。北京个人购房比例加大，却没有可靠的购房服务平台，房产交易信息严重不对称。一面是井喷的需求，一面是不透明的供给， 他开始思考进入这片蓝海。

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2001年，左晖30而立，正式成立链家，同年，安贞店开业，第一批员工27人。选择二手房经纪业务，是因为他意识到自己不善社交，不喜欢喝大酒、搞关系，在一手房市场难有作为，但二手房只要服务好用户即可。

要提高服务能力，还是要从细节入手。有一段时间，左晖经常大半夜出去，在北京溜达巡店，发现问题就给行政的同事打电话，为什么某个店店招上的灯不亮了，为什么有的店卷帘门上的电话那么小？为什么店里的花上还有一层浮土，行政的同事24小时待机，他说哪里有毛病，就马上去改。

左晖的管理风格，并非声色俱厉型，生活中也很随性，经常在食堂排队打饭，他从不骂人，但异常犀利，短短几个字就能切中要点。早年运营总监和他述职时，需要精心准备，述职时间很长，每个人1个多小时，按照左的要求，任何事情都没有对错，先把书读厚，再一次一次梳理。

他经常会有这样的灵魂一问：如果下季度只干一件事，准备做哪件？为什么它是最重要的？通过提问与追溯，找出最重要的事情。出现不满意的述职，就单独叫到自己的办公室，啪啪啪啪在白板上一通讲。每个月都述职，一次就好几天，频率与节奏都很高，如此坚持了很多年。

在述职会上，左晖提的问题90%都不容易回答，在贝壳南部战区区首张海明眼中，左晖想问题有层次，格局也很高，但细节抓得紧，假设上个季度业绩表现很好，他会问“做得好，到底和团队有什么关系吗？形成了能力沉淀吗？” 按照他的思维，任何东西都要有论据，不好要找原因，好也要找出原因，找到本质，以及有什么核心举措。

左晖告诉我，他认为“细节”就是“大事”。“事情的重要性不是以它的颗粒度来决定的，有些关键细节非常重要”。

“我们公司，是一群理科生在管理公司，管理层都没有做过经纪人。”他认为这其中的优点是，团队会以自己的视角来理解整个产业，能够知道怎样把纷繁复杂的行业用更抽象，用基本的规则与道理说明白。这就是“一黑板公式”的由来，“我们有时候会用枯燥的数据、公式，一些方法论，等高线等等管理工具，这可能是一个习惯”。

因此，左晖对“小事”的关注，其实是一种抽象能力。“我自己觉得一个组织，最好的方向就是抽象和具像的东西都在里面，理性和感性都应该去做，一般情况下抽象比较难，特别是在复杂的服务行业里面，大家不太容易做抽象的事情，但因为产业发展都比较快，所以即便不抽象，没有提升效率，没有提升品质也不错，但这不是我们希望的事儿。”

在这个不注重细节的领域，死磕细节，因为他希望找到的方向是，“即使今天做这个事儿不知道能不能赢，但十年以后可能赢，每天做的工作都为了明天去加分。”

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做“难而正确”之事的战略定力

“左晖是能站在五年之外跟你对话的人”。北京链家总经理李峰岩评价。

坚持长期主义，必须要熬过无回报期。自2008年，左晖招募了几百号人，在30多个城市中的不同小区数房子。这项浩大繁琐的“房屋普查”工作，看起来不像企业做的事，在当时看起来更是并无实际用途。

“链家在线”正式上线，开始建设“楼盘字典”，推动房源信息数字化、标准化

不但内部多数人看不懂，连左晖自己也难以判断何时才能产生价值，但他依然提出要“不计成本投入”开发。如今它已逐步积累成贝壳找房覆盖中国322个城市，以2.26亿记录在库的真实房源信息，成为国内数据量最大、覆盖面最广、维度最全面的房屋信息数据库——“楼盘字典”。

正是有楼盘字典的基础，链家才有底气在2011年首次提出“真房源”。曾最令购房人头疼的就是二手房市场的“假房源”。所谓“假房源”，是房产中介行业的潜规则：通过低价或臆造房源吸引客户来电，达到套取客户联系方式的目的，这会令客户对经纪人信任度大打折扣。

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2011年，链家率先提出了有关 “真房源”的标准，包含了“真实存在、真实委托、真实价格、真实信息”四个维度，这一策略首先在内部引起反弹，左晖回忆，“内部都不知道反对成什么样子了”。就在启动真房源前一天晚上，有经纪人提出质疑，公司应该教经纪人当遇到客户置疑房源时，怎么去解决对方顾虑的话术，而不是出真房源的承诺。

左晖直接回答，我链家没本事教你这些话术，你可以去别的公司学。

经纪人出现离职潮，业务三个月内连续下滑，很多人都偷偷说“老左疯了”，但左晖不为所动。公司宣告：租房人或者买房人今后无论在任何网站、店面、派单上发现“链家地产”假房源、假价格，均可以拨打该公司举报电话进行举报，经核实后，情况属实的，同一房源的首位举报者可获得100元的现金奖励。

当时有人笑言“你看我们赔付没那么多”，左晖就说：你赔的太少了，你别以为赔的少就是好事儿。赔的少并不是因为假房源少，而是因为你不想赔那么多。“其实你赔的越多，这个屋里的人就越心疼，这屋里的人越疼，这个事情才可能在内部去推”。

“最初和团队说做真房源时，大家不相信不理解，客户也少了，认为我们的房子贵，但过几个月之后又回来了，这样团队得到激励，下回再做事情就容易了”。左晖总结，所谓看起来难，但其实只要有所准备就没那么难。“只不过财务短期上会有些压力，对我们来说就是要储备足够多的现金来覆盖这些风险”。

“难而正确”，贯穿了左晖的创业史。2005年3月，国务院出台“国八条”，以行政手段限制房市交易，市场迅速趋冷，多家中介公司纷纷关店减员，左晖却带领链家逆市扩张。

决定扩张之前，他已下定了决心，但依然需要和团队频繁沟通。当时管理层每周开三次会，晚上聊到两三点，就聊要不要扩张，到底是收还是放，是加快还是收缩。虽然有些话没说出来，但左晖能感受到大家的担心：如果不收缩，一旦调控铁幕落下，可能成本承担不了。而他判断逻辑是，限购只是短期影响，供应严重不足的难题并未解决，房市长期看好。

左晖当时心中有数，只要店均有六万收入，就不赔钱，这个店就能开得下去，一向精于计算的左晖，这次没算细账，而是先开店。他抓住窗口期，一口气把门店数从30家扩增到105家，这成为链家扩张之路上关键一步。

从2002年开始，左晖就拿了一个名单，安排人去二线城市注册链家公司的名字，注册不了的城市就注册省一级的。可是注册之后，他并没有急于动身，而是又在北京运营了5年，沉淀了几百家门店运营、人才培养的经验，跑通模型，直到2007年，链家市场做到全北京第一，才开始向第二个城市天津拓展，之后又以惊人的速度扩张。2015年，它一年就完成了11笔并购交易。

贝壳2018年正式成立，实际上从2014就开始准备，当时就有一定分歧。链家互联网化第一阶段从2010年到2014年，当时还在较低的信息阶段。2014年开始把链家在线改造为链家网，核心出发点讨论一个命题：我们能否打败链家？

彼时除了左晖、现任贝壳找房CEO彭永东等少数人之外，几乎所有高管都不相信这是一个肯定的答案。

左晖和我分享了一个“七分熟”的概念，即“组织内部对目标不去博弈，核心就是要对目标的方向基本达成共识。”

“战略一旦研究清楚以后，左晖会体现出惊人的决心，行动力极强”，胡晓玲评价，“ 尊重细节的人在战略转型上多数会患得患失，难以做到无畏，左晖则把这两种特质结合在一起。”

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以价值观驱动的组织能力

某次中城联盟开年会，集中了房地产行业一线的大佬。7个小时会议中，“左晖”的名字在别人口中出现了10 次。河南建业董事长胡葆森谈到：“我常常问自己，一个什么样的企业才能让 13 万经纪人每天按照同一标准工作？为什么链家的经纪人不仅记得住小区几百户业主的名字，还能记得住业主家里狗的名字？”

通常从传统产业进入互联网领域，会大量换血，链家却看似用老人做了新事，如彭永东就是在2010年加入贝壳，此前他担任IBM战略与变革高级咨询顾问。而在贝壳狂奔过程中，又不断启用新人，新人与老人之间磨合期却很短。

通常被并购公司创始人，经历过渡期之后就会离开，但链家并购的公司，约有一半创始人依然留在其体系内。如有阿甘之称的COO徐万刚，之前就是原成都伊诚地产创始人。他在2015年2月合并至链家地产，如今是贝壳开疆拓土关键人物之一。

以上三个切片，折射了左晖强大的组织能力。他办公室墙壁上挂着两件巴塞罗那足球俱乐部6号哈维的球衣。哈维号称中场战术大师,是组织团队配合的”最强大脑”，这也是左晖所长。

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左晖谈到了他对优秀组织的理解，“我不认为优秀组织需要强势领导去推动，强势领导无非就是你很霸道而已。另外比较容易从众，没有思考能力的组织，也不是优秀的组织。如果大家都具备独立思考能力，在一个层面上大家可以直接开诚布公讨论，这肯定是组织最优的状况”。他认为虽然这会牺牲一定效率，但长期来看是高效的，“没有达成共识时，我们可以把事情放一放，只不过会有一个比较前瞻的判断。”

贝壳就是这种组织能力的体现。左晖将链家比喻成一个IOS，而贝壳是一个更开放的IOS，在如此复杂的行业中，搭建操作系统最难，必须具备打通线上线下的能力。

链家本来就具备强大的线下基因，彭永东曾下沉到门店卖房，就像普通的经纪人那样。这是链家的习惯——让高管脱岗数月，对行业建立真正的理解。他不像领导一样简单的巡店，问几个问题，看看客流怎么样。而是与经纪人同进同出，一起吃饭、一起带看、撮合成交。

但是线上基因链家需要培育。彭永东还记得，自己刚到链家时，职责之一是负责链家在线业务，一共10个人，只有一个程序员，剩下的都是客服，第二天连这个程序员也辞职了。他自己虽然从来没做过互联网，可特别喜欢。2014年，从链家网到贝壳的过渡期，为了多沾一点互联网的味道，他开车去西二旗转了一圈，就带几个人在百度附近的领秀新硅谷找了个两居室。就如同阿里具有象征意义的湖畔花园一样，这里也成了他们的革命圣地。

刚出去时他们也没有完全想清楚自己到底要做什么，后来很快扩张到三十多人，两居室坐不下了，就把前面一个小区售楼处改造成了办公室。

彭永东试图搭建一个经纪人的平台，开放的不只是链家，而是让更多经纪人进来。“最开始肯定是同步建设，这边建系统、建规则，那边也支持链家”。他回忆“做着做着，就发现不仅可以支持链家，还可以干别的，能力就会溢出，横向发展”。所谓平台，核心就是可以给别人提供你的价值，这种价值是可以被定义的，关键是还要输出价值，输出价值背后是输出标准，大家才会按你的标准和协议去做这件事，另外这种标准的辐射面要广。

左晖称，链家用人核心思路就是“超配”，“S（彭永东英文名Stanley的简称）这个人很有价值，或许在他入职十年之后外界才真正发现，但十年以来我们之间各种各样的信任才能有今天，现在新的团队又有四、五波进来了，同样要给予信任。”他分析，产业互联网难在你要有很深的产业背景，“如果不理解产业与行业肯定没戏，所以大家在产业里面熬一段时间才能把自己的优势发挥出来”。

链家是自营，贝壳是平台，德佑则是加盟，它们的运营、管理逻辑各不相同，这需要组织管理上有相当的兼容性。左晖觉得，要驾驭这些不同业态，从根本上看，“组织要从骨子里信仰一些事情”，核心是“我们相信经纪人是我们的客户”。

不过，在直营体系中，经纪人与链家签订的是劳动合同，把他们当成客户看并不容易，但链家一直如此践行，正因为有这个理念，所以过渡比较顺利，左晖也承认，如果最初不把经纪人当做客户看，今天突然转到to B，很少有组织能撑得住。坚持长期主义，往往意味着这么多年来一直在渐变，没有突变。

“所有组织都会向更自律方向演进，只不过深度不一样，每一个组织状况也不一样。”左晖曾提出行业七个基础价值观，其中第一条就是经纪人主权，“什么是经纪人主权呢？我们觉得未来这个行业的核心是会围绕着经纪人和店长群体，商业模式也是基于人和店本身来展开的，在这种核心背景下，会调整产业合伙人的机制”。

对于组织驱动力，左认为，“只把它想成激励，有点太表面了”，2014年链家在全公司做了绩效变革，当时把整个组织架构也做了调整，在销售体系里面减了一层，表面上看是激励变化，其实“更重要的是看这些人是不是在行业里面沉淀下来了。你做任何变化肯定有一个目标，比如我们希望行业人均从业时间能够达到30个月左右，当门店产权发生变化，或者从只有10%产权到有51%的产权以后，这个月对整个经营体、门店的店东、对经纪人，会发生怎样变化”。

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组织能力依托的就是价值观，价值观在链家不是贴在墙上的标语、口号，而是实实在在的生产力，黏合剂。它以同样的价值观不断吸引聚合行业内最优秀的产业人才，打造出了线上线下融合运营最强的公司。

连被链家收购，并留下来的伙伴，对其价值观也高度认同。徐万刚如今极其信奉价值观，“其实我们运营的核心就是价值观运营”，他说，贝壳曾总结这个行业要取得成功的四大价值观：客户至上、诚实可信、合作共赢、拼搏进取。

“其实我们ACN（经纪人合作网络）的这些规则，都是从底层价值观长出来的，有什么价值观，就会长出什么样的方法论，就会长出什么样的规则，同样产品也都会体现在价值观”。

以价值观驱动的公司，才有谈长期主义的资本。胡晓玲告诉我，左晖是中国企业家中有名的劳模，以至于曾让她觉得，“如果左晖不再像战斗在前线时那么勤勉，谁能替代他？没想到来了一群比他更疯的人，这就是一个公司的文化和精神的传承”。

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回归商业本质的洞悉力

做难而正确的事，不仅是走少有人走的路，还要尽量保证走在“正确”的路上。而战略有效性是后验，需要拉开一段时距来观察，只有以“剥洋葱”的精神，忍住辛辣，层层剥去表皮，才能够触及本质。

左晖对房地产经纪，乃至“大居住”领域，有深刻洞察。这体现在他对行业痛点的了解，对经纪人角色的定义和对产业互联网的判断。

他对真实尤为在意，因为“虚假”曾是这个行业的附骨之疽。

广为流传的故事是，在左晖北漂生涯中，自己曾深受黑中介之苦，这影响了他以后的行事风格。不过，有过类似惨痛经历的人不在少数，未必人人都会牢记在心，究其根源，还是与他性格底色有关。

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他创业的2000年前后，中国房地产市场刚刚起步，二手房交易市场更是一片混乱，“吃差价”与“行纪”才是业内主流。前者靠出卖委托人利益获利，后者则催生了炒卖风险。他最初对生意的理解也很简单：别骗人。

即使这一点也不容易做到，2004年左晖决定在链家内部正式全面禁止经纪人“吃差价”，结果链家总部两组买卖业务经纪人三个月内陆续离职。自那时起，链家便倾向于招收行业新人，他不想让当时还很弱小的公司被别人带偏了。

外界以为链家喜欢招收一张白纸的应届毕业生，其实以前只要没同行业经验的就会考虑，只是最开始没选择，好不容易来几个大学毕业的，当年也都是和家长撒谎说自己去干财务，可是天天下班晚，只好和家里解释因为自己在大兴上班。

这种对“真实”的执著，渗透入组织的毛细血管。据说某次，链家要求所有员工，报上自己真实学历，如果之前报的是假学历，自己更正了没关系，但不更正会有责罚。最后真的有人不好意思报，被查出来之后离开了链家，包括一些业绩非常好的经理人。

左晖对经纪人的角色，也有独特的看法。

房地产经纪行业中的一个怪现象是，经纪人虽然是触达用户和创造价值的终端，但却具备两个特征：低收入水平和低尊严。

2005年，左晖在清华读总裁班，台湾一个老前辈给他们讲课，谈到经纪人与毛巾一样，拿着就拧，拧干了换一条再接着拧。这番话对他触动极大：经纪人应该是核心资产，但现实中却是易耗品。从来没有人去关注过这个行业最基础的服务者，职业尊严、职业保护是什么状态。

根据他掌握的数据，房地产经纪人平均从业时间只有8个月，每年流动率几乎百分百，人均GMV大概350万左右，而平均收入大概是5万元年薪左右，行业收入方差较大。

他换一个角度，得出结论行业的产品不是房子，而是经纪人的服务能力。这个行业基础作业单元是“门店+经纪人”，但在传统的经纪结构中，这个作业单元却最不受重视。长期主义的对面，就是短期主义，大家都在当猎人，就是拼谁的子弹多，谁打的枪多”。

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为持续提升经纪人职业化，贝壳建立了全流程培训体系。左晖做了十几年的房地产经纪公司，贝壳却从来不买房子不置地，没有自己的办公楼和自己的产业，第一次购置物业就是在上海郊区昆山建立花桥学校，用来培训这个行业的中坚力量。

经纪人群体数量大，大量员工在农村，家庭并不富裕，早先有一些员工碰到困难会找左晖借钱，一些区域还会组织大家募捐。后来链家认为应该从机制上建立帮助体系，因此设立经纪人互助金机制。贝壳成立以后，互助金开放给连接的所有经纪人。疫情期间，还开设绿色通道，简化申请流程，缩短审批打款时间。

对经纪人真正的支持，还是来自业务层面。左晖意识到一个问题，经纪人总是会面临一个选择：到底是提升自己效率还是降低别人效率？

往往提升自己的效率很难，降低别人效率很容易，所以大家就往往选择降低别人效率。而从组织来看，过去习惯建立很严格的科层制，资源都放到科层上面，很难把资源放到前台，所以就形成恶性的循环。

贝壳的ACN经纪人合作网络，价值是在于把竞争变成竞优的机制。这最初只是链家内部一套客源管理制度、合作的机制、分工的机制，也包括组队盘的机制。成立贝壳以后，作为行业开放平台，可以推动实现跨品牌的房、客、人合作。

贝壳目标是做居住产业基础设施服务提供商，这是基于左晖对产业互联网的深刻理解，他计算机专业出身，虽然长期浸润在最接地气的行业，但对互联网并不陌生。

他分析，之前纯粹消费互联网的时代已经过去了，今天互联网发展越来越深，进入到各个垂类。而垂类中，他判断，线下的人打线上还是非常难，线上的人获得线下的能力门槛相对来得低一点。“线上从0到1非常难的，如果你0到1这一关过不去，也就过不去了，线下0到1没那么难，难的是1到100，或者用比较低成本的方式做到比较高的效率，我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗，但总的来说，今天对这些纯线下的商业体来说挑战才刚刚开始”。

当前大多数服务行业踏入产业互联网之前，都面对三个巨大问题，第一个是尚处于“前工业化时代”，服务没有经过现代化改造，没有任何标准，没有流程，没有规范。第二大多数服务业都没有完成职业化改造，大多数从业者缺乏职业信仰、职业尊严甚至也没有职业规划。第三个，又都面临线上化难题。

凡墙皆是门，贝壳团队将产业互联网大幕拉开视为自己的机会。以彭永东所言，要用“重互联网的方式把‘住’这个行业重做一次”，以工具与技术，推动线上线下形成更好合作，提升C端体验，提升B效率+尊严，构成完整拼图。

“住”的互联网化，不是一门流量生意，商机分发型改变没有意义，因为商机到交易在这个领域转化率太低，左晖称只有两千五百分之一，所以必须做到交易平台，这意味着要面对低频、非标、复杂、产业链上游等各种各样的问题。

以贝壳为例，其线上服务能力已覆盖了二手房买卖全流程，涉及从VR看房、签约、贷款到房产过户、尾款放款等，包括签约前、签约中、签约后的资质、贷款、估价、税费计算、陪签、缴税、资金托管等十几个环节。

“产业互联网和消费互联网还是有非常大的差别”，左晖称自己从来也不会寄期望于贝壳像美团在外卖，滴滴在出行中一样，在整个居住领域占到类似的份额。它所带来的基础变化，是门店从来没有像今天这样，处在整个产业链轴心的位置。

产业互联网更需要长期主义精神，“我们还是比较有耐心的”他一笑，“未来这个产业的竞争就是基因战，什么基因？就是长期主义和短期主义基因的竞争。”

他能成为这场战争的赢家嘛？