京东重寻价值观：一场管理危机下的组织变革

京东重寻价值观：一场管理危机下的组织变革

2019年初，京东掀起了一场风暴般的组织变革。一年多过去，风暴渐息，京东亟待解决的核心问题、变革的战略方向、推动如此迅猛的原因逐渐浮现。走出2018年底的“至暗时刻”，京东内部发生了什么变化？

文|《中国企业家》记者 李原

编辑|李薇

当一家公司做出重大的战略转向，往往要在回溯时，才会更清晰地看到其中的意图。

2019年初，京东掀起了一场风暴般的组织变革，其间发生了剧烈的人事变动。2019年5月，《中国企业家》曾就此事专访了京东零售集团CEO徐雷在内的多位京东核心管理者。

一年多过去，风暴渐息，京东亟待解决的核心问题、变革的战略方向、推动如此迅猛的原因逐渐浮现。

从资本表现上看，这次变革似乎已经完成了它的使命。较2018年的低点，京东股价已翻了三倍多，并创出历史新高。

在刚刚公布的2020年第二季度财报中，京东当季收入2011亿元，同比增速33.8%，毛利润与净利润均创历史新高。经营现金流则达到了250.75亿元，加上港股二次上市获得的筹资435.41亿元，京东的自由现金流已增长至774.91亿元人民币。

不过，时针拨回到2018年第四季度，京东的自由现金流逼近-40亿元人民币，这个时间点曾被京东称为极危险的“至暗时刻”。

彼时，恢复增长的需求固然急迫，但京东并不认为这是变革的根本目的，更为重要的是，面对大环境零售新业态丛生、移动场景迁移、用户下沉、流量分散、组织转型等不断叠加的剧变，京东这艘巨轮需要切换航道，也需要对潮流更有洞察力的船员。

业务升级前，组织必须先行迭代。如何从传统的开放式货架走向一体化开放，并建立起与之相匹配的组织？京东需要注入全新的势能，甩掉“赘肉”，解决扩张时期留下的诸多历史问题。

那么现在，京东的组织是否已经调整到位？

近期，《中国企业家》专访了京东集团CHO（首席人力资源官）余睿，这也是他首次以京东集团CHO的身份接受媒体采访。2019年2月，在一次突然召开的集团会上，余睿被京东创始人刘强东授命上任。

在与《中国企业家》的对谈中，余睿表现沉稳。管培生体系专为培养京东未来的管理者而设，而作为京东2008年的第二届管培生代表，出生于1982年的余睿被寄予厚望，他坦言：“这些年一直都是在和比自己年龄大的同事共事。”

在内部，余睿以雷厉风行著称。他在客服、物流、1号店CEO等多个重要岗位上历练过，更是在成长中接受过京东刘强东多次手把手的指点。在个人奋斗、领导培养、环境因素的三重加持上，余睿曾是京东历史上最年轻的副总裁，担任CHO后，他也成为了京东组织变革的深度参与者。

余睿谈到：“2019年京东的变革表面看来是市场信心危机、增长危机、人员离职危机，其内在核心问题是管理危机。实质是组织能力建设、组织机制打造、团队管理与培养同业务发展并不匹配。”

一年多来，余睿与人力资源部门做的最重要的事，是帮助京东重新凝聚共识，建设统一的价值观与文化体系；将组织梳理为能够适配多元业务、向前端授权的开放式的“战略管控型集团”。

这个转化过程，京东将其定性为“突破裂变”。这对于扩张膨胀多年、业务习惯性“封闭”，如今却要将“开放”型业务纳入核心增长点的京东来说，并不容易。

更重要的是，如何让组织行政命令不流于形式，能做到真正地赏罚分明、步调统一，京东也不断在做从业务创新到经验积累，进而反哺给组织建设的转换工作。

组织困境

2018年底，京东遇到的一系列从内至外的问题，实际上在2017年底就在公司内部有所预判。

虽然京东已经成长为阿里之外的“电商第二极”，但刘强东曾公开表示：京东未来要从“一体化”走向“一体化开放”。这个时间点，也被京东首席战略官廖建文称为“战略元年”。

从“一体化”走向“一体化开放”的核心逻辑是，京东发展多年，致力于成本、效率、体验的一站式消费服务，但随着外部电商零售市场增长放缓，零售场景和消费者行为发生了重大变化，流量趋于去中心化，一切都变得更加垂直。

如何适应这些变化？京东要将自己从一家独大的电商，发展为一个巨大的基础设施群；去除一盘货打天下的心态，转而将围绕在京东周围的生态建设起来，发展出新的流量支脉，赋能前端，找到自己的第二条、第三条增长曲线。

如果结合在2018年迅速崛起的拼多多、小红书，乃至最近的电商直播大战，“一体化开放”有其相当的前瞻性。但战略构想的提出，传导到组织转型，进而到业务落实还有相当的距离。

整个2018年，京东主体仍沿着惯性前进，不仅在“开放”端建树不多，还眼看着拼多多在卧榻之畔成长了起来。与此同时，京东的历史沉积问题一股脑地迸发出来，最直接的表现是，京东股价连续下挫。

2020年5月19日，在京东“老员工日”前夕，刘强东发表了一封内部信。总结了京东2019年遇到的问题。

“业务上，被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。创新业务上走得太急太猛，回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升，行业的成本效率也没有优化。我们投资了很多项目，最终发现自己并不具备‘点石成金’的能力。我们也没有做好准备去开放，很大程度上仍旧是一体化的思维，习惯于自己做、强控制。很多投后的融合并不成功。同时，对许多新业务（如：农村推广员、拍拍等）却没有给予持续的投入和关注，缺乏耐心，最后浅尝辄止。”

业务窘境的同时，京东的管理出现了大量隐患。公司规模急剧膨胀，管理、文化体系搭建没有跟上，导致京东内部出现一系列问题，整体士气不高。

2018年12月底，徐雷带领京东商城高管在广东肇庆开了一次战略会，意在让高管们畅所欲言。战略会开了三天三夜，其间讨论十分激烈。最终，大家将商城经营理念形成为一句话：“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”。

进入到2019年，京东组织变革前奏开启。在当年1月举行的京东商城年会上，徐雷连珠炮般向台下发问，质疑商城部门墙林立、盛行唯KPI论、交数文化。

2019年2月17日，刘强东突然宣布召开京东集团管理人员大会。会上，他宣布了数项人事任免决定，包括时任CHO隆雨轮岗由余睿接任。此外，京东将裁撤掉10%的VP人员，未来将启动干部年轻化计划，3~5年之内，30%的VP以上级高管需要是85后、90后。

去旧立新。在当下头部的互联网大厂中，“年轻化”已成为一股趋势。

余睿透露，目前京东90%的管理者都是内部培养，1/4以上的管理者是90后。在京东2020年的内部晋升中，88%的都是85后，57.5%的都是90后。特别值得关注的是，2019年初京东内部晋升无95后，而2020年初首次有95后晋升，且占比达到了11.7%。

战略管控型集团

2019年初京东的一系列变革，可以看做是京东从组织层面集中精力解决历史问题，目的则在于，京东要自上而下建立起一支更有战斗力、更敢于做出决策、对市场反馈更及时、更能匹配京东“一体化开放”战略的团队。

在外界的观感中，相比于阿里、腾讯等大厂，京东的人才梯队并不明显。京东上市前后至今，核心高管团队也经历了数次变换。不过2017年之前，组织问题尚未从根本上威胁到京东的发展。

彼时，京东追求成本与效率提升，且长期在微薄的利润下运营。无论是自建物流，还是零售供应链建设，京东令行禁止的执行风格某种程度上与京东的发展阶段相适应，也造就了京东最核心的商品低价与物流高能的用户体验。

2017年后，“新零售”的崛起开始挑战京东的自营电商统治地位后，京东的组织也变得撕裂。

社交团购、内容电商、直播电商、低线线下市场，新的零售业态、新的流量池、垂直消费网络春笋般生长起来。但京东的组织体系相对封闭，前端人员缺少充分授权，技术与能力模块又像烟囱一样林立，难以拆分。面对前端变幻的业态，京东反应迟滞。

此时，由京东自下而上培养起来、熟悉各条线业务的年轻管理者余睿担负CHO重任，某种程度上也代表了京东人才管理体系的新取向。

余睿介绍，京东正在建设“战略管控型集团体系”。

此前，大厂们普遍采取的是按业务、产品、项目来设定的事业部或事业群架构。事业群制虽然极大增加了决策自主性，但体系彼此独立、缺少协同和关联，也在集团内设起了一座座高墙。

如何充分向前端授权，同时在中台用最优效率调配资源？

京东在集团层面成立了一个个委员会，包括战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会（FC）、技术委员会（TC），集团更多做目标导向工作，糅合财务与业务目标。此外，京东用了一年多的时间，按照战略、组织、机制、人才、文化进行了体系梳理。

设计好中枢后，如何解决前端？京东提出了按照“积木化组织”进行打造的办法，注重协同、创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面则根据京东未来需要的Big Boss进行选拔，专业化、主动性被放在了优先度前列。

余睿介绍，目前集团层面的战略会定在每年9月份举行。几十个管理者会在一起讨论未来一年的战略甚至更长期的规划，输出战略目标。战略会结束之后，进入第四季度，开始进行财务指标测算以及制定第二年的预算等等。

如今，京东的集团战略层面，更多是从战略引导、目标管理、规则制定、财务监督与考核等层面，对前端部门进行管理。落实到执行层面，集团则大多不做干预，减少审批。大型项目的组织协调工作，由一个个中枢机构委员会，及大业务中台去完成。

京东零售集团通讯事业部总裁Daniel Tan在接受《中国企业家》采访时谈到，现在整个零售行业的需求已经脱离了单纯的产销。要考虑线上线下的融合，对产业有深刻理解，开放地去与多种平台合作，相应地人力模型也要适应这一变化。

2020年3月，新加坡人Daniel Tan加入了京东。此前，他在摩托罗拉、诺基亚、华为荣耀等海内外公司工作过多年，行业经验丰富。

“通讯行业整体在下滑，但京东通讯还要快速增长，这就要依靠无界零售、运营商布局、厂家合作、细分品类的C2M定制等手段。”Daniel Tan介绍，这些过程中要涉及大量的跨部门合作，“一个运营商业务支持，系统内至少需要四五个跨部门合作。现在在京东可以很短时间内开个会，一个周末就能将整个组织、对接人、项目、时间点都敲定下来。”

前端授权

在5月19日的全员信中，刘强东公布了京东的新使命——“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”，并确立了京东的战略定位：一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。

公开信指出：“未来，京东的业务发展在以技术为基石，继续为消费者带来极致体验的同时，开放自身的能力，成为基础设施，降低行业成本，提升社会效率。”

在自营为主的时代，京东倾向于从头至尾独立完成交付。未来，京东则要更多输出平台规则，帮助商家建立营销能力，让更多品牌、零售商、B端用户可以通过京东的采销、技术、物流体系，提升运营和使用效率，做他们的供应链服务商。

为了适配这样的战略，余睿将京东组织升级的核心逻辑概括为：组织设置要明确战略与目标；功能与结构整合、资源集约共享；层级精简；机制优化。

2016年3月22日正式上线的京东“开普勒”项目，就是建立在业务组件化的基础上，将电商、物流、客服、交易、数据、选品等环节API化后，输出到流量端。

当然，无论是技术层、零售层、物流层，要将能力拆分为组件、向前端输出的过程都会充满挑战。

京东技术委员会主席周伯文在接受《中国企业家》采访时表示，技术人员通常很难跨出边界，实现共享，“组织的边界无形中会切割技术的边界。”

为了解决这一弊端，周伯文提出了“最佳血统”原则：技术委员会将来自京东集团的零售、物流、云与AI、智联云等技术集中在一起，跨BG（事业群）成立包括中间件、消息队列、数据库等等在内的17个工作组。每个专业领域里不是按照职级，而是按照专业度来组成工作组，整合发展路径和共享的技术组件。

“把每个BG最好的技术筛选出来大家一起讨论，形成工作组里面集体智慧的结晶。再把这个结果变成集团共建、共创、共享计划的一部分。”周伯文表示。

在这样的新组织边界下，技术人员的技术深度得到加强，能动性得到了充分调动，组织结构对业务的赋能效果也会凸显出来。

周伯文介绍：“我们对客户输出技术方案时，客户可以像点菜一样选技术模块菜单。我们可以向B端技术用户整合输出，给他提供通用的或定制化的方案，一切都围绕以客户为中心创造技术价值来做组织与战略的协同。”

顶尖人才需要被发掘怎样的价值，又需要在一个体系中得到什么？

京东集团副总裁、京东城市总裁郑宇介绍，现在京东正在积极参与多个与国家重大战略相关的项目，例如雄安智能城市、北京大兴机场建设、南通市域治理现代化指挥中心等，这对于顶尖技术人才来说，无疑充满吸引力，因为他们能从中得到国家和社会的认可、实现个人价值。

在此过程中，对于前端业务人员的授权，后端部门的充分支持、协调和资源调动变得无比重要。

京东数科智慧城市商务拓展部北区负责人成芳，此前是一位三级部门的负责人，她带领14位协同部门同事，先后拿下了雄安新区、首都机场集团、王府井商业步行街等多个重点项目。

这样重量级的投标，需要整个集团的支持，也需要对组织架构的充分解耦。郑宇的部门为此实行了矩阵式管理，横向连成平台，遇到项目则形成虚拟小组，明确边界。

例如，大兴机场项目是多家大厂的必争之地，成芳在争取这一项目的过程中，快速引入了零售、物流人员进入虚拟项目组。在两个月的时间里定期同步信息、拜访客户，最后进行了两周的封闭办公，写下2000页标书，成功中标。

“这相当于将京东整个集团、各个部门的精华和盘托出，非常考验关键项目负责人的素质，to B的项目都需要精英式的人才。”郑宇说。

不断优化组织的同时，教育“人”、使其与企业精神达成一致才是组织变革的根本。

2018年与2019年，除了京东，腾讯、阿里等公司都不约而同地做了大量组织调整工作，并进行了价值观大讨论，试图重新凝聚共识。

最近一年，在余睿的牵头下，京东制定了一部9000余字的《京东家法》。为此，京东邀请了大量内、外部的专家、教授参与，光访谈、研讨活动就举办了100多场，内部参与的同事有1000多人。

为何起名为“家法”？余睿对此的解释是：“这个词给大家的第一感受可能是负面的，容易和惩罚行为结合在一起。但我们还是坚持选用《京东家法》作为名称，背后的逻辑是：回溯过往，我们发现有一个内在的基因始终伴随着京东的成长历程，那就是家的温度。在京东，让员工感受到家的温度，远远比单纯商业价值的成功更有意义。”

“家”的定位，与刘强东本人对企业的认知不无关系。

京东数科CEO陈生强在接受《中国企业家》采访时曾谈到：“对于高管，老刘是家庭的原则，不是丛林的原则。过去，京东的高管淘汰率是非常低的。老刘的原则是，只要你不出现腐败的问题，我都愿意给你机会去做尝试。”

而使用《京东家法》这个可能会引起争议的名字，与刘强东本人坚持的价值观应也一以贯之：在给员工制定规则的同时，亦希望企业能提供相应的归属感。

此外，京东的“一体化开放”不仅面向客户，也在面向自身。在组织内部，在“开放”与授权的指引下，京东独立孵化出的独角兽正一只只地成长起来。

今年6月，京东向港交所递交的招股说明书中提及，其将继续探索不同业务的持续融资需求，并可能在三年期间内考虑将一项或多项相关业务于香港联交所分拆上市。

除了主营业务京东零售外，京东集团旗下已有京东数科（估值1300亿）、京东物流（估值800亿）、京东健康等子集团，最近，这三大集团先后被曝出已进入IPO节奏。

据京东2020年第一季度的财报披露，旗下子公司京东工业品已于4月24日签署2.3亿美元A轮融资协议，投后估值超20亿美元，并成为工业品领域内估值最高的公司。未来，京东工业品也有望成为京东的第四家垂直赛道上的独角兽企业。

在余睿看来，京东过去一年总体组织调整效果不错。

“下一步则需要进一步将工作穿透，影响到更加基层的团队，为员工提供更多赋能工具。”余睿表示，“如果这家公司未来要做更大的事情，我们一定要长期保持对行业最优秀人才的吸引。”

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责任编辑：梁斌 SF055