彭剑锋：美国输不起、中国不能输 企业怎么办？

美国输不起，中国不能输，企业怎么办？

来源：华夏基石e洞察

中国企业虽然面临着中美战略竞争和全球经济的下行期，但最大的机遇还是对5G、对互联网技术的综合运用、加速应用，这在未来的5-10年也会成为一种常态

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演讲者：彭剑锋，长华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一。图为彭剑锋在2020华夏基石产业峰会青岛周管理高峰论坛上做主题演讲

各位嘉宾，上午好。刚才，祝宝良先生就“十四五”规划期间，中国经济的走向、增速，以及中国未来所面临的机遇、问题、挑战，为大家做了精彩的分享。我可能更多会从微观的角度，和大家共同分析一下，中国的企业未来发展之路在哪里，面对机遇与挑战，到底怎么应对这个问题。

中国经济的四大“新常态”

中国经济发展到今天，中国企业正面临着前所未有的生存压力和发展挑战，我把它称之为四大“新常态”，即三五年，或者五到十年都不会有太大变化的一种常态状态。

1．宏观经济的新常态

中国经济从单循环规模高速成长，即将进入到“双循环”或者“大循环”的，有质量的中低速成长阶段，这可能会成为一种常态。

刚才祝老师谈到，过去，中国的经济主要是一种外向型的国际单循环，但发展至今，要想持续发展，则必须走向国际国内的“双循环”状态，尤其是要扩大内需。另外，就是一定要加大对中国企业的创新投入，实现自主创新，产品与服务领先，产业升级与产业主导的支配力。过去，中国经济顺风顺水，企业只要跟着宏观经济跑就可以。但是在未来，中国经济进入了中低速成长阶段，经济增速放缓，对于企业来说，确实是要靠内功与系统的创新能力来实现生存和持续发展。尤其是中国企业在新的全球产业格局的中，如何来重新定位，并确立全球产业优势，确实对中国企业是一个全新的挑战。

2．国际环境的全球化重构

从国际环境的角度，现在已进入全球化重构状态。旧的全球化终结，新的全球化重组，全球规则与产业分工与格局会重构，国际商业逻辑会改变，中美由过去的全面合作转向全面的战略竞争会成为一种常态。所以大家经常会问：中美之间老大老二的直接竞争到底会延续多长时间？我认为，这可能是未来的一种常态。美国把中国当成战略竞争对手并不是近几年的事，早在2008年美国金融危机的时候，美国的精英就在反思中美全面合作战略的得失，认为美国失多得少，吃大亏了。以班农为代表的美国精英阶层就完成了对美国未来战略性的系统思考，其中最重要的一点就是把中国作为战略竞争对手来对待，要由过去的全面合作转向全面的竞争关系。只不过在奥巴马时期是“暗战”，到了特朗普时代则变成了“明战”。所以，这种战略竞争必然成为常态。

在这种常态下，大家可以看到，最近，美欧就在拉新的“群”，把中国排除在外，试图建立一种新的商业逻辑。那么，中国企业所面临的产业环境，就是全球产业分工的规则与格局的重构。同时可以预测，中美之间的战略竞争绝对不是两三年内，或者是换一个执政者就能够解决的问题。这种“老大”“老二”之争，我相信会是一个持久战。

而中国最好的应对办法是以静制动，打而不脱，闹而不崩，打打停停，以战求和，相互纠缠。中国需要的是以时间来换空间，所以，对于中国企业而言，中美全面竞争的环境下，在市场、技术、教育、文化等等方面出现断流、封锁的前提下，要考虑宏观层面如何加大开放和改革力度。微观层面如何提高企业自己的抗摔打能力，如何去提高我们的自主创新能力。虽然刚才祝老师谈到，中国现在的产业结构是全球最完整的，甚至我们中国企业在一些技术领域也走在了前列，比如华为在芯片设计技术、5G领域都是全球领先的，但实际上，我们的产业生态整体还是落伍的，和真正的世界级企业相比，还存在巨大差距。如果我们始终不能突破产业生态上的短板，那么未来，我们最有可能就是输在生态上。这对中国企业应该也是一个全新的挑战。

3．人类与新的病毒斗争的新常态

因为新冠病毒存在高度的不确定性，也有再次爆发的可能，所以，人类与新的病毒的斗争会成为一种常态。也就是说，人类跟病毒的斗争，也是一两年之内解决不了的问题。疫苗也不是一个迅速和完全有效的方案，因此，它是一个长期的斗争。而疫情一旦再次爆发，会导致间歇性的经济失速和工作场景的突然停摆。这意味着，在经历经济的突然失速，工作场景的突然停摆之后，对于中国很多企业来说，还能不能保持我们的现金流？还能不能活下去？我认为也是一个考验。如何防止因现金流短缺而出现的“猝死”？如何来提升我们的抗经济周期的生存能力？这都是对中国企业的全新挑战。

4．对数字化与智能化的加速应用

当前，我认为，中国企业最大的机遇还是对5G、对互联网技术的综合运用、加速应用，这在未来的5~10年也会成为一种常态。尤其是5G与互联网技术的综合运用，虚拟经济与实体经济的高度融合，生产者、消费者的直接链接，大数据精准、高效的资源配置等等，都确实提升了中国企业在全球的竞争能力。数字化、智能化将成为中国经济的新动能。而产业互联网，像青岛现在被定义为中国的“工业互联网之都”，我认为，产业互联网将成为中国经济新的增长极。

所以，中国企业虽然面临着中美战略竞争和全球经济的下行期，但是我们也同时面临着历史性的发展机遇。在这种日益不确定的复杂新时代，虽然外部环境是不确定的，但企业还是要以内在的确定性来应对这种外部的不确定。

那么，内在的确定性是什么呢？就是企业的追求，是我们如何能够把未来思考清楚，达成我们的战略共识，形成新的领导力。是以长期价值的思维去再造我们的组织，去打造新的能力，去发展人才，真正围绕市场与客户做好产品服务，提升企业的价值创造能力。作为企业，我们控制和改变不了外部环境，但是我们能管好自己、做好自己。面对外部环境的剧变，我们唯有改变自己，做好自己，提高组织的生存能力，才是一个企业不变的、最高的生存策略。这就是说，基于数字化，我们要进行新一轮的组织能力升级与再造，重新定方向、做平台、做体系、做能力。

美国输不起，中国不能输

中国经济发展到今天，我们已经进入了数字化的时代。数字化时代有什么特征呢？对此，我有三个最基本的观点：

1．数字化、智能化意味着人类社会进入一个全新的时代。关乎国运，关乎中国的民族复兴，关乎我们产业的重构、升级，也关乎中国企业全新的全球竞争能力。

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如果说农业文明3000年，中国可能引领了一两千年；工业文明300年，中国则可能落后了100年左右。但是，到了智能文明时代，从1959年开始算起，也不过只有60年的历史。而真正的数字化、智能化只有近10年的历程。在数字化、智能化的应用层面，中国企业与全球应该是同步的。尤其是自大疫以后，中国的数字化智能化的升级、应用，应该说在全球是领先的，特别是大数据的应用。因此，可能我们在底层技术上，跟德国、跟美国差距很大，但是应用层面上，由于我们应用场景广泛、多样，加上没有个人隐私权的严格约束，我们基于大数据的商业模式创新与产业升级有可能会全球领先，这为中国企业的变道超车提供了历史性契机。

为什么特朗普现在要举全球之力去打压华为？就是因为华为在5G技术应用上的全球领先。而5G又是数字化、智能化的基础工程。所以，这实质上是美国的国家战略，它必须要遏制华为的发展。假如掌握5G技术的不是中国企业，而是日本企业、欧盟企业，我相信美国也同样会打压。就如特朗普所说，在5G时代，美国不能输。大家都知道，美国有三大霸权：美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中，美元霸权靠军事，军事霸权靠高科技，而未来的高科技是什么？就是数字化、智能化，就是5G。从这个角度看，美国必然要举全球之力打压以华为代表的很多中国的企业。这不过是当年美国打阿尔斯通、打日本东芝的翻版，是美国维护霸权地位的中国版本、华为版本。对于中国企业来说，在这种全面竞争的过程中，我们没法逃避，中国不能输，最好的选择是斗而不破。只有迎难而上，抓住数字化、智能化的新一轮世界产业革命赋予我们的机会，抓住这种新的发展战略，就是我们要考虑的核心问题。

而现在，有很多企业都把数字化、智能化当作新的风口去追赶，抱着一种短期投机的心态，这显然是缺乏战略眼光的。数字化和智能化不是“风口”，而是新一轮世界产业革命的核心驱动力，是企业的核心战略，而且是长期战略。对此，企业必须要有长期价值的思维，要有基于数字化、智能化的顶层设计。所以，华夏基石在近两年帮助企业高层厘清思路的时候，首要的任务就是让大家认识到“第四次工业革命”为中国企业带来的全新的发展机遇。它不是一个简单的移动互联网或者物联网，而是对包括互联网技术在内的多种技术的综合运用，这意味着我们已经进入了对多种技术综合运用的时代。如何抓住这个时代赋予我们的机遇？就是要确立我们的长期价值思维，但这恰恰是中国企业一直比较欠缺的方面。

那么，什么是长期价值主义？就是要确立宏大而长远的目标、追求，愿意为长远目标，对人才、技术、管理品牌等战略要素进行长期投入，并长时间为实现目标而奋斗。而且，目标一旦确定，就要心无旁骛，要有足够的战略定力和耐心，专心专注，有长期坚持朝着目标去努力的决心与行动。它具有十大特征：

（1）远大的目标价值追求与务实的行动方案。企业家要真正从做生意到做事业，追求可持续盈利能力，追求可持续发展，坚持自己坚信的，坚信自己所坚信的。其关键行为是走出小富即安的舒适区，突破现有资源和能力，制定足够高远而激动人心的目标，且坚信不移。

（2）坚持客户第一的文化价值取向，为客户创造长期价值，打造以客户为中心的组织与文化。其关键行为是企业围绕客户做有价值的事情，构建以客户中心的组织与流程。

（3）要有足够的战略定力和耐心。企业要慢下来，沉下去，是安然踏实耕耘的长期主义行为。要扎根于市场与客户，深耕客户关系，与供应商建立战略合作伙伴关系，让合作伙伴赚钱。其关键行为是，抵御与战略不相关的投机机会的诱惑，专心专注按战略行动，有利他取势的生态战略思维。

（4）为未来长期发展舍得投入，注重软实力的打造。其关键行为是，对人才、技术、管理等，舍得投、连续投、长期投。

（5）创造阳光利润、享受坦荡生活，愿意付出规则成本。关键行为是对法律和规则有敬畏之心，愿意付出守法成本。

（6）构建利他共生的产业生态，承担相应的社会责任。关键行为是让合作伙伴及生态赚钱。

（7）长期艰苦奋斗的文化，持续激活的人才机制，长期绩效导向与核心人才长期激励设计，人才与企业共同成长，注重人才的长期培养与职业发展。关键行为是战略绩效管理与核心人才中长期激励方案，利润分享与事业合伙，竞争淘汰，以奋斗者为本，终身学习，人才主动到最艰苦的地方去开拓。

（8）稳定的公司治理与完善的制度流程，建立组织理性，将能力建立在组织上。要优化股权结构，有效的管控与激活机制，尊重制度流程，有团队行动学习与共享价值观的高层领导团队。

（9）产品主义，注重技术创新，品质制胜。以产品为王，服务体验致胜，为客户提供极致产品与服务。

（10）变革创新的文化，企业家与团队自我批判与自我超越，勇于变革创新。经受住挫折与失败，面临大痛大苦、大难大悲都不放弃梦想与追求。其关键行为为危机感传递与团队真诚的自我批判，企业家的自我超越与领导、文化传承。

总的来说，长期价值主义就是要求企业家要真正地从做生意到做事业，要真正围绕以客户为中心去实现客户价值。要围绕企业战略，真正为长期发展舍得投入，尤其要注重远期投入，并真正构建起利他共生的产业生态。同时要有持续奋斗的精神。而且，长期价值主义都会注重产品，注重技术创新，不是简单地追风口和商业模式创新。所以，中国的企业家要真正面对数字化、智能化的全新时代，我认为，首先就要确定长期价值的思维。

2．数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，是企业的核心战略，要有基于数字化与智能化的顶层设计。

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最近，华夏基石在做的项目就是帮助企业进入新一轮的顶层设计。所谓新一轮的顶层设计就是基于数字化、智能化，重新思考企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，是企业战略的战略。顶层设计的基本目的关键在于企业家基于数智化新时代的企业未来发展完成系统思考，实现自我超越，高层达成共识，构建基于价值观的新领导力。

同时，企业家的认知模式、思维方式、领导力都要发生系统的变革，重新思考我们要做一个什么样的企业？我们在数字化、智能化时代要有什么新的核心价值观？如何寻求我们未来的赛道？未来，我们如何发展？靠什么发展？我们要打造一个什么样的组织，构建哪些组织能力等等。在数字化、智能化时代，这些基本的命题都需要企业家们进行重新思考。

我们始终在总结华为成为世界领先企业的发展经验、成功经验。华为成功的要素可能很多，但我认为，与全球企业相比，华为最为与众不同的在于：

（1）长期主义，顶层设计。我们从1996-1997年帮助华为做《基本法》，到现在华为又确定了华为2018年“人力资源管理纲要”，其实都是基于未来企业去完成的系统思考，使得一个企业能始终保持方向正确，保持战略定力，保持强的战略执行能力与动态调整能力。这是一个企业能不能持续做大、做强的关键，也是一个企业能不能够抓住新机遇的关键所在。

（2）能力建在组织上，持续奋斗的人才机制，强大的组织赋能和充满活力与战斗力的奋斗型人才机制。

我们最近也在基于数字化、智能化，帮助企业重新确立使命愿景。我认为，中国企业确实到了新一轮顶层设计的阶段。华为也已经重新确立了使命，提出要把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。它强化两个驱动途径，一个是技术创新，一个是客户需求，双轮驱动，同时还要做多联接、撑大管道、使能行业、数字转型。换句话说，今天，中国企业的发展，就要把数字化作为一个长期战略，要重新确立企业的使命愿景、核心价值观，重新打造一个新的组织，构建新的能力，才能抓住未来新的发展机遇。

3．数字化与智能化是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革。

数字化转型的本质是综合应用互联网技术与数字技术，是对云计算、AI、区块链、移动互联、大数据等技术的综合运用。从而推动企业的战略与业务转型，推动商业模式创新和整个中国产业互联网的形成，并驱动组织的变革与人才机制的创新。数字化转型需要新的战略思维、打造新的组织能力、需要创新组织文化与人才机制，是涉及企业战略、商业模式、组织、人才的一场系统变革。数字资产是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，海量数据、算力、算法将成为企业的新核心能力。数字化转型不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任。这就需要管理者观念变革、思维转型、知识重构、能力升级，培育新管理方式与新领导力。

中国企业面临三大转型

面临数字化、智能化的时代，华夏基石提出，中国企业要有三大转型：

1．从经营产品到真正地经营客户

未来是产业互联网的时代，它不再是先生产后销售的过程，而是先有客户价值和客户需求的“先销后产”或“消与产同步进行”的过程。这时，消费者与生产之间实现了直接的链接，生产与消费是同步进行的。在这种条件下，企业就要考虑，如何围绕客户价值，通过产业生态的构建打造客户需求的一体化满足和客户价值的一体化体验，去满足消费者多元的价值诉求，以及提供全生命周期的价值。

我们提出了客户价值的三个理念：1．一体化的体验价值；2．客户多元的需求价值；3．客户全生命周期的终身价值。这是一个企业从经营产品到经营客户的过程中要抓住的三个价值，简称体验价值、多元价值、终身价值。

2．从经营市场到经营数据

在产业互联网时代，数字资产将成为一个企业的核心资产，其核心能力体现在三个方面：

（1）企业是否拥有海量的大数据；（2）企业是否有自己的算法；（3）企业是否拥有强大的算力？

我们为什么预期数字化的应用会加速？因为我们有了海量的数据。这次的疫情从实质上使大数据真正得到了聚集。但是，中国企业未来的核心竞争力是如何依据海量的数据去提高企业的算法和算力。也就是数字资产将成为企业最重要的资产，海量的数据、算力、算法将成为中国企业新的核心竞争力。

3．从经营企业到经营生态

我们过去的企业是封闭式的，发展到今天，任何一个企业都不可能成为一个孤岛，必须要开放，找到自身在整个生态体系中的定位。所以企业就要从经营企业真正进入到经营生态的状态。而经营生态不但需要有长期价值主义，还必须是利他共生的，否则，没有人愿意加入到你的生态中来。再有，未来的企业一定是跨界的，企业在生态体系之中如何充分发挥自身的长板优势，如何通过开放合作去整合全球的要素资源，这对中国企业也是一个全新的挑战。

六大经营新思维

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企业在实现三大转型的同时，华夏基石又提出，在经营层面上拥有六大新思维：

1．战略生态化思维，首先要创新战略思维，从连续性战略思维到与用户融为一体的生态战略与产业生态思维。

未来的社会与市场是一个人与人、人与物、人机物之间深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生的，看似无序但有序的生态圈系统，大家在这个体系内各自发挥其长板优势。企业生存和发展的生态思维与在社会生态协同体系的定位是企业必然的战略选择。这是华夏基石这几年一直在推进的事情。

这个生态圈的特征是什么呢？是不连续、多中心、颠覆式创新，走出经验曲线。生态战略的核心要点是利他、信任、开放合作、融合跨界、长板理论、多中心、多平台、分布式等等。这些特征必将导致传统的思维模式和经营模式的巨大变化。

过去的产品是从工厂到消费者，是M to C的，而未来更多则是Cto M的，是从先生产再销售到销售与生产同步。过去，我们跟客户之间通过产品实现的只是一次性的交易关系，而现在则是全生命周期的管理，叫“制造即服务——服务即制造”。这就意味着，每一个生产者同时有可能也是消费者。与此同时，商业模式就要从单边平台走向双边平台，以及基于数字化的多边平台，实现消费者与生产者之间的互动。

传统的制造业是单边平台，是产品设计-产品生产-销售的流程，追求规模效应，通过设计标准化产品、控制质量来降低生产成本，争取卖给更多的人。而双边平台追求的是网络效应，如滴滴打车就是典型的双边平台，平台上打车用户的增加会为平台吸引更多的车主入驻。同时，车主的增加会为平台吸引更多的打车用户——这是消费者跟生产之间的深度链接和互动。而双边平台的更高境界就是基于数字化的多边平台，是由多方参与的，所追求的是生态效应，最终要形成开源开放，共享共生，以联盟甚至是社区的方式组织经济活动。

未来，华夏基石在青岛建立的就是一个集开发、开源、开放、共享、共生于一体的多元化平台。这个平台不是双边平台，更不是单向平台，而是作为第三方平台，嫁接起各种资源，让大家在这个平台发挥各自的长板优势。这就是我们未来的战略思维。要真正构建出我们的战略思维，并创新这种战略思维。

我们也一直在追踪、研究小米的，小米用8年的时间成就了一个世界500强的企业，是互联网思维和产业生态思维发展起来的实体经济。

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我们认为，手机只是它的一个入口，事实上，它是一个为几百家企业提供产品设计、用户研究、产品研发、供应链管理、品牌、渠道、资本的一个服务平台。从某种意义上说，小米是一个平台化的公司，也是一个多元平台化的公司。所以，它还是一个做手机的企业吗？已经不是了。它围绕大数据、围绕消费者需求，整合全球资源来提供各种解决方案。而这些产品都不是小米生产的，它现在有将近3000亿的销售收入，但没有一间工厂属于自己。它是基于消费者需求，为各种产业生态提供了各种解决方案，并且，这些解决方案从理念到产品设计都是一致的。

尽管从资本的角度看，这些企业都不属于小米，但是它们都在小米的平台上，能够共同围绕消费者需求提供全方位的服务。这时，我们认为，小米就不再是一个简单的手机生产厂商了。从某种意义上说，它是一个多元的生态平台公司。最为重要的是，它掌握着大数据，实现了消费者跟生产者的互动。所以，小米有很多的产品设计、产品升级、市场推广、销售都是由消费者、由粉丝共同参与完成的。生产者跟消费者的角色完全融合了，也是可以相互置换的。其中，消费者是小米最为重要的生产力。

还有就是百果园。大家知道，百果园是一个传统的卖水果的企业。5年前，华夏基石在为百果园做文化建设的时候，他们的余总提出了个问题：卖水果能不能卖出世界级企业来？我们经过研究认为，全世界没有靠卖水果每年卖出100亿的企业。但是，余总是一个有远大追求的企业家，就是要造就一个百亿级企业，甚至是世界级企业，怎么办呢？企业就得转型，要从简单的卖水果转化成为一个产业生态的管理者。而企业如果想要为消费者提供好吃又安全的水果，就不能只顾销售环节，卖是卖不出好吃、安全的。

那么企业应该怎样做呢？产业生态的管理者有六大关键成功要素：

一，要掌控全球好吃水果生产基地；二，要优选品种，水果行业同样需要要科技创新；三，要生态种植；四，科学采摘；五，全程冷链；六，要有行业标准。当前这个行业之所以做不大，主要是因为没有标准。所以，百果园用了五年时间，从一个传统的卖水果的企业转变成为一个产业生态的管理者。

在这个过程中，它也需要有专业人员。过去开店主要是找店长、找服务人员，现在则可能需要一批专家加盟进来。比如要做冷链物流，就要有供应链金融人才；要建标准，就要有专业化的管理人才。所以，人才结构、组织模式都要发生变化。经过几年的发展，百果园打造了一个生态协同体系，之后就不再是简单的渠道为王了，而是“渠道+产品为王”，成了一个产业链和产业生态的管理者。

发展至今，百果园已经构建了三大生态：一是渠道生态，二是产品生态，在全球掌控了很多优秀的水果生产基地，打造了20多个品类的好吃的水果品牌。第三，它能够为生产者赋能，数据赋能、技术赋能、资本赋能。它可以为水果种植商提供小额贷款，提供创业所需的果业基金，同时也能提供保险服务。今天大家可以看到，百果园已经不是一家卖水果的企业，它已经转化成为一个为消费者提供好吃的水果的产业生态的管理者。从销售业绩上看，2018年，百果园的销售收入已经超过了百亿，2020年能做到160个亿。最近，余总信心满满，他不再满足于追求“百亿企业”了，而是正在努力向千亿级进军。未来，因为百果园链接了客户，链接了产业生态，所以，它可以围绕消费者需求提供各种消费解决方案与产品。

所以，一家传统企业如果想转化成为一个产业生态的管理者，对于中国企业来说，只有在数字化、智能化、大数据前提下才能做到，唯有如此，才能实现线上线下的高度融合，实现产业价值链的高度融合。

2．组织平台化思维，即创新组织思维，是平台化+分布式，与战略生态化相适应。

其具有三大特征：

（1）组织结构的扁平化和网络化（贴近市场的扁平化组织、网络化客户连接、社区化终端网络、授权一线决策）。未来的企业组织一定会打破传统金字塔式结构，转向扁平化、网络化、客户化的有机结构。是去中介化、去威权化、去中心化的平台化+分布式经营。平台化+分布式组织将成为一种主流的组织模式，是让整个组织体系借助于数字化、智能化，实现更加贴近市场的扁平化组织，实现网络化的客户链接。然后是社区化的终端体系建设和授权一线的决策体系。

（2）组织平台赋能市场化（平台+分布式经营体、资源共享与赋能平台、一线综合作战能力、内部市场交易、第三方服务与外包）。这意味着，总部一定要有资源的共享与赋能平台，让一线具有集成资源的能力，提高企业的综合作战能力。

（3）运营管理系统数字化（数字化决策、数字化运营与管理）。整个组织运营必将走向数字化，数字化的决策、数字化的运营、数字化的管理，这是未来组织变革的一个基本的趋势。

华夏基石最近也在推进两件事：第一个是如何提高上升能力，提高组织平台和赋能能力；第二个是如何提高一线的集成综合能力，即下沉能力。

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这两件事旨在打造中国企业全新的组织能力。总体来说，就是要实现平台化的分布式生产与管理，即平台+微化+项目+自主经营体。是在平台化下的集中配置资源与共享、微化自主经营或分布式生产作业，培育专业能力为业务单元赋能，让一线的经营业务单元能围绕客户价值，集成资源与能力，以综合作战能力去打胜仗。其实，这种模式也是美军在九十年代初期的改革，叫平台积蓄资源养兵，一线集成资源用兵，这是未来组织变革的总的发展方向。

华为在2004年以后的组织变革就是打造平台化+集成经营体的组织能力。现在，很多企业家都很熟悉任正非的一句话：让听得见炮声的人去做决策。但是，我们不能忘记，华为是有平台的，平台是拥有资源池，拥有赋能能力的。所以，让一线去呼唤炮火的时候，平台所提供的也是一线所需的炮火，而不是什么炮火都行的。这样，一线才可以集成资源、集成作战能力。我们现在有很多企业只是简单地去理解、简单地放权，总部没有相应的资源配置能力，平台没有对一线赋能的能力，最后，企业就变成了个体户集中营，形成不了合力，一线呼唤不了炮火，企业内部无法实现规模效益和协同效益。

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实际上，组织变革需要两个方面的能力，一个是要有上升能力，提高自身资源配置以及专业化的服务能力，提高平台上的赋能能力。然后才是下沉能力，提高一线的综合作战能力。企业如果没有上升能力，不能让听得见炮声的人去做决策，最后，他就只能是一个个体户。而后方一定要有“炮火”，一定要有支持和服务，企业才能实现让听得见炮声的人来做决策。这就是为什么中国有很多企业都在搞自主经营体，都在学稻盛和夫的阿米巴，但是却不成功的原因。因为你只学习了阿米巴的划小核算单位，但是你没有学习平台资源配置，没有学习平台赋能的能力建设。这是中国企业所面临的问题。

这几年，美的的改革也是这个方向。首先是建平台，把散乱在各事业部的各种资源上移到集团总部，然后才是放权。所以我认为，我们进行组织建设的时候，很重要的一点是要提高平台的赋能能力，是上升能力，而不仅仅是下沉能力。这一点是非常重要的。

在此基础之上，我们提出了“平台+小前端（项目、自主经营体）”+生态组织的“四十八字方针”：生态布局，网状结构；数据驱动，平台管理；责任下沉，权利下放；领导赋能，自动协同；独立核算，分布经营；共识共担，共创共享。

3．创新组织与人的关系，即人才的合伙化。

对于中国企业来说，从人才的角度，要创新组织和人的关系，形成事业合作伙伴关系，激活人才创新与价值创造、提升人才效能。要重构组织与人的关系，引入事业合伙机制，共识共担、共创共享，让天下人才为我所用。

事业合伙是一种战略动力机制和企业成长与人才发展机制，是一个涉及企业战略创新（平台+生态战略）、公司治理结构优化（股东价值最大化与相关利益者价值，共治共决）、组织与人的关系重构（雇佣关系与合作伙伴关系）的系统工程，是一种新的人才生态。华夏基石最近推出的事业合伙机制的产品，其实也是要解决、重构的就是生态体系当中组织与人，与人才之间的关系，使生态体系当中的成员都成为合作伙伴，以一种利他共生的关系彼此存在。

逆周期生存，需要六方面强化组织能力

企业要进行组织能力建设，我认为主要有六大要素：

1．基于价值观的团队领导力

文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。对于中国企业而言，在数字化、智能化时代，企业家还是要重新打造新的企业家精神，打造新的领导力，要在方向正确的基础上，有共享的文化价值观。要有共同的学习机制与方法论，有稳定的治理与团队纪律，抓好干部队伍建设，抓好干部的使命、责任、能力建设。尤其是中国的企业家，要真正从个人智慧到团队智慧，从个人能力到互补型的团队领导力，这是企业组织能力建设最核心的部分。

打造基于文化价值观的团队领导力，提升组织的凝聚力和牵引力，首先要明确的是，企业家精神与企业文化是组织能力之魂。企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设第一能力要素。打造基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集组织所有力量，利出一孔，力出一孔，从而形成组织强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。具体包括：

（1）选对准企业家人才、培养高潜质领导人才，在志同道合的前提下达成共识，共享愿景和目标，从而形成稳定的、互补性的高层领导团队。

（2）团队共同的学习机制与方法论。企业家要与团队行动学习，就要引入团队行动学习的机制，从老板一个人满世界学，到老板与团队一起学、一起思考，一起剖析企业经营问题，群策群力，共同找到解决问题的思路和方法。通过团队行动学习，加强彼此之间的沟通和了解，进一步达成共识，形成基于价值观的领导力。

（3）建立干部价值观行为评价体系与高层领导团队行为规范与“天条”。华为、阿里等优秀企业都通过价值观行为评价体系来推动企业文化价值观的落地，通过制定干部行为规范或“天条”来约束干部违规、违法行为的发生。这是使组织做到利出一孔、力出一孔的基本底线保证，并最终形成干部管理“铁三角”与新的领导力。

所以，我们最近在做几件事，第一是企业的顶层设计，通过顶层设计使高层完成对未来的系统思考；第二是老板带着团队一起学。过去都是老板自己学习，而华夏基石推出的训战结合模式则更加适合团队的学习，这当然是老板带着团队一起学习，掌握共同方法论，掌握共同的工作学习机制的一种方法。另外还能够帮助企业抓好干部队伍建设，把企业的核心价值观真正落实到干部的选拔、评价、激励的过程当中，真正打造出一支利出一孔，力出一孔的人才队伍。企业一定要选对准企业家人才，培养出高潜质的领导人才。团队还要有共同的学习机制与方法论，要建立干部的价值观、行为评价体系与高层领导者的行为规范。这是我们最近在为很多企业做的事。

2．聚合组织资源与优化组织结构（提升组织能力释放的强度和力度）

组织资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、公共关系等等。组织能力的大小决定着一个组织的成长边界，组织结构决定着人与资源的组合方式与劳动的组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力的释放强度和力度。因此，组织资源的聚合与配置、组织结构的变革与进化是组织能力建设的核心内容。

组织资源包括：1．加大投入，发育资源，整合资源，获取资源，提高资源的禀赋，提高资源的积累与整合的价值。这意味着企业首先要重构企业组织资源的禀赋与获取的方式，加大对软实力、软性资源的投入，加大对人才、技术、品牌、公共关系资源的投入，加大创新驱动与创新投入；2．通过有效的管理，提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。其中，哪些资源是必须由集团统一配置的？哪些资源是要通过专业化服务为一线提供支持和帮助的？这是我们组织能力建设的核心。

而组织结构则包括：

（1）组织形态。企业要打造组织能力，必须要思考自身的组织形态，是直线职能制？还是分权的事业部制？是矩阵式还是网络式？未来，传统金字塔式结构将不复存在，主流将是“平台化+分布式”的组织形态，它会从单一走向多样，从单一的中心制组织形态走向多中心制的组织形态。

（2）组织层级。它决定了组织的信息传递，组织的指挥命令链条的效率，也决定着对客户需求的敏捷的反应速度。尤其是在数字化时代，从总的趋势来看，进行组织能力建设需要去中介化，压缩组织层级为扁平化，让决策重心离市场更近，让组织更加贴近客户和更加敏捷。

（3）组织功能升级。如果将市场前端比喻为捕捉猎物的狼，那么，组织的中后台的专业化职能服务体系就是狈。狼前肢发达，善于捕捉猎物。狈后腿发达，能为一线打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药和充足的粮草。狼与狈的结合才能形成既能打大战役，又能攻破一个个山头的组织战斗力。对于中国企业而言，最关键的是专业职能部门的整合升级。首先总部平台职能体系要整合，职能部门要实现大部制、平台化；其次，业务价值流程要优化，决策与审批程序要简化；最后，平台业务服务部门的能力要升级，要越来越与战略、与业务的需求结合在一起。

（4）组织权责利能体系的重构。组织的权责体系既决定组织个体能力的激活，又决定组织整体能力的大小。通过有效的信任、授权、责任体系，激发组织中的每一个成员的使命感和责任感，从而激发个体价值创造潜能。同时，通过责、权、利、能、廉五位一体机制，使个体能力统一于公司整体目标，聚合成组织的整体力量。

因此，要调整组织结构，一方面要从资源的角度，从集团层面，加大投入、发育资源、整合资源、获取资源，提高我们的资源禀赋。很多事情不能完全靠自主经营体来完成，它需要由总部加大对人才、技术、品牌、公共关系、资源的投入。同时，要调整组织结构，真正从单一中心制走向多中心制。另外，我们最近在企业做减人增效，一方面是优化产品结构，一方面是减人增效，一方面是减少战略型浪费。

中国企业在当前阶段，正处于经济的下行期，企业家在三件事上必须慎重：

第一，不能乱投入，一定要避免战略失误。一个企业最大的失误就是战略性失误，这就要求企业要避免盲目多投，盲目乱投；

二，优化产品结构，真正把核心产品做到足够规模，让核心产品具有足够的竞争能力；

三，减员增效，提高人均效率。这些都是组织要做的工作。另外，要实现组织功能的升级，提高我们对一线的综合服务能力，就要重构整个企业的权责利体系，我们称之为责、权、利、能、廉五位一体的机制。

3．组织能力积累、迭代与赋能平台（提升组织能力厚度与广度）

这其中包括：

（1）知识与经验可累积、可共享、可复制，是后人站在前人的肩膀上。科学管理就代表着最优化、简单化、规范化、标准化，是70%的积累+30%的创新。而数字化则能够加速知识的积累、传播与共享。

（2）组织平台成为个人能力的放大器，能人创造卓越成就，凡人做不凡之事，使团队与组织协同产生倍加价值，组织整体价值最大化。平台养兵，一线用兵，平台为一线赋能，提高一线综合作战能力。

（3）在企业的任职资格评价体系当中，建立知识经验累积性贡献的KPI指标。企业要强调每个人对公司知识、经验的贡献，强调每个人业务活动的留痕，强调对每个人的知识产权的尊重。某种意义上，管理经验也是企业内部的一种知识产权。

我们现在越来越强调做组织能力的积累迭代与赋能平台的构建，即使在数字化、智能化时代，也要注重知识与经验的积累和共享复制。同时，如何使组织平台成为个人能力的放大器，使平凡人做不平凡的事情，使能人能创造卓越的绩效？这就需要企业形成平台化的共享机制。

4．组织协同与一体化运营

协同产生倍加价值与组织力量，一体化运营产生系统效率与整体竞争力。业务单元的战略协同，基于客户与产品的跨团队、跨职能协同，研产销、供应链与价值链、前中后台协同，以客户化业务流程为核心构建企业协同与高效运营系统。

我们强调企业内部要协同产生价值。那么，如何提高企业的一体化运营能力呢？如何围绕客户来进行跨团队、跨职能的协同，研产销与供应链之间的协同，前中后台的协同？以客户为中心，如何来构建企业协同的高效运营体系？这是我们最近在企业在做的，重构企业的协同机制。

5．构建组织理性与内控

组织理性首先是规则、制度和流程的优化与完善，让组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。个人自觉受组织约束，实现激情与理性平衡；第二，对人理性的价值评价与管理体系，其核心是价值评价体系，包括岗位价值、能力评价、价值观评价、绩效评价。

内控是指，防止组织“黑洞”。华为的重装旅，干部的底线思维与行为“天条”，都是组织内控的范本。此外我认为，华为做得最好的除了组织平台赋能以外，就是让听得见炮声的人去做决策，其背后是它建立了组织理性和强大的内控体系，防止组织出现“黑洞”，比如官僚主义、惰怠、腐败、山头主义等等，不断地割除组织“毒瘤”。

6．突破组织智障与组织激活

组织要主动走出舒适区，打破封闭，走向开放。破除戒律与僵化，远离平衡，防止熵增，持续激活，防止“温水煮青蛙”的现象。还要对外部环境的变化保持敏感和学习，具有自我调整与修复能力，实现逆周期的生存与发展。

转型升级，人才驱动是关键

最终，管理要回归到人。我个人认为，人力资源已经进入到了新的时代：

1．人才效能提升时代

提质增效时代，高品质与创新驱动本质上是人才驱动，人才引领，高素质创新创业人才成为不可替代的核心战略资源。创新创业文化与人才培养机制创新，全球人才竞争力与抗经济周期人才管理力，人才的转型升级与创造力激发。当前，企业存在人力资本数量大、存量大，人才层次、量级与结构难以满足发展需要，企业家长期价值主义思维与团队领导力不足等等问题。同时还存在人才发展与人才投入效能低、人才配置与人均效能低、人才协同与组织效能低、人才创新成果价值转换效能低等“四低”问题，因而，人力资源效能的提升成为人力资源管理新目标。

企业的转型升级最终还是要靠人。而中国企业发展到今天，要坚持人才优先投入，龙其是数字化部门与人才的优先级投入，同时致力于解决人才发展的“四低”问题。

2．人才价值管理时代

在提高我们的效率和效能的同时，还要强化人才的价值管理。人才未必是企业的核心能力，有效的人才管理才是。人才管理的本质是人才价值管理，是知识型员工的人力资本价值管理，包括他的剩余价值索取权、价值创造共治权、价值管理参与权等等。而在平台化+分布式的组织模式当中，人才从所有权到使用权的核心是价值交易与核算。同时，人力资本价值与人才的价值管理循环成为人力资源管理的核心。价值创造、价值评价、价值分配三位一体，人才有价，人才价值的评价与核算成为核心技术，信用价值与能力价值的成为核心内容（价值发现与评价、价值应用与提升、价值交易与回报，人才有身价、知识产权可作价、价值贡献能估价，人才发展绩效可验证、人才成长可认证），从而实现组织赋能价值与个体力量价值的评价与利益平衡（个体力量价值与组织赋能力量平衡时代）。

这其中有四大价值评价：岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值。

未来，在数字化、智能化时代管理人，因为大家在不同的地点办公，是分布式的，企业怎么管理？就要管价值、管创造，管每个人究竟能为公司创造多少价值。所以，在数字化时代，价值创造、价值分配仍然会是企业的核心命题。

3．人才数字化运营时代

价值创造活动数字化、人才工作场景与客户极致体验的数字化、人才配置与协同数据化、人才发展与组织赋能数据化、“人机物”三元交互融合数字化、三链数字化，形成数字化人才供应链、数字化能力发展链、数字化人力资源产品服务链等等。当然，借助于数字化，未来，我们的工作场景、人才配置、人机物的三元交融的数字化也会成为整个人力资源管理的核心。

4．人才新能力发展的时代

在这个时代，我们要发展新能力，需要我们的领导者、管理者真正进入到新一轮的认知的革命、思维的转型、知识的重构、能力的升级。这里面就包括了数字化与生态战略思维革命、新绩效价值观、新领导力、新管理者技能、新职业技能。体现于对个体能力与力量的尊重与组织平台的新组织能力的上升（能力上升，组织平台赋能；能力下沉，一线综合作战能力集成）。还有人才培训发展的经营者思维，让经营业绩提升与变革真实发生，让战略有效落地、管理真实改进。

还包括人才培训发展理念与技术方法的创新：人才发展绩效可衡量、人才成长可认证，高价值、强体验、训战结合、咨询式培训。还有一站式学习解决方案、情景体验式教学以及多形式培训工具方法的综合运用，包括VR、视频、微课、动画、数字化全场景定制体验学习等等。基于数字化的学习型组织再造、基于数字化的培训学习解决方案与交付，开创线上线下深度融合的学习设计与运营平台。也可以采用共创式课程开发工作坊、内容资源共创共享生态平台、网红直播带货学习实战坊、云直播多场景快乐学习平台、人才培训发展的产品主义与长期价值主义等等。

总体而言，我们正在进入一个关乎国运、关乎中国产业的控制能力、关乎中国企业的全球竞争能力的一个全新的数字化、智能化的时代。在这样一个时代，为适应数字化、智能化的发展趋势，我们需要发展新的能力，需要我们的领导者、管理者真正进入到新一轮的认知革命、思维转型、知识重构、能力升级的过程当中。中国企业需要系统变革，需要进行新一轮的顶层设计，需要进行新一轮的创新和新一轮的观念转型以及能力提升。唯其如此，我们才能抓住这次百年才有的历史性的发展机遇，真正使得中国在未来的5~10年，甚至20年的时间里，能够借助于数字化、智能化，为全球经济发展增加新的增长动能，实现弯道超车、变道超车，真正实现中国企业的转型升级和系统变革。

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责任编辑：陈志杰