张宇晨：跨过“生死线” 周黑鸭未来怎么走？

来源：国际金融报

当记者问他给自己过去一年的工作打多少分时，这个出生于内蒙古鄂尔多斯的商业精英露出了少见的腼腆神情，“因为我第一次去民企，用一个西方的话叫‘小刀切黄油’，当时想象了将面临的各种挑战，但总的来说，比我想象要好的。”

“现在你们已经知道了简单的操练口令，知道了前后左右的队列规则，下面我们正式开始操练军阵。以鼓声为令，进行行动……”2019年5月19日上午，周黑鸭总部会议室的LED显示屏上正在播放著名历史故事《孙武练兵》，观看该视频的是周黑鸭创始人、董事长周富裕及公司一众高管。

这是一次以“第三次创业”为主题的中高层管理者动员大会。视频播放结束后，周富裕表示，孙武治军严谨，军法严明，此后统帅大军破楚伐齐，使得吴国威震中原。此时邀请张宇晨加入，也是希望周黑鸭重振旗鼓、乘风破浪、披荆斩棘。

周富裕的意图及希冀溢于言表。6个月后，各大媒体都在关注及报道这样一则新闻：一直以直营为主的周黑鸭，将商业模式升级为“直营+特许经营”。

而这一新战略的背后推动者，正是2019年8月27日正式上任的周黑鸭执行总裁张宇晨。作为职业经理人，商海沉浮20余年，张宇晨的履历十分“亮眼”：自1997年于东南大学电气技术专业毕业后，其便加入被誉为“CEO的摇篮”的宝洁公司并工作14年之久，而在转战“周黑鸭”之前，他曾先后在跨国企业欧莱雅、美太芭比以及孩之宝担任管理岗位。

过去一年多时间里，在做好周黑鸭这件事上，周富裕和张宇晨都显露了巨大的决心。2019年下半年，虽然利润下滑幅度已经收窄，但遭遇疫情“黑天鹅”后，2020年上半年周黑鸭遇上市以来首亏。

“我觉得周黑鸭已经渡过了最艰难的时刻。”面对质疑，9月中旬，张宇晨在接受《国际金融报》记者独家专访时坦言，他心里很清楚这些事实，并毫不忌讳谈论它们。同时，他也强调，对于一个坚持长期主义的公司而言，最艰难的时刻是方向的迷失，而目前周黑鸭方向明确，正加大马力迅速往前跑。

那么，周黑鸭是否已从最低谷越过山丘？接下来张宇晨会带着周黑鸭怎么跑？

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高打高举

那是一顿一看就知道是匆匆解决掉的午餐。

9月中旬的一天，当记者抵达约定采访地点——周黑鸭华东分公司上海办公室时已近中午一点，张宇晨刚刚用过午餐，办公桌上零散的快餐盒还未来得及收拾。刚刚抵达上海的他，这一天的行程颇为紧凑，按照预定计划，在接受完记者采访后，他便会出发与同事一起去考察市场。

作为周黑鸭行政总裁，张宇晨主要负责该集团的整体战略发展以及营运管理。“从1家店发展到1000多家店，周黑鸭用了大概20来年，而同行有10000多家店了。如果我们再拓展1000家店要再花上20年的话，市场会不会给你这20年的时间？”在专访伊始，张宇晨便对记者抛出了这样的疑问，在他看来，对于周黑鸭来说，改变是一件非做不可的事。

这里面有一个不容忽视的背景：周黑鸭过去也曾尝试过加盟模式，但由于对品质的把控不尽人意，这一模式并没有实行多长时间。如今，虽然凭借直营模式，周黑鸭已经拥有了稳定的口味和质量、较强的定价能力和用户忠诚度，但直营门店成本高、扩张速度缓慢，业绩随之承压，也在客观上倒逼周黑鸭站在了十字路口。

下定决心要变革，究竟怎么变，张宇晨与周富裕聊过很多次。最终，2019年5月19日的那场座谈会上，张宇晨给出了9字方针：定战略，搭班子，带队伍。

战略或执行，哪一个相对更重要？张宇晨更倾向于后者。为了让制定的战略得到周黑鸭全体员工的认同，他决定让所有人都参与进来。“其实，定战略不难，最难的是所有人愿意跟着战略朝一个方向走，上下同欲，这其实就是‘influence journey’（影响力之旅）”。

最终，经过几个月的讨论，周黑鸭完成以升级商业模式为首的六大战略布局。实际上，早在2019年初，周富裕就对外透露不拒绝任何形式的经营模式，但直到张宇晨的加入，周黑鸭才真正启动“直营+特许经营”商业模式的加速器。“之前的提法叫‘特许资源合作’，我去之后就提出要赋能‘特许经营’，吸引来在麦当劳做特许经营的谢军，从而组建了专业的特许经营管理团队”。

显然，战略的转型，不仅仅体现在业务线上，也意味着组织架构的调整，而这些剧烈调整的背后，不可避免会影响相关业务部门的利益，并伴随着一系列的人事变动。

“改革的本质是具有颠覆性的，在这个过程中，一定会涉及改变过去的权力结构，以及消除一些固化的利益关系，所以在一些关键的人事安排上，需要冷静客观，要勇于做决定。”张宇晨称，要让大家快速地拥抱不确定性，就得这样高举高打。

在张宇晨看来，虽然这些自上而下推动的涉及业务调整、组织架构以及人事变动等一系列颠覆性变革，阶段性阵痛明显，但从长期来看，其带来的积极而深远的影响，会让周黑鸭走得更稳、更远。在采访中，他多次提及周富裕的支持与信任给了他极大的信心。

穿越“生死线”

不过，即便运筹帷幄，但始料未及的是，在这场刮骨疗伤式的变革行至重要关头，周黑鸭却遭遇“危急存亡之春”。

2019年11月，周黑鸭正式启动“直营+特许经营”的商业模式，2个月后，突如其来的疫情重创了这家总部位于湖北武汉的食品企业。疫情较为集中的华中地区是该公司业务核心区域，营收占比58%。截至2019年底，周黑鸭在该地区共开设门店558间，占集团总门店数43%。

因受疫情影响，周黑鸭暂停了华中工业园长达49天的生产活动，全国范围内共约1000家门店暂停营业。直至3月份后，该集团暂时关闭的门店才陆续重新开业，华中工业园的生产活动才重新启动。

这直接传导至财务数据上：2020年上半年，周黑鸭总收入同比下滑44.4%至9.03亿元；毛利同比下滑45.8%至4.93亿元；净亏损0.42亿元，与上年同期2.24亿元相比由盈转亏，重挫118.8%，这也是该公司上市以来首亏。

“疫情对我们影响很大，活下来比快速发展更重要。”此前，在“2020中国餐饮营销力峰会”上，周富裕以此作为其主题演讲的收官之言。

实际上，特殊时期也进一步“倒逼”周黑鸭加快“赶路”的步伐。据张宇晨的介绍，在这场变革中，全渠道改革亦是重要的一部分，上半年除了继续开发直营和特许模式的线下实体店铺业务外，周黑鸭同时通过电商直播发力线上，并在盒马、全家、7-11、叮咚买菜、兴盛优选、唐久便利等多个新零售、现代商超及便利店渠道推进布局。

变革效果也在逐渐显现，从周黑鸭营收结构的多元化可见一斑。半年报显示，截至6月底，周黑鸭自营门店营收为6.09亿元，占总营收的67.4%，去年同期该占比高达86.3%。营收占比正逐渐转到线上及其他渠道，线上营收同比增至26.4%，新零售现代商超渠道营收已从2019年的占比0.4%增长到1.8%，此外，仅发展半年的特许经营模式也贡献了1.8%的营收。

张宇晨得出这样一个结论：自周黑鸭创立至今，疫情或是对公司最为沉重的一次打击，不过现在已经是过去式，公司业绩正在稳步回升，现在已经开始实现盈利。“企业总会经历一些起起伏伏，经历各种各样的挑战，最终仍能生生不息，与时俱进，这就是一个具有高韧性的企业。”

不过，在某种程度上，疫情的经历进一步帮助张宇晨深刻了解不同渠道及消费者心理。对于这个需要统管线上、线下业务的CEO来说，这无疑是大有裨益的。在访谈中，他不止一次地向记者强调，相较于疫情前后，消费多元化及分散化的趋势越来越明显。“我们卖的产品，不同于洗衣粉或是大米这类生活必需品，周黑鸭现在主要的消费群体是95后、00后，他们需要快速地看到、买到，所以我们就需要不断去满足他们这样的消费习惯。而在这个互联网大时代下，看到就要买到的消费场景将越来越清晰”。

不过，这仍是一个探索的过程。以进驻新零售商超便利为例，这是未来非常重要的一个入口，会产生无限的想象空间。但在同行业里，周黑鸭是“第一个吃螃蟹的人”，这意味着没有参考示范，是“摸着石头过河”。

“针对每一个特定的渠道，你都需要在产品的展区、定价的高低、包装的大小以及品类的选择上进行打磨，从而量身定制。”张宇晨坦言，这需要付出大量时间和精力进行调研，但这些探索最终都是值得的。

探索还体现在产品的创新上。“过去，我们头部单品太大了，所谓的长青款——鸭脖、鸭翅、鸭舌、鸭掌、鸭锁骨5大单品贡献了近7成的营收，这些爆款产品已经卖了十多年了，需要不断推出一些不同的新品。”在宝洁10余年的职业生涯让张宇晨始终保持危机意识，在他看来，做一个品牌，不仅是要看它的生存周期和规模，产品的研发及创新也至关重要。

“去年之前，我们一年可能也就上新两三款，今年已经上了16款了，比如推出爆款口味川香藤椒系列产品并扩充了素菜品类等。”张宇晨透露，“我们的核心不是为了推出新品而去推出新品，而是深挖消费需求、打造新品上市研发机制，现在新品的贡献率单月已达到10%。”

飞轮效应

“没有‘瞬间奇迹’，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命，只有累积，只有循序渐进，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，像飞轮转动那样，一圈接着一圈转动，转动的总和产生了持续而又壮观的效果。”吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中如是解释“飞轮效应”这一概念。

张宇晨称，目前周黑鸭正处于这样的状态之下，接下来将继续探索和加快特许经营业务发展，结合疫情后新市场环境优化自营门店网络，保持电商业务及新零售现代商超渠道快速拓展，以及在新品产品研发和上线、品牌营销主题的强化以及供应链及组织力的提升等多方面将进一步深化。

“虽然诸多摸索还在持续，但是现在从董事长到公司上下，再到外部资本市场，以及我们的投资人，大家都十分明确周黑鸭的这个发展方向，接下来就是大家把这个事干成就好了。”张宇晨说。

财报显示，截至2020年6月底，周黑鸭共计接收19000余份特许经营申请，全国共计121家特许经营门店已开业，进驻了南宁、昆明、贵阳、徐州、赣州、怀化等40余个城市。在8月下旬的业绩会上，周黑鸭方面表示，特许经营门店已开业260余家，今年特许经营门店开店目标调整为400家。

根据张宇晨给到记者的最新数据，目前周黑鸭的特许门店已经开到300家，公司最新规划是预计在3年内增设1500至2000家特许经营门店。“最近我们也收到3、4个来自澳门的申请，正在评估审核，希望今后能以特许门店方式进驻澳门，拓展大湾区市场。”

半个月前，摩根士丹利上调了周黑鸭的评级，该行在研报中称，周黑鸭将今年特许经营店开店目标由300间提高至400间，”该公司强大的品牌资产和店铺生产力高于行业平均水平，是特许经营申请数目高的主要原因，并看到该公司仍有进一步扩张的空间”。

加快特许经营门店的扩张，周黑鸭当然有出于自身利益的考虑，张宇晨表示，相较于自营店大概15%左右的经营利润率，特许经营店的这指标一般在20%至30%。而且就商业模式本身而言，特许经营门店与营业利润是正相关关系。

张宇晨认为，这并非抢谁的蛋糕，因为眼前这块蛋糕足够大。“休闲零食是上万亿元的市场规模，休闲卤制品也有1100亿元到1200亿元的市场规模，而且这一行业较为分散，目前几家主要上市公司市占率不到20%，还有大量空白市场”。

这亦不代表要盲目扩张。“毕竟是第一年，其实有很多点是在摸索中前进，我们的逻辑是一定要先保证质量，然后要保证特许商赚钱。”张宇晨直言，要冲数量太容易了，毕竟目前已接到近2万份特许申请。

那么，随着“跑马圈地”的加速，未来周黑鸭的业务是否会延伸到一些别的维度上？张宇晨给出了开放的答案。“这就相当于low hanging fruit（低处的果子），现在眼前还有这么多大苹果等着你捡呢。不过，我们也预想了业绩增长的‘第二曲线’，但不着急”。

在访谈接近尾声，当记者抛出给自己过去一年的工作打多少分这一问题时，这个出生于内蒙古鄂尔多斯的商业精英露出了少见的腼腆神情，停顿了一会，然后微笑地说道：“因为我第一次去民企，用一个西方的话叫‘小刀切黄油’，当时想象了将面临的各种挑战，但总的来说，比我想象要好的。”

责任编辑：陈志杰