华为战略预备队：不确保升官发财 但提供升官发财的机会

原标题：华为战略预备队：不确保升官发财，但提供升官发财的机会

作者：张 强（上海微电子光学博士）

来源：蓝血研究（lanxueyanjiu）

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2013年7月23日，任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话中，首次公开提出华为要建立战略预备队，并将重装旅、重大项目部、项目管理资源池定义为华为的三大战略预备队。

2015年7月30日，任正非在战略预备队业务汇报上的讲话中指出，华为已经建立起了7个战略预备队、达到了4，600人的规模，将来还要继续加强战略预备队建设、扩大战略预备队的种类和数量，不仅仅是市场、研发领域，还要覆盖IT、内服、财务管理等各个领域，至少要达到10，000人的规模，由此可见战略预备队在华为的覆盖面之广、发展速度之快。

从首次提及战略预备队，到2020年8月31日任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的最新讲话，任正非在公开讲话中至少有355次提到了战略预备队、而同期华为大学仅仅被提到了135次，由此可见战略预备队在任正非心目中的重要地位。

本文笔者尝试从华为战略预备队到底是什么、华为为什么要建设战略预备队、华为如何建设战略预备队等三个方面，尽可能系统地描述华为战略预备队建设机制，以与同行进行交流切磋，学习借鉴华为在人才培养方面的管理经验。

01

华为战略预备队到底是什么？

华为是通过建设战略预备队来提升战略能力、激发人才循环、适应管理变革，因此华为战略预备队既是学习培训中心、也是循环流动中心，同时还是机动作战部队。

1）． 战略预备队是学习培训中心

2013年，华为开始建设重装旅、重大项目部、项目管理资源池等三大战略预备队，将其定义为传递技术、传递产品、传递管理和方法的培训中心：重装旅侧重于技术环境、重大项目部侧重于商业环境、项目管理资源池侧重于管理技能，以加强后备队伍建设、做好继任计划，源源不断地将人才输送出去。

“重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者相互衔接。

重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；

项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；

重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。”（2013年11月11日，任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲话）

2015年，华为为了支撑内部管理变革的成功，进一步加强了变革战略预备队建设、扩大了变革战略预备队的种类和数量，让所有的业务人员、财务人员、管理者都有机会进入到变革战略预备队这个学习平台，熟悉内部管理变革场景，用3年时间把不明白的人变成明白人、再用3~5年时间把明白人变成优秀项目经理做主管，以提升管理的效率与效益。

“变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，要让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗澡，支撑公司内部管理变革的成功。变革战略预备队的培训要加入15%的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。

变革战略预备队把大家都拉来洗个澡，有的人洗得挺干净，将来有可能当将军；有的人洗得不够干净，但是他也会了一点，工作上也有改进，工资涨一点，多挣点钱，也可以快乐地度过平凡的一生。

我们首先要用三年左右的时间，把不明白人换成明白人。

大家洗完澡就算明白人了，那么你们就被换到相关岗位，把那些不明白人换下来，让他们也去洗澡。往后，我们再用三到五年时间，把明白人也再换成一批优秀项目经理做主管。

将来如果没有实践经验，原则上是不准做公司主管的。”（2015年7月31日，任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话）

2）． 战略预备队是循环流动中心

2013年，华为提出要建立关键环节的人才循环流动机制，通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池等战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动：

一方面，能够从项目实现中寻找到更多的优秀干部、专家，来带领华为的循环进步；

另一方面，能够让员工明白希望在自己手里，努力终会有结果、是金子终会发光的，不埋怨、不怀念，努力前行。

“战略预备队一定要对人才流动的关键环节建立循环流动机制。

以前我们提倡‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’，但现在每个地区、代表处都是以利润为中心，地方主义垄断人才，只确保自己胜利，不管别人死活，这也是考核导向的结果。但公司如果不考核，放任发展，我们也会惰怠垮下去的。我希望对战略队伍不要这样考核，一定是把‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’作为最重要的口号，不斤斤计较得失。

不仅仅是研发输出人去一线，还需要从一线回流有市场经验的人做研发，才能使人才真正流动起来。

如果我们只是把人才输出去，输送的价值没有想像那么大。现在研发人员不具备一线作战经验，只是自己认为研究得很好，如果有了实践经验再回来研发，效果可能会好得多。

至于流出去的人员是否都要流回来，我认为也不一定。在循环过程中，我们就能识别出来有些人适合研发，有些人适合项目管理，有些人适合交付，有些人适合管理和将来抢险救灾…，逐渐就按胜任度分类了。”（2013年11月11日，任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲话）

2014年，华为提出要建立大区协调机制，加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成华为各个层面都朝向一个胜利的目标、努力前进和奋斗。

“建立大区协调机制，战略性的机动调整力量。

去年我们确定建设战略预备队，加强重装旅推动技术专家/干部的循环流动；重大项目部商业领袖的循环成长；项目管理资源池对八大员的综合能力提升，及上、下、左、右的管理干部的流动，从交付项目开始逐步延伸到端到端的项目。这些循环已经开始在公司发挥作用。”（2014年1月13日，任正非在华为市场大会上的讲话：做谦虚的领导者）

2016年，华为强调要加快优秀人才的培养与选拔、让青春早些放射光芒，加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争、再学会研发。

“让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务…，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。

主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。

研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军…，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。”（2016年8月13日，任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话：IPD的本质是从机会到商业变现）

3）． 战略预备队是机动作战部队

2014年，华为提出组织变革的目的是作战权力前移、实现“班长的战争”，逐步从屯兵组织转变为精兵组织，实现灵活、轻便和高效的组织运作，而战略预备队在其中扮演着至关重要要的角色：

区域和代表处拥有作战的指挥权和决策权，BG是资源和解决方案提供平台，战略预备队是机动部队和联合作战部队；

前端（区域）是对付不确定性的精兵组织，后端（BG）是对付确定性的平台和共享组织，中间起连接作用和发挥作战威力的，就是战略预备队。

“‘班长的战争’是指挥权和项目决策权下移，项目指挥权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。

胡总说的‘班长的战争’是指权力下沉，‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’。那么，指挥权和项目决策权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额，区域的目标是产生合理利润。

区域未来5~10年从现在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由战略预备队作为机动部队协助作战。”（2014年11月6日，任正非在四季度区域总裁会议上的讲话）

02

华为为什么要建设战略预备队？

华为快速发展二十多年后，意识到三十年河西、三十年河东，华为的三十年大限快到了：华为想不死就得新生，组织、结构、人才…所有一切都要变化；为了适应公司的转型变化，需要增强组织的血液循环、给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场承前启后、英勇奋斗，为此华为开始建设战略预备队。

2015年，华为明确建立战略预备队是为了适应管理变革转型的目的，帮助员工学会正确地做事。

“首先要明确一点，为什么要有战略预备队？

公司正在转型到一种新的管理方法上，一定要让所有人学会正确地做事。因为公司转型后，并不一定每个人都能接受，特别是高级干部，所以战略预备队不只是培训优秀的骨干员工，也包括各级重要岗位的干部，如果高级干部不会正确地做事，被新员工架空，这也是灾难。

老干部、新干部统一在一个作战平台上培训转型，老干部不是要去操作这个平台，而是经过训练后，能够理解这个平台，有决策的能力。

目前有些干部没有决策能力，不断没有目的的开会、开会、再开会。

而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人，我们要通过战略预备队的循环赋能，把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神，才能善于胜利。”（2015年7月30日，任正非在战略预备队业务汇报上的讲话）

2016年，华为承认建立战略预备队是学习借鉴了共产党迎接新中国成立的做法，聚焦华为未来新的结构和运作方式、适应华为的组织结构改革。

“战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。

你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。

我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。

战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。

我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。”（2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲话）

2017年，华为进一步强调，建立战略预备队能够快速地调整行政组织、更好地适应华为发展的需要：

如果出现战略机会窗，战略预备队能够快速培养人才、争夺战略机会窗；

如果有些地区因战乱、自然灾害……涉及业务大规模收缩，则可以采取人员快速撤出机制进入战略预备队，经过培训赋能后重新上战场。

“当出现爆炸性机会点时，我们要在行政组织上快速调整，战略预备队快速培养人才，争夺战略机会窗。

如果出现战略机会窗，战略预备队‘铁三角’就要快速补进去。

比如，部分平安城市业务可能会有爆发性增长，我们有落地服务的优势，要继续把这个优势发挥好：

第一，尽快在国内各对口代表处建立行政组织，可以作为一个单列的系统部，业务隶属企业BG，行政隶属代表处；

第二，在成熟的运营商业务中挑选一批优秀员工去组成这个系统部，加大战略预备队的入队和作用，只要考核达到标准，不特别要求经验，就可以进入预备队。

如果有些地区因战乱、自然灾害……涉及业务大规模收缩，则采取人员快速撤出机制。

我们可以明确一个原则：优秀的中方员工回国优先进入战略预备队，特别优秀并且实际他国业务特别需要的外籍员工，才考虑跨国流动。”（2017年7月11日，任正非在战略预备队上的讲话）

03

华为如何建设战略预备队？

华为战略预备队建设包括战略预备队的输入、战略预备队的培养、战略预备队的输出等三个环节，形成良性循环提升战略能力、激发队伍的活力，促进华为的商业成功与可持续发展。

1）． 战略预备队的输入

2016年，华为总结了战略预备队人员的三个来源：排名前25%的优秀人员、业务收缩多余人员、结构改革富余人员。

“战略预备队人员有几个来源：

第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写‘升官发财请来战略预备队’，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；

第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。

第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。”（2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲话）

2018年，任正非强调了战略预备队与内部人才市场定位的区别：战略预备队是选拔高潜质人才参加培训，以更好地满足业务发展的需要；内部人才市场是给不适合、或不胜任当前岗位的员工一个缓冲的机会，以帮助他们重新找到适合自己的岗位。

“战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训，业务部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识地定向培养，我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。

而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表，给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会，只要通过了新岗位的考试和面试，他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。”（2018年4月26日，任总在战略预备队述职会上的讲话）

2）． 战略预备队的培养

华为在战略预备队的培养过程中，探索总结出来了路标牵引、训战结合、以考促训、混合联队建制等值得学习借鉴的人才培养经验。

（1）． 路标牵引

华为坚持战略预备队要通过制定路标来牵引队员，不同阶段的干部有不同的选拔标准，选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。

“战略预备队‘入队快、出队快、升官慢’，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。

‘八百里秦川何曾出过霸王’，我的意思就是要出‘霸王’，没有‘上过战场、开过枪的人……’是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。

当然，‘端到端’是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。

人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师…。”（2017年2月24日，任正非在高研班和战略预备队汇报会上的讲话）

（2）． 训战结合

华为强调战略预备队的训战结合要场景化，重要的是实践而不是理论，即所有的代码、标识符、表格应该和实际作战完全一样，学明白后才能够上战场。

“今年年底一定要归纳出来几种场景类型、模板和案例，代表处选择哪一种场景去推广，那就给他提供全套标准化的方法。战略预备队培养也是按照不同场景来做，不要着急去培养懂全场景的人，懂一种场景的人以后懂别的场景是很容易的。

在代表处实践的时候，代表处很多人就和变革工作组合并形成一个组织，不是我给你搞，你在旁边看。谁留下，谁不留下，先不讨论。等到结束以后，谁合适谁就留下，不能留下的人就全部进入战略预备队。

守城部队一部分是本地化固化下来，还有一部分能够继续流动，这部分就是守城金种子。这样的话，一个国家、一个国家推进，慢慢就接管下来了。接管下来以后，公司永远有一个攻城和守城的战略预备队，哪个国家万一出点什么问题，去一群人就把这个问题给解决了。

战略预备队训战结合强调的是实践，所有的代码、标识符、表格应该和实际作战完全一样，不能再去讲理论。学员要讲变革实践总结，看他明白了没有，如果明白了，指标有可能不好，也允许上战场。

战略预备队培训内容每个阶段应该是不一样的。金种子出去一段时间还可以再回来，重复训练。再回来后，可以当老师，也可以当学员，充分循环发酵。种子是要发芽、开花、结果，然后再产生很多儿孙，这样我们三至五年之内就有很多人才。”（2015年5月4日，任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话）

（3）． 以考促训

华为强调以考促训、贴身鉴定：战略预备队学员必须是责任结果考核好的，不达标的员工不能进入战略预备队；战略预备队员要从实战出发从难从进行训练，并参加业务知识与实践经验的考试，通过考试后才能上战场。

“新兵一定要学会‘开枪’才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。‘考试+考核’是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。

有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做‘黄继光’，他们不适合做‘秦基伟将军’；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。”（2019年4月17日，任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话：不懂战略退却的人，就不会战略进攻）

（4）． 混合联队建制

华为战略预备队学班是混合联队建制，不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队，以便于互相学习、取长补短。

“大家各自来自研发、财经、人力资源……，参加训战时，可能会感到‘鸡同鸭讲’。如果对话不上，可能那就是你更需要去理解的内容。

高、中级干部需要跨流程、跨区域成长，如果不具有全流程的知识结构，就当不好领袖。冲突文化，其实是相互最好的教育。

进入学班后，没有军衔高低。当你们进入这个团队，就没有职级之分，在一起工作，平等交流。在差异中冲突，在冲突中井喷，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法，总结出精华要点，在最基层项目起步时，就能客观掌握作业的方法。”（2017年4月18日，任总在战略预备队座谈会上的讲话）

3）． 战略预备队的输出

华为战略预备队是训战赋能机构、是人力资源系统重要的人才供给培训基地，而不是干部任用的权力机构、并没有职位分配的权力；战略预备队不能确保升官发财、但提供升官发财的机会，选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后再推荐上岗、升级。

“战略预备队要选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后，推荐上岗、升级。

第一，战略预备队永远都要选拔出前20%冒尖的优秀学员。

战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度，考在前面20%或一定分数线就为满分，这样战略预备队选拔出来20%优秀学员，就可以作为你们自己的作战队伍，派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教，助教工作一段，直接分配到作战部队去。

……第二，对于这20%优秀种子，战略预备队直接跨岗位、跨领域分配，投送到最艰苦的地方去担任重要职务。

在作战过程中，战略预备队的干部部门也要去跟踪观察这批种子到底做得怎么样，一部分种子把项目做成功了，直接推荐出去上岗、升官、升级。比如推荐某某可以直接从16级提到18级，可以做五千万美金以上的项目经理…。这样学生满天下，教官也有成绩感。”（2015年7月30日，任正非在战略预备队业务汇报上的讲话）

04

结束语

华为战略预备队的作用主要体现在以下两个方面，以支撑华为的商业成功与可持续发展：

一方面，通过循环赋能培养战略能力，才能够更好地理解并满足客户需求、支撑华为的商业成功；

“研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去

研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。

上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。

这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。”（2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲话）

另一方面，通过循环流动改造队伍、让英雄儿女成长起来，始终保持组织活力、确保华为的可持续发展。

“战略预备队是一个长效机制，不只是三年，过程中内容可能会不断变化，但这种循环赋能的机制是永生的。西方的大裁员缺少继承性，我们是在继承性的基础上不断改良前进，循环赋能实际上就是在改造我们的队伍。

……台风形成的时候就是一个小气旋，战略预备队就是这个小漩涡，漩涡越变越大，就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候，一定要让新血液快点进来，快点晋升，要大胆选拔年轻将领。华为公司一定要培养优秀将领，要排除一切障碍，就是让英雄儿女成长。”（2016年11月30日，战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话：人力资源政策要朝着熵减的方向发展）

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责任编辑：尹悦