雷军方洪波李东生对话:小米智能工厂投产 美的疫情后要做三项调整

小米雷军、美的方洪波、TCL李东生圆桌对话：小米智能工厂已经投产，美的在疫情后要做三项调整

“今年1~8月份，我（TCL）的海外销售增长了18%，同时我的出口增长了6.6%，为什么我们海外增长没有受到影响？很重要（的是），我们提前就已经把产业链深入到不同国家和地区。”

“小米目前收入一半来自于全球市场，进入了全球90个国家。6年前，我们试点的第一个市场是印度，经过三年的打拼，我们成了印度的第一大，市场份额超过了30%。现在连续12个季度我们都是印度第一。”

“今年年初，小米的实验工厂，就是小米智能工厂已经落成投产，这是一个生产超高端手机的黑灯工厂。除了上下料以外，产线全是自动化完成的。”

“我真正值得骄傲的是，生产线上用的设备，除了贴片机以外，全部是小米自研或小米投资的公司自研的，所以它自研的程度是极高的。我们希望将来有机会能够赋能更多的制造业。所以第二个阶段，我们希望做到千万台超高端的智能手机生产线，而且是全部无人化的。”

“我们今天做的成本已经相当于我们那些代工合作伙伴80%不到的成本，这个实践让我觉得未来智能制造是全球供应链重构的关键。”

“全球布局我们（美的）过去关注更多的是效率层面，比如说物流的经济性和成本优势是首要考虑因素，现在可能要从安全性上面做一些考虑。今年4月份，我们在泰国的东部走廊附近新建了一个工厂，在疫情期间就开始决定新建两个制造基地，排除一些地缘政治的因素。”

“当前大家都在说供应链重构，而重构的前提是要解体，这个解体现在正在发生当中。真正的解体发生之后，它会带来成本的增加，这个成本最终最终是由全球各地的消费者承担的。另外，供应链解体之后，产业的创新能力和投资能力会减弱，而这又会进一步影响整个供应链的效率。”

以上，是TCL集团董事长李东生、小米集团董事长雷军、美的集团董事长方洪波，近日在中国企业家俱乐部举办的绿公司年会论坛上，分享的最新精彩观点。

几位企业家围绕供应链重构这一话题，分别介绍了TCL、小米、美的在疫情之后的应对调整策略、公司过去几个季度以来的最新情况。

同时，还探讨了在供应链重构、逆全球化的大背景下，中国企业要如何应对，如何提升自己的竞争力。

聪明投资者整理了问答精彩内容，分享给大家。

TCL海外增长没有受到影响

我们提前就把产业链深入到不同国家和地区

问：如何看待全球产业链重构趋势，以及中国企业在全球供应链重构中的作用？

李东生：全球供应链重构这个话题在过去两三年被提及的非常多，我想从一个大的逻辑来谈一下我的看法。

中国加入WTO是在将近20年前，成立WTO的一个很主要的目标是实现全球投资贸易自由化，以市场的力量来推动整个产业链、供应链以及价值链的重构。

在这种大的逻辑下，整个产业链、价值链重构是按照最有效率的方式来推进，这也是WTO的核心精神。

经过这20年的发展，大家发现经济全球化 、WTO这种原则给全球经济发展确实带来了很大好处，但这个好处的分配是不平衡的，有些国家得到的好处多一点，有些得到的少一点，这取决于每个国家的竞争力。

中国在全球经济发展当中，竞争力是最强的，所以中国在经济全球化当中得益比较多，这是事实。这一次中美贸易冲突以及新冠疫情，引发大家对产业链全球化的重新思考。

我是想分三点来讲这个事：

第一个，疫情的影响，这多少是有一个伪命题，这个问题提出来，是因为美国人发现疫情严重的时候买不到口罩，呼吸机也不够，这个东西很多都在中国生产，特别是口罩，所以他觉得分工不合理，产业链不安全。

这个说法细想是没有道理的。之所以口罩在中国生产最多是因为中国最有效率，中国完全不可能也没有必要去拿这一点制约别人，当时是全球的口罩产能就不够，就是产业链不放在中国，美国的口罩也是缺，但放在中国反而是个优势，对全球来讲，中国产能放大速度是最快。所以简单讲新冠疫情影响，来考虑全球产业链是否合理，没有依据。

第二，全球各个国家的经济竞争力不一样，发展不平衡，所以在全球化当中，受惠程度差异是很大的。这个差异通过关税、其他非关税的贸易保护措施来平衡。WTO的原则是要把这些尽量降低，但事实上，从一个区域国家利益上来讲，它还是希望能够让分配更为合理，从这个角度，经济全球化推动的全球价值链、供应链重构有它的合理性。

中国企业自身要主动适应这个变化，今年1~8月份，我的海外销售增长了18%，同时我的出口增长了6.6%，为什么我们海外增长没有受到影响？很重要（的是），我们提前就已经把产业链深入到不同国家和地区，我在地生产、在地销售、在地服务，通过在地生产、在地销售、在地服务来带动国内装备核心器件和材料的出口。

我在当地做这种生产，对当地经济有贡献。以前中国是吸引外资，现在我们在很多国家变成别人，他们希望吸引我们进去。所以我们这种商业模式在当地也很受欢迎，是可持续的。

所以中国企业如何适应这种新的国际环境，这是我们未来持续成长、建立一种新的产业链、适应在新规则下经济全球化的重要举措。

小米目前收入一半来自于全球市场

问：在今天这种逆全球化的背景下，中国企业应该如何提升制造业供应链的竞争力，才能应对现在的这种情况？

雷军：今年是小米10周年。这一次的反思，我们越来越理解，在过去10年，虽然我们从刚开始对制造业就非常的重视，但是我们依然反思，我们重视是不够的。

过去10年，小米做的最重要的事情就是认真补课，认真向制造业这些先进的公司学习，认真提高自己的能力。

我们的能力的改善主要是三个方面：第一个方面就是创新；第二个方面就是质量管控；第三个方面就是交付，交付就是端到端的供应链管理，使我们的能力能够交付这么大的量。

经过这么多年的努力，小米目前收入一半来自于全球市场，进入了全球90个国家。6年前，我们试点的第一个市场是印度，经过三年的打拼，我们成了印度的第一大，市场份额超过了30%。现在连续12个季度我们都是印度第一。

在印度证明小米模式能够适应全球化以后，过去的三年，我们的主攻的战场是欧洲。在不到三年的时间，我们在欧洲已经超过了10%的份额，进入了欧洲前三。

像西班牙，我们在过去的两个季度，第一名。像法国，我们进入了第二名，所以在几个重点国家里面，我们都取得了重大的突破。

小米智能工厂已经落成投产

未来智能制造是全球供应链重构的关键

谈到全球化，尤其是今天这个大背景下，供应链的重构就成了一个非常复杂的问题，我谈三点体会。

第一点，当我们在补课的时候，强调生根制造业，由于小米的模式是互联网的新模式，以代工为主，我们怎么能够生根？在这里我们提出了要在智能制造上下功夫。

经过三年的努力，今年年初，小米的实验工厂，就是小米智能工厂已经落成投产，这是一个生产超高端手机的工厂。除了上下料以外，产线全是自动化完成的。这对于高端智能手机来说，还是一件很困难的事情。整个工厂只有100多人，绝大部分是工程师。

生产多少呢？生产100万台，这其实不是一个很大的量。但是它完整的实验了全自动化生产超高端手机的可能性。

我真正值得骄傲的是，生产线上用的设备，除了贴片机以外，全部是小米自研或小米投资的公司自研的，所以它自研的程度是极高的。我们希望将来有机会能够赋能更多的制造业。

所以第二个阶段，我们希望做到千万台超高端的智能手机生产线，而且是全部无人化的，这是我们第二期努力的方向。

像这么一个工厂，年产值会到五六百个亿，但是用的人可能不会超过100个人，这是未来整个高端制造的方向。

而且我们今天做的成本已经相当于我们那些代工合作伙伴80%不到的成本，这个实践让我觉得未来智能制造是全球供应链重构的关键。在这样的情况下，在全球补足产能，或在哪个城市补足产能，都是相对容易而简单的一件事情。

第二件事情就是大规模地推进国产化供应链的培养。早在2013年我们推出红米这个产品线，就提出优选国内产业链。今天，整个手机工业大家都在大规模推进国产化器件的选用。

在过去这段时间里，小米也投资了大量的国产器件研发公司，在这个浪潮里面，小米有责任去推动整个国产化器件的替代。

第三点，我也特别支持李总刚才的观点，当我们今天处于这么大规模的时候，我们一定要符合各个国家当地的政策法规，要做当地优秀的企业居民。

在这一点上，在我们京东、印度、印尼这些市场，他们都有很多期待，所以小米也推动我们的合作伙伴在当地设立了大规模的组装厂。

拿印度来说，我们和我们的合作伙伴在印度雇佣了5万名员工，对当地的就业也有巨大的帮助。

所以，谈到小米的供应链重构，我们的策略就是刚才三条：第一条，下决心推动智能制造；第二条，推动国产替代；第三条，供应链的全球化能使小米更好地适应全球化的竞争。

美的在疫情后要做三项调整

问：美的今年在疫情下的经营情况如何？美的这样一家全球化的中国企业，如何应对疫情对经营的影响？

方洪波：制造业从整体上看是一个全球性的活动，尤其是在过去二三十年全球化的过程中，制造业更是变成全球范围内垂直整合的体系。

疫情下确实是在贸易和非贸易层面都给我们带来一系列措手不及的情况。所以在疫情发生之后，我们现在可能要做一些调整。

第一就是在安全性和效率之间要做一些平衡和取舍。

过去很多年我们一直在全球进行战略布局，到如今在13个国家有17个制造基地、18个研发中心、4万名员工。全球布局我们过去关注更多的是效率层面，比如说物流的经济性和成本优势是首要考虑因素，现在可能要从安全性上面做一些考虑。

今年4月份，我们在泰国的东部走廊附近新建了一个工厂，在疫情期间就开始决定新建两个制造基地，排除一些地缘政治的因素。

第二就是我们可能要在全球化和区域性方面做一些平衡。

以前我们尽管有全球性的布局，但是整体上还是以中国制造供应全球的模式。现在可能要偏向区域制造供应区域，所以要把更多的关键零部件转移到一些区域去，在当地培育一些中小企业，对供应链企业进行一些平衡。

第三，我们以前可能过于注重灵活性敏捷性，现在可能要强调一下可伸缩性。

就是某些区域可能会发生一些危机、困难或者调整，发生以后我们需要有办法伸缩，就是在一些区域可以进入，也能够随时退出。

比如说我们在全球的一些工厂目前仍然是关闭的，比如印度的工厂，工厂关闭会对我们区域的运营带来一系列的调整。那我们该怎么去应对，提高可这种可伸缩性？

最后我还想强调的是，当前大家都在说供应链重构，而重构的前提是要解体，这个解体现在正在发生当中。真正的解体发生之后，它会带来成本的增加，这个成本最终最终是由全球各地的消费者承担的。

另外，供应链解体之后，产业的创新能力和投资能力会减弱，而这又会进一步影响整个供应链的效率。

所以我想说，在全球范围内，如果我们要给消费者带来更多的价值，更低成本的消费品，各个国家还是要加强合作。

问：长期来看，对企业制定未来全球供应链相关的战略上，你们有什么思考和建议？

方洪波：从企业角度来看我觉得还是要进一步提升数字化、智能化、自动化的程度，尽管过去很多年大家都在讲这“三化”，但是可能真正落地的力度并不是很大。

比如说数字化，现在不仅仅是我们国内价值链的数字化，更重要的是把数字化延伸到全球的上下游。目前可能有一些挑战，牵涉到一些标准的体系，甚至在数字化技术的系统上也还有很多障碍，这个是我们在未来的规划中必须考虑的。

中国经济结构转型要聚焦在鼓励更多企业走出去

政府可能还需要做更深入的政策研究

问：如果让你提个建议，国家出台什么样的政策会对企业在全球供应链的重塑过程中更有帮助？

李东生：以往中国经济体系更多的是围绕着改革开放、吸引外资，而下一步整个中国经济结构的转型，可能要聚焦在如何鼓励更多中国企业走出去。

这一次我们来海南开会，刚刚省长和书记给我们介绍了海南自由港的政策，其实这是一个双向政策：一个是对内，如何继续深化改革开放；另外一个就是对外，如何能够更有效的支持中国经济融入全球经济体系。

我的建议是，政府可能还需要做更深入的政策研究。中国经济结构转型背景下，中国企业的在新环境下的全球化，政府怎样支持来重建自己的优势。

全球供应链重构的最关键要素

问：用一句话来概括，你认为企业应对全球供应链价值重构，应该具备的最关键要素是什么？

李东生：今天中国是世界工厂，未来，中国企业要在全球建工厂。

方洪波：最重要的是科技和创新能力——只有科技领先、有创新能力才能够实现全球供应链的在重构当中实现中国供应链的升级。

雷军：大力发展智能制造才是中国制造业未来最好的方向。

责任编辑：陈志杰