三个季度亏掉三年利润,全聚德尚能饭否?
三个季度亏掉三年利润,全聚德尚能饭否?
全聚德烤鸭,作为北京烤鸭的代表,成立于1864年,并于2007年成功上市,然而现在,“烤鸭第一股”的全聚德156岁了,却很难拿出“156而已”的坦然。
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前三季度亏光过去三年利润,现金流承压
全聚德收入逐年走低,新冠疫情致业绩“雪上加霜”。
10月26日晚,全聚德(002186.SZ)发布三季报显示,公司前三季度营业收入5.16亿元,同比减少56.71%,净亏损2.02亿元,同比扩大484.4%。
单看第三季度,全聚德的营业收入为2.03亿元,同比降低53.08%;亏损5378万元,同比下跌364.60%,去年同期为盈利2032万元。扣非净利润为5813.22万元,同比下降460.67%。
全聚德在报告中解释称,新冠疫情使公司经营受到巨大冲击,导致亏损严重。不过,在公司全力推进复工复产、加强线上线下市场联动等措施下,其业务正在逐步回升。第三季度营业收入较上一季度环比增长53.4%,整体亏损额有所收窄,表示业绩已经有所改善。
全聚德收入下滑已有三年,2017年至2019年,全聚德营业收入分别为18.61亿元、17.77亿元和15.66亿元,净利润也呈逐年下滑趋势,分别为1.36亿元、0.73亿元和0. 45亿元。这也意味着,全聚德2020年前三个季度就几乎亏光过去三年间的利润,而这三年来股价也一直呈下跌趋势,从最高23.5元/股降至10.17元/股。在营收、净利下滑的同时,全聚德的现金流亦持续承压。1-9月,公司经营活动所产生的现金流净额为-1.02亿元。
可见,作为中华老字号和全球知名的烤鸭品牌,A股“烤鸭第一股”的全聚德正陷入一场严重的经营困境。而“守住现金流底线”的宣言凸显了这家百年老店遇到的挑战。
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漫长试错直到错过,
老字号转型为什么这么难?
2013年以后,高端餐饮市场受限制“三公消费”等政策巨大冲击,全聚德出现明显的增速放缓,就此踏入漫长而艰难的转型期。
全聚德品牌的定位是高端还是大众?这是困扰接任掌门人王志强的一个问题。
高端餐饮红利的消失,为全聚德带来的第一个考验便是品牌定位的迷茫。据《证券日报》2014年初的报道,在全聚德的年度股东大会上,王志强多次强调全聚德要坚持菜价中等偏上水平的高端定位,并向宴请转型。按照王志强的观点,做大众餐会牺牲利润,无法向股东交代。
但一年过后,全聚德的业绩并无好转迹象,公司也改口称,面对国内餐饮业向大众消费转型和提升,公司进行了商业模式调整,发力门店资产小型化、轻型化。而经历几年的探索,大众化转型已成为全聚德当前最主要的变革方向。
2014年,国际著名投资基金IDG资本以2.5亿元的价格认购2534.4万股非公开发行股票,并成为全聚德的第二大股东,引发业界对全聚德进一步国际化、市场化发展的希冀。但由于产权确认和高端餐饮市场环境变化等原因,多个募资项目并未能顺利进行。最终以IDG资本减持退出而失败告终。
2016年,全聚德提出 “互联网+” 战略,斥资1500万元打造外卖与电商平台“小鸭哥”。遗憾的是,“小鸭哥”并未如预期中受到年轻消费者的青睐,短短一年后,就因未能达到经营预期而被叫停。
2017年3月,全聚德在年报中披露了收购休闲餐饮品牌“汤城小厨”股权的计划,但在同年8月就宣布收购失败。
近年来,在有关全聚德的热点新闻下,多数充斥着网友们有关其“消费高”“服务差”“菜品陈旧”的吐槽。在多次转型尝试无果而终之后,全聚德不得不公开承认,产品和服务滞后于市场需求、创新不足,经营模式和产品类型单一,流量连续下降。
危机之下,如何自救?
疫情的冲击促使全聚德加速转型,一方面要由游客的地标性美食转向做好本土化服务,明确“做北京人的餐厅”定位。另一方面,走年轻化、亲民路线,开通外卖渠道、试水社群运营,并尝试以全新形象的餐厅、菜品设计开拓年轻消费市场。
国内知名营销策略专家沈博元曾经向《商学院》记者表示:“来客数、客单价,以及消费的频率是餐饮行业的重要指标,因为可以直接带来现金流。客单价直接影响来客数和消费频率。如果价格亲民,来客数就会更多,消费频率也会更高,会在很大程度上提振企业业绩。老招牌不等同于高价位,走亲民路线,需要重新设计价格体系。”
“线上线下,全渠道覆盖;对标热门餐饮企业,全方位挖掘商机;借助数字化营销,全方位聚粉,或是全聚德在“求变”路上需要解决的问题。”沈博元如是说。
诸多老字号国产品牌深陷转型困境,面对翻身之战,如果不作出脱胎换骨的改变继续守旧吃老本,情况或将更加糟糕。《商学院》作为一本独具价值的商业管理类杂志,服务于高端经营管理者,凭借丰富专业的视角与敏锐的洞察力,深度剖析热点事件背后的逻辑和原理,竭力为管理者解决经营难题。
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(编辑:飞飞;来源:《商学院》杂志、每日经济新闻、新浪财经、证券日报)
责任编辑:梁斌 SF055
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