碧桂园拟在新区域试验“极简组织”：一个区域10人 到底行不行？

来源：涛哥杂谈

01 合理组织

最近，碧桂园上下全都在关注和探讨一个词：极简组织。

这个词首次出现，是在碧桂园三季度的集团管理会议上。

彼时，碧桂园刚刚宣布新成立27个区域，整体区域数量达到104个。希望通过裂变保持“小组织”，加强精细化管理，深耕区域市场。

在裂变的同时，莫斌给新区域们出了一道“如何打造极简组织？”的思考题。

背后意图是，推翻过去的固有框架，让新区域打破一切常规，重新思考每个岗位的必要性，寻找最合理、最简单、最高效的组织模式。

碧桂园内部对这一命题极为重视，尤其是新区域的老总们，经过一段时间的思考和探讨：

一个全新的组织模型已形成初步方案，将从新区域开始试点实施。

在这个试行版方案中，碧桂园彻底颠覆了房地产公司原有的组织设计逻辑，将“小组织”的管理思路做到了极致。

可概括为两句话：新区域平台仅配置约10人，每个项目仅配置3人。

02 区域配10人

我相信，听到这个方案，所有的读者都会感到难以想象，说实话涛哥也完全被震惊了。

具体来说，区域平台只配10人，分四类职责。

包括：投资类、运营类（计划/质量/安全）、成本类、综合类（人力/行政/外联），每类2-4人。

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在平台总人数不超10人的前提下，区域总可按需要调整各类职责人数并报总部审核后实施。

此外，对于集团重点关注的投资职能，还允许区域设置若干“投资小分队”，每个小分队2-3人负责区域内新项目的拓展。

看到这，你一定会问，设计去哪了？营销去哪了？客服去哪了？财务去哪了？

从涛哥了解的情况看，在碧桂园组织布局中，从总部、大区，早有一套成熟的解决方案。

例如，碧桂园项目标准化程度高，完全可以由集团设计院统一负责，设计院旗下多个地区有分院，同样是属地化管理，条线更加专业化；

营销条线本来就是独立的，今年还把客户关系整合到营销大区统一负责，服务于区域公司不同的实际需求；

而财务也不一定要每个区域公司都设立，集团的财务共享中心完全可以统一集约化管理。

规模大了，标准化程度高，区域公司和后台部门的合作关系，可以重新考量。

03 项目配3人

项目公司仅配置3人，包括项目总、工程经理、项目综管。

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项目总经理负责全面经营管理、质量、进度、成本、报建、外联；

工程经理负责安全、质量、进度；

项目综管负责人力、行政、资料、报建协助、文书对接等。

说实话，这个对项目人员能力要求非常高了，每个人都必须独当一面，尤其项目总真是要啥都会。

根据涛哥掌握的情报，最近碧桂园新区域已经在搞项目团队内部竞聘，竞聘的题目就是：

假如我是项目总，如何在项目配置3人的情况下将项目做一成一，如何做到集团“七最”标准？

由此可见，碧桂园这套新模式，已经在新区域进入落地实验阶段。

估计大家会质疑，一个项目总+一个工程经理？工程、成本、运营这么多事，怎么管的过来？

这就要提到碧桂园本次实验的一个根本性变革——推行大总包管理模式。

04 大总包模式

以前，因为中国的施工队、监理方能力太弱，所以实际上甲方的工程、成本往往都是在补乙方的不足。

而碧桂园旗下拥有从设计到施工的全产业链，还跟中建四局、五局、中天建设等国内技术顶尖的总包单位战略合作。

这种情况下，完全有机会效仿国外先进经验，推行大总包负责制，由施工方和监理方全面负责工程管理。

在这种模式下，监理将承担过去甲方的监督和目标成本管理职责，因此只需配一个工程经理就能管。

说到这，我估计还会有无数人质疑，监理不行管不好。

实际上，能不能管好，都是钱和人的问题，钱给够了，把以前甲方水平的人配置到监理，完善考核和结算制度，责任到人，不就行了吗？

其实万科早就已经这么做了，目前万科很多工程人员都被放在了外包编制。

此外，还有滨江的案例，他们做到千亿规模员工不到1000人，人均效能达到1亿，其实就是靠设计标准化、总包能力强、团队一人多岗。

所以，碧桂园这次变革并非空中楼阁，而是基于行业先进经验的一次再探索。

05 四点思考

涛哥这个号，一直走在地产行业趋势的前端。

今天，我们详细剖析了碧桂园正在新区域中推进的组织实验，同时也进一步提出几点思考和补充。

1、这会带来大动荡吗？

我的答案是，不会。区域公司是碧桂园的基本盘，首先还是以稳健为主。

极简组织的实验只在新区域进行，目前不会出现大裁员啥的，本来这些新区域就没有员工，就不存在裁员了。

据说莫斌对新区域的要求是，稳步推进，有序落实，保证做一成一，不能影响到项目本身。

中间有问题可以跟集团沟通，并非是一刀切，这也符合碧桂园一贯灵活创新的组织逻辑。

2、对行业意味着什么？

“极简”只是一个概念，其内核是“合理组织”。

中国房地产40年，过去因客观条件形成的固化模式就一定对吗？国外的大总包模式为啥我们一直做不到呢？

所以，碧桂园要求新区域推翻思维定式，走出舒适区，向自己开枪，这是一家龙头企业难得的创新勇气，值得其他公司关注和学习。

如果碧桂园把大总包模式做成了，将极大推动地产和建筑工程行业向前发展。

3、碧桂园为什么变革？

事实上，碧桂园这两年一直在思考更有效的管理模式，思考如何提升竞争力。

可以看到，行业内如万科、中海、保利、滨江等，都在具备高效能的同时，也保持了较好的品质。

因此，碧桂园提出“一率五力”，推行“五化管理”，打造学习型组织、推动流程标准化、加强数字化建设、管理更加市场化、集约化。

这都是为了对抗自身的大企业病，提升在快速变化市场中的竞争力。

而且据说极简组织模式将使员工获得大幅的收入提升，提升幅度可能达50%以上，有利于人才的吸引和保留。

4、对地产人有啥影响？

说实话，从今年开始，房地产进入了一个超级颠覆周期，大量创新扑面而来。

从房企数字化变革、到线上卖房狂潮、到工程建造中大总包、装配式、机器人等领域的实际突破，再到各企业组织管理的创新升级。

40年发展后，今天的房地产行业，“变化”成为了最核心的主题。

前有万科矢量组织、冠军组织，中梁阿米巴组织，到今天实验极简组织。

这些不同方向的创新，最终将孕育出未来新的房地产管理模式，也需要每个地产人保持对行业前沿的关注，保持自身的学习和更新。

碧桂园探索“极简组织”，可以说是一次超前的人力创新实验。

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责任编辑：张海营