广发证券投行组织架构变革 战略指挥部“投行委”最新成立

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原标题：广发证券投行组织架构变革！战略指挥部“投行委”最新成立，下辖六大一级部门，全力转向价值型投行

来源：财联社

财联社（北京，记者 高云）讯，广发证券又有大动作，投行业务顶层“战略指挥部”投行委成立。

11月9日，广发证券发布公告称，将对投资银行业务进行组织架构调整。根据公告，广发证券投行将设立投行业务管理委员会（以下简称“投行委”），同时撤销投行业务管理总部、投资银行部。调整后，投行业务管理委员会下辖六个一级部门（投行综合管理部、投行质量控制部、资本市场部、战略投行部、兼并收购部、债券业务部）及相关行业、区域业务组等。

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广发证券表示，此次调整投资银行业务组织架构，将进一步强化公司投资银行业务的内部控制机制，健全完善分工合理、权责明确、相互制衡、有效监督的内控机制，加强对投资银行业务的整体合规管理和全面风险管理，确保坚持诚实守信、勤勉尽责的底线要求。

值得一提的是，广发证券也是今天的券商板块明星，与中金、国联一道收出涨停板。发投行委成立，堪称“战略指挥部”

公告称，广发证券将始终秉承“以客户为中心”的经营理念，以平台化、专业化、精细化、数字化为导向，打造一流的全生命周期的资源配置型现代投资银行，切实提升投资银行业务质量。同时，将持续强化作为资本市场中介机构的责任、能力和职业操守建设，提升服务实体经济能力，为新时代资本市场高质量发展贡献力量。

据接近广发证券投行的人士分析，此次撤销的投行业务管理总部及投资银行部两个部门属于广发证券投行业务的中间管理层，调整后广发证券新的投行架构将压缩为两个层级，新设的“投行业务管理委员会”将作为广发证券投行业务的核心组织机构，直接管理包括六个一级部门和其他业务组的第二层级各个作业单位。

调整后的广发证券投行业务架构将呈现为扁平化的管理体系，有利于简化决策关系，提升决策效率，更有利于适应越发激烈的投行市场竞争形势。

据该人士分析，广发证券搭建以“投行委”为核心的组织架构体系和决策管理体系，有利于决策层从战略高度、全局角度审视投行业务，引导和鼓励行业、区域、产品各维度间的高效协同，充分发挥大平台的综合服务优势，全方位服务企业客户，意味着公司投行将从以项目为中心转向以客户为中心，从狩猎模式转向生态圈构建，从通道型投行转向价值型投行，实现“断骨再造”式的变革。

随着行业竞争形势的加剧，头部券商将在业务网络的广泛布局、行业客户的纵深拓展、项目作业的协同高效、定价销售的专业能力以及合规风控水平等方面展开激烈竞争，投行业务的竞争需要更为顶层的“战略指挥部”。广发证券此次设立“投行委”的用意不言而喻，如投行业务这一“核心指挥”的作用发挥正常，将能通过顶层调配资源，充分发挥业务牵引和战略转型的导向作用，更有效地发挥平台化、专业化、精细化的优势，打造通过投行业务发现价值和通过集团资源整合创造价值的核心竞争力。

复出后可否弯道超车？拭目以待

今年7月中下旬，广发证券遭到监管层处罚，其中处罚之一是暂停半年保荐机构资格，同时暂停1年债券承销业务资格。

受此影响，今年前三季度，广发证券投行业务收入5.94亿元，同比下降33.25%，在40家上市券商中，排名第20名，去年同期排名第10名。

单独看第三季度，广发证券投行业务今年第三季度实现收入1.73亿元，同比下降53.07%。

收入占比方面，投行收入仅仅占2.77%，经纪、资管、自营收入占比均在两成以上，分别占比23.42%、21.97%、29.30%。

值得注意的是，广发证券整体业绩并未受到投行业务下滑拖累，资管业务的强力支撑是重要因素。广发证券前三季净利润居40家上市券商第5名，营业收入排名第6名。

广发证券2020年三季报显示，公司2020年1-9月实现营业收入214.12亿元，同比增长23.36%，归属于上市公司股东的净利润为81.40亿元，同比增长44.95%。

从40家上市券商各项业务排名来看，广发证券经纪业务收入50.14元，居第5名；投行业务排名第20名；资管收入47.05亿元，排名第2名；自营收入62.75亿元，排名第6名。

2019年以来，资本市场全面深化改革的步伐持续加快，在注册制的催生下，科创板注册制、再融资新政、创业板注册制、新三板精选层等政策利好频出，投行业务已然迎来新一轮发展黄金期。而无论是政策导向还是竞争格局均表明投行业务的头部竞争时代已经来临，优质的客户资源与项目资源将朝着行业排名居前、有市场影响力的投行进一步集中；头部机构的市场占有率将继续提升并实现规模收益。然而就在市场释放巨大的政策红利且行业格局面临重大洗牌之际，广发证券却因受罚，投行业务不但遭受重创，更与行业黄金期擦肩而过，损失不言而喻。

上述投行人士特别指出，此次架构调整，“投行委”下辖的投行质量控制部作为一级部门将实现质控贯穿全流程、各环节的动态跟踪和管理，及时发现、制止和纠正项目执行过程中的问题，更加有效地发挥质控对业务的制衡作用，进一步夯实其作为投行业务风险管理第二道防线的作用，与作为第一道防线的项目组和业务部门，以及作为第三道防线的内核、合规风控部门共同夯实“三道防线”的风险防控体系，科学有效发挥投行业务三道防线制衡机制。

据业内资深投行人士分析，此次广发证券投行条线的组织架构调整，不但是贯彻落实对投行业务进行认真自查、全面整改的承诺，其整体变革步子迈得非常之大，主要表现为优化决策流程，提高决策效率，强化质控对投行项目的全流程管控，从制度、组织和架构等方面对投行系统进行“再造”，体现了广发证券摆脱沉疴、切实落实投行规范管理的决心，也不难看出广发证券希望能在处罚结束后尽快恢复其老牌券商的投行优势和市场地位，重塑品牌、再回巅峰的雄心。据悉，广发证券投行条线还配套进行了系列变革，包括作业模式、考核方式以及分配机制，力图实现从上到下，由里到外，全方位的变革。

“未来广发证券投行若想顺利复出，恢复市场地位，必须高屋建瓴、锐意革新、奋力追赶，才有可能绝地逢生，实现弯道超车。”上述资深投行人士表示。

责任编辑：逯文云