复星陈启宇:国际化是我们最重要的一个标签 大型药企分拆是趋势

聪投论坛 | 复星国际陈启宇：国际化是我们最重要的一个标签，对大型药企来说分拆是重要趋势

11月20日，聪明投资者联合招商基金和复旦管院，邀请医药投资产业大咖齐聚浦东，举办了2020年最有价值的一场医药论坛，。

现场，科创板咨询委委员李进教授、最牛医药分析师徐佳熹，复星国际执行董事兼首席执行官陈启宇弘晖资本合伙人、PE业务负责人何幸分别做了主题演讲。

论坛环节，徐佳熹客串主持，爱尔眼科副总经理兼董秘吴士君，复旦大学管理学院企业管理系副教授、大健康创业与人才发展中心主任孙金云，固生堂中医连锁服务机构创始人涂志亮，赛生医药副总裁兼首席医学官郭晓宁，招商基金资深基金经理、医药组组长李佳存共同就医药产业投资这一话题，从不同角度，进行了更深入的探讨。

现场火爆异常，嘉宾演讲精彩不断，观众席上掌声连连，聪明投资者接下来会陆续发布更多精彩内容，以下是嘉宾陈启宇精彩演讲内容~

“全球化的能力，今天来看，对一个企业非常重要，不管你做什么行业。今天来看，很难有一个行业，说5年、10年、15年只在本土市场（发展），不会受全球其他市场竞争的侵蚀和影响。”

“任何一个产业，如果你能把全球化坚持下来，把能力积累下来，本身就是一个非常宝贵的竞争力。”

“我们过去总是诟病说Big Pharma不行，说它们做创新药效率太低，做创新药太浪费，但你看，你骂它骂了10年，骂了15年，在赛道上领跑的还是它们。最后来看，它走的是一条在它那个位置上，正确的，而且是其他企业比较难挑战和超越的道路。”

“2013年之后，我们在以色列，在牛津大学、剑桥大学、哈佛医学院、伯克利等参与了一系列以高校为主体的 VC基金的投资。

为什么要投进去？不是为了去做LP，而是希望透过这些在创新最前沿的组织，去看到大量创新的方向，同时，在这些专业VC机构的筛选下，我们不断去学习，去了解每一个方向离成功的差距在哪。”

“我们要时刻知道还差多少这个城墙就过去了。如果我们能够卡在刚好要过去的那个点，你的效率就最高。”

“大型药企在做创新的时候，你怎么对核心技术团队有足够的激励？你就是要走（分拆）这条路，因为你很难在一个母公司平台上去给研发人员一些股票，他当期的贡献还没看出来，如果你给他的激励远远超过营销或者给其他条线的人员，那其他人也会有一些不平衡，所以你要把激励机制下沉。而且，市场现在也越来越认同专业化、细分化的龙头企业。”

“当我们扎堆向美国、欧洲市场去变现的时候，就到了我们改变和影响这个行业的全球格局的时候，我相信这一天在未来的几年会很快出现。”

以上是复星国际执行董事兼联席首席执行官陈启宇在聪明投资者出品的“洞见·医药大未来”论坛上的最新观点。

此次医药主题论坛邀请了产业界、投资界的多位大咖，复星国际陈启宇从企业家视角出发，就医药全球化产业深耕这一话题，阐述了自己的思考。

特别是近期大家关注的新冠疫苗，复星合作研发的mRNA疫苗取得重大突破，境外三期临床实验有效率高达90%，陈启宇特别强调，“没有全球化的能力是办不到的”。

此外，陈启宇还提到了复星的全产业链布局，以及在创新方面进行的全球创新体系触达网络的建设，并表示，进入到全球创新网络中后，“对创新方向的理解越来越深刻”。

以下是聪明投资者整理的演讲全文。

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行业本质决定了企业必须要坚持创新

感谢招商基金、复旦管院和聪明投资者组织的这次活动，并且邀请我进行分享。其实我也有点忐忑，特别是刚才徐博士已经把行业讲得很透彻了，方向上做什么、选什么，我个人听下来也非常受益，很受启发。

跟大家汇报之前简单介绍两句，复星是从上海开始起家，到现在，官方成立28年，复星集团的创业和复星医药的创业是差不多同一个时间点。2010年之后，我们开始进行全球化布局，包括布局消费产业、加大创新投入等有一系列的延展。最近两年，我们战略聚焦于“家庭消费产业集团”这样一个定位。

今天拿到这个主题，谈医药企业怎么样企业长青，其实这个确实还不好说，因为我们自身的企业复星医药也就20多年。不过我基本上是全过程经历，因为我本人是从1994年开始在复星医药工作，也是一路走过来。

如果要说长青，这两年有一个数字的说法叫“121”。

121是什么意思呢？

我们做医药产业，一是希望在未来我们的健康寿命能够超过120岁，这个过程中我们要用创新去解决一系列的问题，我相信超过120岁这个目标还是可期的。

第二个，我们希望企业能够超过120岁，能够成为百年企业。全球来看，欧洲、美国、日本，很多都是百年企业，特别是医药创新行业里所谓的Big Pharma绝大部分都是百年企业。

当然，今天它们做的很多事情跟100年前、150年前起步时做的事情已经不一样了，但是，有一个要素一直在：一直在做创新。虽然里面的内容在换，但是，行业的本质决定了你必须是要创新的。

所以我觉得，（要想成为）长青的企业，在不同时代都要能够保持创新的能力，坚持创新的定位，这个是非常重要的。你要时刻去认识到这个时代背景下，科技的变化、需求的变化，时刻做一些创新的增量，并且要能够做一些业务结构的调整去保持这种创新成长。

当然，企业长青的核心发展要素第一位肯定还是人和组织，包括全球化的能力、创新能力、产业深度和投资能力。

怎么样把这样一系列要素组合到我们这样一个医药企业的长远发展中？我们复星有健康、快乐、富足这样三个业务。

健康业务，创新引领。（健康业务围绕创新引领的制药业务和健康服务体系）

快乐业务，也是面向全球的一个体系，这里面更多的业务都是国际化、全球化的。（快乐业务精耕中高端家庭客群，聚焦内容、模式、产品，打通线上平台和线下场景）

富足业务。（金融业务实现保险与产业、资产配置的协同基础上，支持创新引领投资）

做疫苗这件事

没有全球化的能力是办不到的

在复星的理念中，全球化我觉得是非常重要的。

任何一个产业，如果你能把全球化坚持下来，把能力积累下来，本身就是一个非常宝贵的竞争力。

特别是这次疫情下，复星能够在第一时间组织海外资源进入中国，帮助举国上下的抗疫事业，没有全球化的能力是办不到的。

而且关于做疫苗这件事，在国家宣布武汉封城的当天，我们就连夜开了一个会，关于医药这一块的应对和研发。开会的主要团队一波在国内，一波在波士顿，也是我们研发的大脑部门，我们的CMO办公室在波士顿。

我们先跟Moderna谈，后来又迅速在一周之内触达了全球主要的新疫苗研发公司，我记得两周左右的时候就有一个差不多五、六家领先公司的合作方案来讨论。

虽然这些公司离中国很远，但是离我们波士顿的团队很近，我们也非常熟悉，所以在很短的时间里，用一个对企业各方面相对有利的条件促成了合作。

所以，全球化的能力，今天来看，对一个企业非常重要，不管你做什么行业。今天来看，很难有一个行业，说5年、10年、15年只在本土市场（发展），不会受全球其他市场竞争的侵蚀和影响。

1998年上市前后确定全产业链发展战略

最先取得阶段性成果的是分销行业

复星医药集团1994年最早从PCR诊断试剂出发(注：聚合酶链式反应（PCR）是一种用于放大扩增特定的DNA片段的分子生物学技术，它可看作是生物体外的特殊DNA复制)，这也是今天像达安基因等这样一些企业的核心业务。

到1998年，复星医药在上交所A股上市，我们是A股的第一家民营的上市医药企业，也是上海第一家民营的上市医药企业，所以在当时的环境下还是抢占了部分先机。

在比较单一的诊断板块业务的基础上，我们重新定位战略。当然，现在回过去看，如果我们选择只做诊断试剂这一件事，虽然也会有发展，但肯定不会是今天的复星了。

我们在1998年上市前后确定了全产业链发展（的战略），我自己也是主要执笔，我们看的是长远的10年、20年的战略，所以把制药、医疗器械、药品分销等这些行业囊括进来，看要怎么发展。

事实上，整个战略中最先取得满意的阶段性成果的，恰恰是分销行业。

中国当时的药品分销行业极其分散，龙头企业3%、4%的市场份额，但是美国的公司龙头企业是30%的市场份额。所以我们在中国找目标，通过半年时间的搜索，找到了国药集团，经过两年的谈判，2003年我们成立了国药控股这家公司。我们整合之前，它一年大概60多亿的营收额，到今年差不多4000多亿的营收额。

所以我觉得也是看行业趋势，把行业的脉，做一些立足长远同时做有一定成功把握的事，这是复星医药产业发展战略的逻辑。

而且我们原来不做药，大概是从2002年开始进入这个行业，在2002年到2004年间，并购了一些三线城市的小规模国有药企，包括药友制药、万邦医药、桂林南药等等。当时也觉得说要做研发，所以收购了重庆医工院。

行业驱动

一端营销一端研发

但是很快我们发现，这个行业的逻辑其实是两条。我们也去看美国，所以有时候，时空差异是一个很好的制定战略的依据。

大概2006年、2007年左右，我们到美国，当时辉瑞全球有8万员工，其中3万人是搞营销的，那么我们觉得，在中国，营销驱动在一个阶段是一个制药企业非常重要的驱动力。

另外一个力是研发。我们看到了美国的研发，深刻理解在当时2006年的环境下，中国医药行业的研发跟全球所定义的研发，还不是一回事，所以我们在2007、2008年之后，开始搜寻全球的特别是美国的资源，去搭建我们的研发能力。在2009年成立了小分子的药物团队、大分子的药物团队，复创医药以及复宏汉霖于2010年成立。

创新应该是多重要素的叠加

当然，对研发和创新的理解，我们也是在逐步学习的过程中，到现在差不多11年，确实也是一条漫长的路。

比如对创新的理解，最初最简单的就是觉得去找两个科学家，找两个在美国搞过的会做药的人，但后来你会发现，其实需要更多要素的叠加。

比如刚才徐博士说Big Pharma，这个话题我们自己现在也在讨论。虽然跟全球的Big Pharma比，中国的Big Pharma还比较小，在规模上，有货币单位甚至比货币单位更大的差距。在模式上，确确实实我们也处在这么一个阶段。

医药行业的创新，我们过去总是诟病说Big Pharma不行，说它们做创新药效率太低，做创新药太浪费，但你看，你骂它骂了10年，骂了15年，在赛道上领跑的还是它们。最后来看，它走的是一条在它那个位置上，正确的，而且是其他企业比较难挑战和超越的道路。

我比较同意刚才徐博士讲的，如果有10个Big Pharma成型的话，未来这个市场上最有价值的公司要穿透到里面去，壁垒还是很大的。

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市场、注册、临床

都需要有全球化的能力

Big Pharma做创新药，最大的价值在哪里？

首先是销售和市场。

你要知道一个药能帮助患者解决什么问题？它来了怎么定价？怎么去影响医生？这个药在多短的时间里能卖到一个什么样的程度？这些是最重要的。目前全世界能够比较深度了解和领会这个市场的药厂并不多。

倒过来，第二点是什么？注册，把一个药注册下来。对全球大型药企来说，注册很强，全球的大部分市场注册都懂，都能够做，有队伍。

这几个能力是倒过来一步一步看的。

当然，所有的过程：市场、注册、临床，这三件事背后都要有全球化能力在。如果你只能在单一市场有这个能力还不行，你要在全球市场有市场能力、注册能力、临床研究能力。

对创新型药企

临床可能是比靶点选择更重要的能力

再到临床实验，我觉得现在看，对创新型药企来说，临床可能是比靶点选择更重要的一个能力。

我个人的观点是，现在我们做研发和创新，两个驱动，其中一个是临床驱动，你要离临床需求近，要离临床的转化审批近。国内像恒瑞，它的临床团队已经很强了，未来我们中国的药企，除了专业的销售团队之外，另外一个非常重要就是临床研究团队的组建，要高质量，这个要把在自己手里，不能完全依靠 CRO公司来做。

临床能力之前是临床前的评估，再之前是靶点的选择以及技术平台的选择，这个能力也非常重要。就是说，你到底是用小分子，还是单抗，还是mRNA，还是用细胞治疗，用什么样的方法去治好一个病。

为什么在过去技术平台不能解决的问题今天能更快？就像这一次的疫苗，mRNA一下子就跑到前面去了？在过去没有应急事件的时候，它要去突破那些传统的机制，需要的时间比较长，但是到了今天这样的危急时刻，平台的技术优势就出来了。

现在大家更多研究是双抗能怎么样，ADC能怎么样？这么多年，ADC的技术本身也在成熟，这一次吉利德收购Immunomedics花了200多亿美金，就是一个很重要的突破。

所以在不同时点，我们作为一个创新企业，是要从两端建立能力：市场、注册、临床这是一端，另外一端是靶点、新技术，这10多年中我们也在不断学习。

全球创新体系触达网络的建设

深刻理解创新方向

这里面有一个时间点跟资本市场也有关：复星医药2012年在香港IPO之后，国际化、全球化的能力进一步得到重视和提升。

复星医药的第一波国际化是在2005、2006年那段时间，我们的青蒿素做WHO（世界卫生组织）的PQ（Pre-qualification）认证，那段时间做了很多以非洲市场为主的国际化。2009年开始在美国布研发，但2012年香港上市之后，更多的在做全球创新体系触达网络的建设，这在今天来看是非常重要的。

2013年之后，我们在以色列，在牛津大学、剑桥大学、哈佛医学院、伯克利等参与了一系列以高校为主体的 VC基金的投资。

为什么要投进去？不是为了去做LP，而是希望透过这些在创新最前沿的组织，去看到大量创新的方向，同时，在这些专业VC机构的筛选下，我们不断去学习，去了解每一个方向离成功的差距在哪。

比方说RNA这个方向，不管是mRNA还是sRNA，我们最早关注大概是在2011年左右，但是当时觉得传输系统还不行，今天再看，现在mRNA是完全解决了，对吧？

现在有很多热点，比方说肿瘤疫苗，比方说一些病毒载体，比方说卡提细胞能不能解决实体肿瘤的问题，每一个方向全球现在都有很多创新团队在攻，在打。

打这个堡垒，往往冲上去的前三波都死掉了，都很难，但是，我们要时刻知道还差多少这个城墙就过去了。如果我们能够卡在刚好要过去的那个点，你的效率就最高。但如果你在前三波就冲进去，可能前面要做很多无谓的消耗。

我们2012年之后进入到全球的创新网络中，参与到每年几百家、上千家创新项目的了解和沟通中以后，对创新方向的理解越来越深刻。

未来的技术平台一定要往创新走

可以选这两条路径

我们也提出了一个创新的逻辑想法，比如说小分子药物是要做的，但是，作为中国的企业，从复星的定位来说，我们就要把蛋白质药物、基因治疗、细胞治疗这三件事作为我们未来研发的重点突破方向，这里面能够找到很多原先在小分子方向上研发已经碰到瓶颈的技术方法和路径。

我们敢于在全球找不同的技术平台，从单抗到双抗，到ADC，到干细胞，到面向实体肿瘤的卡提细胞，到基因编辑，到肿瘤疫苗等等，通过一系列技术布局，希望未来能够在一些重大疾病上实现单产品、单技术平台的弯道超车。

事实上我们第一次布局做单抗时，因为我们当时还是比较谨慎保守，所以我们跟恒瑞走了两条不一样的路。他上来就做创新，我们进来胆子比较小，还是先做生物类似药，觉得相对稳妥一点，但是我们现在也在往创新方向去改。

未来的技术平台，我觉得无论哪个平台，一定是要往创新走。

往创新走的过程中，路径上我觉得有几种方法。一个方法是拉团队进来研发，这个路比较长，但所有的知识产权都是你自己的。

第二个方法，现在我们已经取得了一系列成功，就是拉住一些在这个领域的全球龙头，跟它搞合资公司，把技术引进来。今天为止，我们已经取得了一个又一个的进展，我觉得这也是一个非常好的路径。

做创新要构建好激励机制

分拆对大型药企非常重要

其实研发、创新、全球化布局和产业深耕这几个话题实际上都是糅合在一起的。你要对市场深度了解，通过研发布局、坚持创新，坚持而且要走到创新的前面去，但是又不能太前面，在一个新技术上，不要去做前三波一定会烧死的那些，要在一个适当的点进去，同时架构好我们的整个激励机制。

刚才徐博士提到现在大的Big Pharma有分拆的趋势，我觉得这对大型的药企非常重要。

我们在2009年去搭复宏汉霖的时候，在2016年去收购格兰德（Gland Pharma）的时候，包括我们在收购医疗器械公司Alma Lasers的时候，在我心中，方向就是要分拆。

因为大型药企在做创新的时候，你怎么对核心技术团队有足够的激励？你就是要走（分拆）这条路，因为你很难在一个母公司平台上去给研发人员一些股票，他当期的贡献还没看出来，如果你给他的激励远远超过营销或者给其他条线的人员，那其他人也会有一些不平衡，所以你要把激励机制下沉。而且，市场现在也越来越认同专业化、细分化的龙头企业。

我们是希望能够分拆出这些公司的，像复宏汉霖，虽然近期大家对生物类似药有些担心，但长远来看，我的信心还是很足的。再比如格兰德，虽然它是做仿制药，但它做的是非常高端的仿制药，在印度市场IPO也非常成功。所以，大型企业分拆这个理念我是非常认同。

国内药企要走向全球市场

相信未来一定能改变全球行业格局

业务方面就不多讲了，复星医药是全产业链布局，从药品的研发、制造、医疗器械、诊断到医疗服务等等。然后是我们的4-IN战略指引方向。

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第一条是创新，第二个是国际化，国际化这件事一定是复星医药身上相对中国其他药企最重要的差异化的标签。第三个是智能化，主要是还是要提升我们的效率以及整个供应链效率。最后是整合，今天我们在医药产业已经形成了中国、美国、印度三地化的布局，但是三地布局不是说把摊子铺得越大越好，把战线拉得越长越好，而是要在中间做好整合分工。

美国意味着什么？短期3、5年之内，是我们创新药liscence-out（对外授权）模式的主要市场。最近复创医药刚刚把一个小分子药的liscence给礼来制药，总的金额4亿美金左右，也是一个金额很大的案例，首期款就要4000万美金。

我觉得我们中国的药企既要对标全球，又必须走出自己的道路，走出了这条道路，中国的药企就颠覆了全球的医药行业。

中国药企怎么来颠覆，怎么能够成为华为？最初思考这个问题从差不多2007、2008年开始，我觉得是规模化、低成本、高水平的创新。

要规模化，你要几百个的项目出来，然后你的成本、效率（才会提升），中国市场在医保改革下，在国家医保局的谈判机制下，价格低了怎么保持创新能力？就是要走到全球市场，就是要到美国市场去变现。

所以当我们扎堆向美国、欧洲市场去变现的时候，就到了我们改变和影响这个行业的全球格局的时候，我相信这一天在未来的几年会很快出现。我们会看到，中国企业 license out的案例会一年比一年多，到一个临界点，我们就改变了这个行业。

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疫苗研发最新进展

最后新冠疫苗的事简单说一下，相信大家很关注，也有很多公开的信息。

最近的信息就是辉瑞和BioNTech先公布了一个超过90%的有效率，马上俄罗斯出了个92%，Moderna又搞了个94.5%，马上辉瑞又补充了一下说我们是95%。

其实90%还是95%差异已经不大了，一般的流感疫苗也就是六、七十，所以这个已经是非常好的一个结果了。第二，美国现在已经启动了应急使用和接下来正式审批的流程。在这之下，我们国内刚刚出了附条件审批这么一个规则。

我们希望在遵循在美国审批，遵循国内法规下，中国也能在相对比较快的时间内让我们的疫苗上市，供应我们的市场。

我觉得后疫情时代一定是一片光明的，就像我们股市，未来医药股估计不是2500亿，估计再过两年就5000亿了。好，谢谢大家。

责任编辑：陈志杰