建业集团董事长胡葆森：很多人问我为什么愿意吃亏？

新浪财经-自媒体综合2020-12-23 11:57:040阅

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▲胡葆森 | 中国企业家俱乐部理事、建业集团董事长

你之所以愿意眼前吃亏，第一，是因为你知道有更大更远的目标和未来，你才愿意放弃眼前这个利益，而且眼前如果不吃亏，就没人愿意和你合作。第二，你对那个大的远的目标又充满信心。

来源 | 建业集团

12月18日，建业集团董事长胡葆森为湖畔大学六届学员授课，与年轻企业家、创业者分享自己的商业思考。在与诸多年轻企业家面对面交流的现场，胡葆森用真事、真情讲述了自己从商40年来的真感悟。

美莱网CEO刘传军：

在过去二十年，中国房地产发展非常迅速，而且也遇到了几千亿市值公司的竞争对手。在这个过程中，建业一定面临无数的诱惑，您是如何去抵御这种诱惑呢？团队如何能够平和心态，始终扎根于中原，走到今天呢？

胡葆森：

很多人问我，为什么愿意吃亏？这里我特别讲一下，一个月以前，我和建业做轻资产的中原建业的总裁有一个很长时间的谈话，给他讲为什么能吃亏。因为你要做轻资产，现在有110多个合作伙伴，有240多个项目，这五年时间为什么这么多合作伙伴都愿意把他的地拿过来跟你合作？这里有多少先决条件？第一，觉得自己如果干，这个房子可能卖得不好；第二，可能能卖掉，但是价格非常低；第三，要是和建业合作，可能比自己做要好；第四，老胡要做，这个事跟他合作，我不会吃亏。他有一系列的判断，才会来找我。实践证明，这5年，从2016年的30多个项目，发展到今年共计240多个项目，这个过程中，就是要吃亏，千万不能去占别人的便宜。

你刚才问我，二十年这个过程中我是怎么抵御住诱惑的？实际上这个答案就是“知大者远者不拘泥于小者近者”。一个先者说过一句话，“决千金之货者，不计铢两之价。”你之所以愿意眼前吃亏，第一，是因为你知道有更大更远的目标和未来，你才愿意放弃眼前这个利益，而且眼前如果不吃亏，就没人愿意和你合作。第二，你对那个大的远的目标又充满信心。在这两个先决条件下，你才愿意放弃眼前这些近的和小的利益。所有的诱惑都是如此。比如深圳的房子估计已经涨到20万一平米了，河南县城现在才卖6000块钱、5000块钱一平方，你怎么能比呢？三年之后假如我直接可以服务到一千万人，（价值就显现了）不要把市值当成目标，它是你坚守在一个正确方向下的价值，关键看你愿意不愿意坚守。坚守的过程就是抵抗诱惑的过程。

美莱网 CEO 刘传军：

抵制诱惑的过程中就不怕对手竞争，担心没有机会达到那个目标吗？

胡葆森：

我的这个事是一个长期价值者愿意做的事。有没有人愿意到乡镇给你竞争？没有吧。有没有人在河南这100多个县给你做战略上的竞争？没有吧！

当你是这样一个长达十年的县城布局和坚守的过程，别人是不愿意的，因为这个事太苦了，别人通常都不愿意为了一个在他们看来很遥远的、虚无的目标去放弃眼前的很多利益，因为你和他设定的目标不一样，他是朝着四姑娘山去的，你是朝着珠峰去的，大家选择的赛道不一样，他不会和你竞争。我现在准备进入30个乡镇，他就更不会和你竞争。

你做的所有事都是为了一个更远的目标，这个过程如果你的员工觉得太苦，不愿意在县城，那么这个战略可能就会夭折。所以，价值观的认同、组织的打造、文化的传承很重要。现在我们已经有六代人了，从50后到00后，我们叫六代同心、五级联动，这不是一般的组织可以做到的事，为了什么？就是为了“让河南人民都过上好生活”这样一个远大的目标。一般的企业，不会跑到河南和我比这个，比谁热爱河南？不可能。

去年7月份我们带了100个高管到延安开了年中会议，用了三天的时间，让大家想想共产党为什么发展壮大？它就是理想、信念、初心、使命，它不是虚的。

安歆公寓CEO 徐早霞：

听到胡总说，房地产经历了从资本红利时代、政策红利时代，到管理红利时代。在开课之前，王俊总（建业集团执行总裁）给我们做了一个分享，我也知道他是投行出身的，为什么选择一个非管理出身的人来坐这样一个位置？我想知道背后的一些思考。

胡葆森：

王俊的经历非常好。在这里我给大家分享一个体会，企业创新最好是用新团队，特别是一个成功的企业，让他放弃原来成功的东西，去为一个不确定的东西放弃原来确定成功的东西，这很难。当时我准备做建业新生活，要打造这套服务体系，我当时提出来要找三种人，其实这三种人每个企业都需要。第一，需要有投行思维的金融人才。金融人才很多，我需要有投行思维的金融人才，因为投行是做资源整合的。第二，需要找具有平台思维的互联网人才。互联网人才也很多，有做后台的，有做技术的，我需要有平台思维的人，因为要把这个服务体系搭建成一个平台，就需要有平台思维的互联网人才。第三，需要有国际视野和国际标准的高端服务人才。比如我们的酒店，只有两个选择，要么委托给万豪等其他的酒店管理，要么自己管理。你要做高端产品和高端服务时，人才必须得高端化。所以我们请的管家和设计师有的是从日本、英国过来的。2015年，建业新蓝海战略转型时，我提出来要找这三种人，王俊就是我在这个过程中找来的具有投行思维的金融人才。

鼎一资产董事长郑华玲：

作为这么大企业的实控人，作为一个长期持续发展的企业，对人、对企业，怎么在过程中去把握“松”和“紧”的平衡点？

胡葆森：

这就是说到另外一个哲学命题，叫万事有度，这个度怎么把握？就是管理艺术最核心的点。管理的多少、大小、快慢、紧松，这之间的度，实际上就是你每天需要思考的一个非常关键的问题。比如我拿了一个中国文旅行业20强，我也在反思，我一直说这个20强的代价非常沉痛，投了200亿，关键是这200亿该不该在这个阶段投这么多？实际上肯定是投多了。企业决策者难就难在每天大事小事都存在一个度的权衡，其实没有什么标尺，就是长远目标和短期目标、总体目标和单一目标怎么去平衡。

文和友创始人文宾：

我们这里有一批挺迷茫的人，在能力半径、自我认知上面出了问题，一是现有的能力认知不清晰，二是可能我能力不够、但是我可以搭建资源来解决我的能力问题。我们想听一下您是怎么理解这个问题的？

胡葆森：

我拿自己举一个例子。为什么原来没走出河南？我自己的初心就是根植中原、造福百姓。前十年在郑州实际上就做了两个楼盘，第二个楼盘还没有做完的时候就开始走出郑州了。你的能力在不断提升，资源在不断积累，事业在不断扩大，所以整合资源的能力也在不断延伸，这个时候做了一个战略，要走出郑州，走向洛阳、驻马店、安阳等等。在那个基础上，2006年我引入了凯德，为了和资本市场对接我们做了战略重组。在这个基础上，2008年地产上市，一上市拿回来了2亿多美元，这样才有可能继续做强。2010年，我们开始进入县级城市。在这个过程中，无论是发债、信托，整合资源的能力不断延伸，你自己的团队也不断扩大。

我说让你画边界，一定是初心为原点，那么这个圆规的半径应该有多大呢？就是将你的综合能力作为这个半径的跨度。比如从市场来讲，我画了28年了，从今年开始走出河南，把原来的半径延伸到了500公里。那么以郑州为原点，画一个500公里的半径再来看这个图，差不多加上河南周边的六个省，我们和河北、陕西、山西、湖北、安徽、山东都搭建了。实际上七个省了，就是在我们两个小时的高铁圈，有将近3亿人口，市场一下子扩大两倍。在这个过程中，我们的市场根据地就扩大了。

这个能力半径，既有物理空间可以看得见的半径，又有你整合资源的能力半径，那么你行业的边界怎么画、要不要选新的赛道？还是要看你的能力。比如我们现在有三家上市公司了，完成了从市场研究、投资融资、产品智造到售后服务完整的产业链。所以，赛道从原来一个上市公司，到有文旅、商业、酒店、农业这样一个大的领域内，又增加了若干个赛道，目的就是为了让原来的业主、球迷、学生家长等，这个100万人的建业化的客户群能够过上好生活。所以，它实际上是随着你能力的提升、延伸，你服务的人群越来越多，服务的方式和产品也越来越多，这就变成了一个相关的多元化的赛道。

邦尔医疗董事长程栋：

在创新力的挖掘和打造上，您是怎么思考和怎么做的？

胡葆森：

在河南，建业在有些城市的市场占有率已经达到30%，在济源的市场占有率去年达到48%，这个时候你的产品就必须要创新，你的赛道也要创新。

创新里面有被动创新和主动创新之说，优秀的企业就是在主动创新，被动的企业就是危机来了以后被迫创新。被动创新、也没有创新能力，只有被淘汰出局。

优秀企业家的特质就是有远见，比别人更早地意识到风险，提前做战略创新、组织创新，在那个基础上再做产品创新、服务创新。所以，很大程度上，主动创新是一种前瞻性，是对未来的一种判断。

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