李想内部信谈2030年愿景：成为全球第一的智能电动车企业

2月22日，理想汽车CEO李想发布内部信，他在内部信中表示，理想汽车2030年的愿景是创造移动的家，成为全球第一的智能电动车企业。

这是一个中国企业前所未有的愿景和目标，但是我们有责任在这样的大势下有所作为，有大作为。虽然传统汽车行业发展了超过100年，但是智能电动车的竞争在2030年基本上就会分出胜负。

以下为李想内部信全文：

理想汽车的伙伴们，2021新年好。

理想汽车创办五年多，不断向先进企业学习，通过实战和迭代形成了自己的工作法：理想汽车工作法（简称 LBP）。理想汽车2025战略按照 LBP 中的理想汽车战略分析法（简称 LSA）完成。今日正式向全员发布理想汽车2025战略，有助于伙伴们充分理解企业的未来发展。

（一）认知与愿景，2030年我们怎么看一、2030年的行业趋势

1、全球大环境

中国计划2030年左右达到碳排放峰值，对于新能源汽车行业的发展具有正面推动作用。美国和欧盟也都对未来碳排放和禁售燃油车的时间表提出较高要求。我们判断全球新能源汽车的销量增长会超过大部分机构的预测，预计2030年达到60% 的乘用车新车销售占比，中国的占比还会更高。新能源汽车在未来十年注定超高速增长。

我们对于新能源汽车的销量增长是乐观的，但同时认为在疫情和全球债务的影响下，全球经济存在不确定性。基于此，我们认为全球乘用车的年销量会在6500万- 7000万辆徘徊，不会有实质性增长。我们预测2030年全球新能源乘用车的销量在4000万辆左右，中国的销量会达到2000万辆。

2、技术的发展

自动驾驶在接下来十年会以摩尔定律的速度发展，2030年不论是车载算力还是传感器的分辨率都会得到数百倍的提升。上千 TOPS（算力单位）的芯片，上亿像素的摄像头以及高分辨率固态激光雷达，都会变成自动驾驶的标配。

只要拥有足够多的数据和充足的研发投入，智能电动车的头部企业都可以实现 Level 4级别自动驾驶，自动驾驶会成为智能电动车的操作系统，而不是功能配置。到2030年，我们认为 Level 4级别自动驾驶会变成每一辆智能电动车的标配，用户不会选购一辆不具备自动驾驶能力的智能电动车。

在电动技术层面，10分钟实现300-500公里的超快充技术将会全面普及，从而让充电体验接近加油，这会成为电动车加速普及的必要条件。更加绿色环保的发电形式，具备储能能力的充电网络以及 V2G （车辆到电网），会形成全新的商业价值链。HPC 超级充电站会具备超越加油站的投资回报率，从商业上更好地支撑电动车的普及。

3、市场的变化

2030年自动驾驶的全面普及，会让消费者对于车的需求两极分化。

一部分人认为车会成为自动驾驶的专属空间，希望拥有属于自己和家人的独享空间。这个空间拥有我们喜欢的氛围和设计，充足的电能，超强的算力，最好的 VR 和 AR 环境。它是娱乐的空间，是社交的空间，是工作的空间，是家庭的空间。智能电动车会成为比住宅更超值的独享空间。我们认为私家智能电动车的销量并不会减少，每辆车全生命周期的产值还会大幅增加。

另外一部分人认为自动驾驶的车就是交通工具，解决从 A 点到 B 点的出行问题，只需要考虑效率和成本即可。这类需求的竞争会让包含自动驾驶出租车在内的出行成本大幅下降，而自动驾驶的公共交通甚至会变成免费服务，企业和政府可以通过增值服务获取收益。

理想汽车会坚持自己的使命：创造移动的家，创造幸福的家。为更多的家庭打造自动驾驶的专属空间，创造幸福，忠于我们自己的品牌使命。

二、2030年的行业挑战1、竞争的挑战

传统燃油车的竞争是工业和机械的竞争，最近几十年的竞争格局整体而言是相对友善的，更像是足球中的联赛，而不是杯赛和淘汰赛。即使是一个市场占有率较小的品牌，也能通过自己的独特定位和产品特色抓住细分市场，健康地生存和发展。

智能电动车竞争的终局是数据和芯片的竞争，会很快变成足球世界杯这样的淘汰赛，每个品牌会面对小组赛出线，以及一轮轮的淘汰赛。参考2020年中国智能手机的市场占有率，前五个品牌占据了96.5% 的市场份额。2030年智能电动车的市场竞争和占有率会非常类似，只有获得25% 以上的全球市场份额，才有机会成为全球智能电动车行业的头部企业。

2、能源的挑战

充电的便利性仍然是电动车普及过程中最大的挑战和屋顶所在。可安装私家充电桩的车位总量极为有限，这会阻碍更多燃油车车主换购智能电动车，只有充电站真的做到和加油站一样的方便快捷，才可以让所有的消费者把燃油车更换为智能电动车。

接下来的十年，理想汽车会选择两条路线并行：1、以城市纯电、长途发电为用户价值的增程电动平台（充电宝）；2、十分钟补充300-500公里续航的400千瓦超快充的高压纯电平台（超级充电器）。我们所做的一切都是站在用户价值的角度，提供自由出行的能源解决方案，加速电动车的普及。

3、组织的挑战

传统的工业组织无法匹配智能电动车的发展需求，智能电动车时代需要的是智能组织。

传统燃油车运行在一个相对可控的世界里，计划、流程、控制是最有效的管理模式，也产生了强大的工业企业和工业组织。购买一辆传统燃油车，三年后几乎没有什么变化，而一辆智能电动车，几乎每个月都在成长，这意味着管理方式将会彻底不同，人才的需求也会彻底不同。

人类是地球上最先进的智能生物，人类智能的运行模式是：1、感知；2、决策；3、执行；4、反馈。具体到一个产品，一个组织以及组织里的伙伴，如何有效运用人类智能的运行模式，构建产品和组织的管理运营体系，是每一个智能电动车企业的必修课。

三、理想汽车2030年的愿景：创造移动的家，成为全球第一的智能电动车企业。

这是一个中国企业前所未有的愿景和目标，但是我们有责任在这样的大势下有所作为，有大作为。虽然传统汽车行业发展了超过100年，但是智能电动车的竞争在2030年基本上就会分出胜负。

希望通过我们全体伙伴的奋斗，在人生中最好的十年，在行业最好的十年，做成一件真正的大事。把这个十年活成我们人生中最自豪的十年，千万不要让我们的人生留下一个巨大的遗憾。

（二）市场与战略，2025我们怎么做一、2025年的时间节奏

2015年 - 2020年是理想汽车从0-1的阶段，和大多数初创企业一样，这个阶段我们的资源和资金相对匮乏，所以生存和拥有造血能力是这个阶段企业发展的核心目标。我们交付了理想 ONE，经历了完整的产品、研发、供应链、生产、销售，以及组织能力的考验，并取得了2020年中国新能源 SUV 销量第一，具备了最基本的生存和造血能力。

2021年 - 2025年是理想汽车从1-10的阶段，即高速发展的阶段。标志性的挑战是我们要成为中国智能电动车品牌销量的头部企业，拿到全球市场头部企业竞争的门票。预计中国2025年将会销售超过800万辆智能电动车，获取20% 以上的市场份额是成为中国头部企业的必要条件。

这是一个巨大的挑战，我们必须保持充沛的人才和资金储备，以用户产品价值为目标，以技术研发和产品研发为企业的核心驱动力，将最多的资源投入到研发和人才储备上面去，不走捷径，不抄近道。

二、2025年的用户定位

从2015年 - 2020年，我们选择了一个精准的用户群体，并围绕着这群用户构建价值体系，落实到产品和服务上去。这珍贵的用户群体具备鲜明的特点：

第一，他们普遍都是有孩子的家庭用户，经常需要三代同堂。他们是奔驰宝马奥迪车主的增购，是大众丰田本田车主的换购。理想 ONE 的设计充分考虑了包含男主人、女主人、长辈和孩子在内的每一位家庭成员的需求。良好的驾驶体验、持续成长的能力、副驾驶屏幕、第二排电动座椅、第三排的通道、巨大的后备箱等，都是为这个群体而设计。

第二、他们普遍拥有充电条件，也有非常明确的长途驾驶需求（比如自驾游）。超过70% 的车主拥有独立车位并安装了家用充电桩，还有超过20% 的车主在公司或小区有稳定的公共充电条件。在市区里几乎都是纯电行驶，绿色环保且用车成本低。而增程发电是体验最好的长途充电解决方案，因此长途驾驶时也没有任何焦虑，可以自由远行。他们把理想 ONE 当作一辆可长途驾驶的纯电动车来购买和使用。

展望未来五年，我们会扩大用户群体的覆盖：更广泛的家庭用户，任何想要拥有自己‘家’的用户。围绕创造移动的家这个核心使命，提供更丰富的智能电动车，包含第二代增程电动 X 平台的多款产品，高压纯电 Whale 平台的多款产品，高压纯电 Shark 平台的多款产品，坚持豪华智能电动车的品牌定位，广泛的覆盖15-50万的价位，让更多人可以拥有高品质的移动的家。

用户：家庭用户

用户需求：自动驾驶的专属空间

价格区间：15-50万

品牌定位：豪华智能电动车

品牌使命：创造移动的家，创造幸福的家。

三、2025年的战略目标

战略目标必须是可以衡量的，市场占有率是我们战略的核心。我们只有在2025年拿到中国智能电动车20% 以上的市场份额，成为公认的头部企业，我们才有足够的人才、技术和资金的储备，参与到2030年更激烈的全球市场竞争中去。

理想汽车2025年的战略目标：20% 的市场份额，成为中国第一的智能电动车企业。

关键支撑要素一：以用户产品价值为核心，领先的产品研发、技术研发组成的综合技术能力。

关键支撑要素二：以市场占有率为核心，领先的销售服务、生产、供应链组成的商业能力。

关键支撑要素三：以智能组织为核心，领先的人才、数据、资金组成的战略资源支持能力。

只有综合实力做到了第一，才真正有机会在智能电动车的世界杯上夺冠。

希望理想汽车的每一个伙伴可以认真阅读2025战略，把企业的核心目标与要求落实到具体的工作中，让自己的业务决策和工作成果可以更好地支持企业2025战略。迎接我们人生中最精彩、最具挑战的十年，实现让我们每个人自豪的十年。

责任编辑：邓健