任正非:培训是教炸药包怎么捆 不是怎么当元帅
作者:锐捷咨询
来源:锐捷咨询、蓝血研究(lanxueyanjiu)
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(华为杭州培训中心)
俗话说:活到老,学到老。企业在发展过程中,对于员工的培训已经成为必不可少的管理路径。
很多培训追求逼格,看似高端的概念、煞有介事的模板,培训后只留下一堆笔记,无法落地。
任正非对于华为培训人才的很多观点:
没有实践就没有培训,将军不是培养出来的,教精神、教方法论重于教知识.....
1
没有实践就没有培训
培训要从实战出发,学以致用。急用先学,培训士兵就教炸药包怎么捆,怎么拉导火索,不用讲怎么当元帅。
学习不要读书破万卷,读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍,公司公布的很多文件,是高层智慧,是反复多少遍研究出来的。
所以有机会就要多读公司文件,要反复读,一个星期一次行不行?读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍,你先看看别人是怎么看待整个问题的,一遍不懂不要紧,多几遍理解就靠近了。
培训要靠自我培训,灌输性培训不是长久之计,谁培训了邓小平,谁又培训了毛泽东呢?最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。
老师不讲你就学不到,你怎么超过老师?所以要贯彻人人是老师,人人是学生,要讲平制。如果不自我提高,甚至重复犯同样的错误,那么再对你培训也没有意义。
很多人会实践,如果没有理论的实践,实践一百次还是实践,就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产,工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结,这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。
2
将军不是培养出来的
选拔与培养本身并不矛盾,没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么,办大学干什么,我们的高考不就是选拔制吗?选拔制并不排斥培养。开发课程,让有意愿员工自我学习,鼓励进步。
培养不是等待被培养,而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部,重点培训,有针对性地查漏补缺,他们受到特别的关爱,不收他们一分钱,别人会心态不平衡,这叫有偿培养。
要改变过去“单点输入”的培养制,在干部选拔的过程中,触发有针对性的培养。
培训不要太高档,关键是教会干部怎么做事。现在我们很多的高级干部不会具体做事。你们抓潜力开发,事都不会做,怎么开发潜力。
公司讲“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”,为什么?主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议,你本职工作早就做好了,早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作上,要和任职资格结合起来。
3
干部培训要讲究务实
华大还是要坚持案例式的教学,案例有两种,一种是故事化的案例,让学员更容易看懂教材,另一种是表格化的案例,可以帮助学员更好地掌握科学的方法,直接用到实际的工作里。
我们公司很多高级干部根本不学习公司文件,他们是凭着自己的经验在干活,这样的干部是一定会被淘汰掉的,不淘汰掉公司是没有希望的。
EMT做的那些决议和各种文件,代表了高层智慧的精华。但我们的干部根本没有认真学习。所以,400多个EMT文件,一个个考,考不及格的高级干部不能调待遇。
就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上,一定要有这个看法。大家以为胜利了,以为有功劳了,自己的屁股就坐稳了,我觉得没有这回事。
我们现在高级干部有些是不学习的,只督促基层员工学习。所以现在很多基层员工都上升成高级干部,而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。
4
从实战出发,学以致用
知识是平面的,它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识,他的实用性有多少,而工作常常是个性的。因此,从学习案例入手,是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法,会使你进步较快。
我们要善于总结,每一次总结,就是你的综合知识结了一次晶,就像渔网一样,每次总结都是做了渔网的一个结,一丝一丝的知识,就有一个一个结结成了网。谁的结多,谁的网就大,谁的网大,抓的“鱼”就多。
不光是成功要总结,失败也要总结。
让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例,保证培训效果;装机实习不限定地区,哪里有条件就在哪里做;要加强技能考核,要强调背标准,先知其然,迅速上岗干活,有时间再知其所以然。
同样一个项目,多开战前谈论会,多开事后总结会。战前事后研究了是这么做的,战后总结的时候再拿出来讨论一下,这两者有多少重合度,没有重合度或者有重合度都说明你的学习,有这么两三次就进步很快了。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士,为什么不能产生真正的将军?
因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训,不是从任何西方课本中下载的,而是要结合我司的实践。要活学活用,急用先学,系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
所谓高质量的人力资源,就是在合适的岗位有合适的人,而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的,什么优中选优,选那么多优来干什么。
核心工程队要穿透到所有的地方,培养出干部来,这些干部就成团成团地走,一个地方、一个地方地改进,再滚动改进。
人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作。搞不明白的课程,就到外面去请一些高手来讲,我们的员工很容易就学明白了。
5
教精神,教方法论重于教知识
抗大、黄埔之所以成功,其实教的都是精神,而我们公司教的是知识。我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题,我认为第一是劳动态度问题,第二才是知识问题。
所以CFO、CSO(首席安全官)培训班,我们没有主讲课,没有标准,没有课本,你们要自己去想,如果想不出来,就不能上岗,否则上岗了也搞不好。
大家不知道CFO是什么,可以先坐在一起讨论,像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么,对什么负责,内控管什么,计划管什么,奖金如何算,以及人力资源管理等。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。
只有引导大家有一个正确的方法论,才能真正评价出我们需要的干部。同一个方法论,不同的人理解的深度可能就不一样,比如灰度。什么叫领袖?领袖不就是灰度掌握得好吗?为什么总统也是这个,班长也是这个,都是一个灰度问题,只是不同的人有不同的掌握程度。
过分强调资质分离,就会使后备干部总队的管理变得更加复杂,也忽略了主目标、宗旨,而变成了一个太精细化的管理,这种管理既消耗很大的成本,也起不到效果。
我认为后备干部总队不是为学习内容的培训,而是学一个方法论。我们在选拔干部时,第一选的是干劲,后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神;第二要有方法论,我们不要过分强调知识。
大家看过《亮剑》吧,李云龙老犯错误,总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理,无法指导和适应有作为的下级;二是我们的基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战。
不按规矩同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人,同时要让其承担成本和费用,不能瞎开炮、瞎打,这样就不会有李云龙这么多错误,而产生无数的李云龙式的英雄。
6
干部后备队的案例学习
可以分四个阶段——
第一阶段先从启发式学习开始,先读好教义,最好每天都考一次试,来促进学员的通读。
第二阶段自己来演讲,演讲的内容不能说我学了好多理论,我就背那个条条,这种演讲是垃圾。讲你在实践中,你做了哪些事符合或不符合这个价值观。只要你自己讲,我认为都是合格者,不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着口号的。
第三阶段就是大辩论,把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西,就不要让他上讲台,讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论,不一定要拥护我们的文化,我们的文化没有特殊性,是普适的,都是从别人那学来的,抄来的。
以客户为中心,以奋斗者为本,外籍员工听得懂,喊拥护的人也未必就是真心真意地拥护。大辩论中有反对的观点,我认为也是开动了脑筋的,也是有水平的,我们要授权管理老师权利,让反对者过关,华为允许有反对者。
第四阶段,大辩论阶段个人观点展开了。人家好的你吸取了,人家差的你也知道了,然后就是写论文和答辩。
你写的论文也要是非理论性的,只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践,你实践了没有,你实践的例子是什么。没有实践的,你看别人做了一个事情做得特别好,你从中学到了东西。
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责任编辑:李思阳
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