被清仓的海尔 归不去的智家

原标题：被清仓的海尔，归不去的智家

文|新熵 伊页

中国国家博物馆的一角，收藏着一柄残破不堪的铁锤。编号092的这件文物，官方命名为：海尔砸毁76台不合格电冰箱的大铁锤。

就是1985年张瑞敏的这一锤定音，砸出了日后国产家电行业几十年的耀眼巨星——青岛海尔集团。

同一年代，去年正式“出道”，成为新任“公募一哥”的顶级明星基金经理张坤，与海尔一样，刚刚出生在社会主义特色市场经济的大潮中。

上月底，曾经的巨星与今日的明星，发生了交会。

名气不亚于网红艺人的张坤，3月29日出炉了所管理的基金产品年度报告。引人侧目的是，其中一度重仓海尔智家的易方达蓝筹精选和易方达中小盘两支基金，业已出清全部所持股份。

而就在第二天，成功私有化港股海尔电器，完成业务合并的海尔智家发布了年度财报：2020年实现营业收入2097.26亿元，同比增长4.46%；归属于上市公司股东的净利润88.77亿元，同比增长8.17%。

在实体经济活动受到疫情干扰，增速近乎停滞的情况下，海尔智家交出一份营收、利润双增长的成绩单，超出普遍预期，却也难逃被坚持价值投资的一线基金经理，果断清仓的命运。

资本与商业逻辑的碰撞，个中缘由的确耐人寻味。

已迈过而立之年的海尔，虽是过往的白电龙头，但近年的增长乏力早已凸显疲态，被格力、美的这些后起之秀陆续反超。

纵使张瑞敏站在时代前沿，不断喊出“工业4.0”“场景化时代”等口号，海尔智家的复兴崛起之路依然困难重重。

张坤则不愧为爱豆级的基金经理，在充满不确定性的2020年，为粉丝基民赚取了近400亿收益。除了偏好白酒、医药之外，家电股也曾长期处于他的关注列表里。

继在格力、美的斩获颇丰后，自2017年开始持仓海尔智家，最终于去年卖出全部的15.6亿。张坤的逻辑是，家电是功能属性的产品，价格有天花板，需求量也有天花板。而如今看来，房地产红利殆尽，需求量已经触及，未来已然没有太多增长空间。

这倒是与张瑞敏不再把海尔看作一家制造企业的观点不谋而合，但ALL IN智能化的转型战略，甚至把多年的老字号品牌“青岛海尔”更名为“海尔智家”，海尔想要找到跨越周期的密码，并没有那么简单。

白电龙头掉队

白电，白色家电的简称。指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调、电冰箱等）。

与其对应的黑电，则多是电视、音响等娱乐功能的产品。皆是因为早期的家电市场上，外观颜色多是如此分类而得名。

提到海尔，首先映入消费者脑海中的便是纯白色冰箱上，两个勾肩搭背的中德小男孩形象。在海尔还处于白电龙头地位的年代，冰箱、洗衣机无不处于市场领先地位。

但在加入WTO国内企业加速全球化的进程中，海尔一方面发力国外市场大肆并购，消耗了过多弹药；一方面在国内与后辈们陷入价格大战之中，逐渐失去了优势地位。

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好在国家层面上家电下乡的政策扶持，和房地产城市化提速的历史红利，海尔总算保住了国内市场白电前三的位置，但距离主攻空调的美的、格力落下不小的身位。

不能忽略的是，这与现代城市生活日新月异的发展有着莫大关系。国内人民群众日常生活中，习惯以“三大件”代指重要的家庭财富水平指标。

80年代改革开放初见成效，率先进入普通家庭的家用电器，是以电视、冰箱、洗衣机为代表的三大件，海尔亦在此时选择了冰箱、洗衣机作为自己的业务主线。

可到了90年代，三大件被空调、电脑、录像机取代。且随着城市生活节奏的加快，进入新世纪后，冰箱、洗衣机逐渐拥有了外卖、超市、洗衣店等替代品。

空调不仅在家庭环境，单位购买数量上超过冰箱、洗衣机，在工程领域的应用需求，也远超前二者。海尔虽然后续在“冰洗空”三个方向都有发力，但产品毛利率对比空调起家的美的、格力，不免暂落下风。

市场表现上，海尔的冰箱及洗衣设备连续11年蝉联行业第一，分别占据了42%和43.9%的份额。而空调方面，仅占据了12%的份额。

另一层面导致海尔落后的原因，可以从三家头部公司的财务数据对比中窥得一斑，那就是其经营费用率和销售费用率长期居高不下。

海尔智家去年提交给港交所的招股书中披露，报告期2017~2019年，经营费用率分别高达27.2%、24.3%以及25.8%。在整体的经营费用中，销售及分销的投入又占据大头。

公司2019年全年销售及分销费用高达338.4亿元人民币，销售费用率高达17.1%，远高于美的和格力的12.4%和9.2%。

美的、格力实行的都是体外销售体系，无需承担销售人员的支出成本；海尔独特的分销政策，则完全在公司体内进行。尤其是承担了产品下沉三四线城市的日日顺体系。

据相关数据统计，截至2019年6月，日日顺物流覆盖全国100个城市，有8000多个县级专卖店、30000多家乡镇级网点。

更高的物流、销售成本，才是海尔智家财务数据萎靡不振的元凶。

最后还有一个直接影响到海尔二级市场表现的客观因素——复杂的股权结构。海尔从国有企业濒临破产、引进外资技术整合、响应资本化大潮改制，为国内市场化改革勇于第一个吃螃蟹，积累了经验也承担了代价。

除了海尔智家、海尔电器两个利益一致性不足的主体，集团还有体外财务公司、上下游资产、其他领域创业公司，以及单独上市的海尔生物、星普医科等资产。

这就变相加大了机构投资者对其的理解门槛和研究难度，同时也是去年海尔智家冲破层层阻力，也要私有化海尔电器，完成合体的根本原因。

但这次成功解决尾大不掉的问题，并没有给予张坤足够的信心，海尔智家想要王者归来，必须另辟蹊径才行。眼下，智能化成为张瑞敏揭开的底牌。

ALL IN智能化

海尔激进的全球化市场战略，收获一定成效，也先于格力从疫情的冲击中复苏。旗下一众国内外高端品牌，贡献了大半营收，但也给财报上增添太多负债、商誉计提的风险。

全球化、高端化，显然只是海尔智家的权宜之计。未来的出路，仍要体现在更名后的“智家”上。

海尔官方知乎帐号曾回答过这样一个问题，“你认为未来家电的发展趋势是什么？”

答案可以总结为三个要点：家电的智能化、家电的物联网化、家电的自适应进化。

政治正确的回答，任谁都提不起反对的兴趣。但就像前文所说，资本与商业的逻辑并不总是一致。看透未来的趋势，与经营好当下的市场，无法轻松地画上等号。

张瑞敏的身上，无时无刻不充满着敢为天下先的勇气，还是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。当年的抡起铁锤连砸冰箱如是，二十年后的所谓破坏性组织改革亦如是。

正是从2005年开始，海尔首次落后于格力，同时内部组织开始了一场轰轰烈烈的“人单合一”革命，每一位员工都要把订单，即客户作为第一负责对象。

十年的模式探索，可以总结为以用户为中心的平台型架构，本质上与后来的互联网公司模式殊途同归。

然而也正是这十年，海尔拱手让出了白电行业的龙头地位。北大管理学教授陈春花就公开评价过，海尔将组织创新超越于管理创新之上。

ALL IN智能化的战略，亦与组织改革同步启航。2006年，海尔智家便成立了U-home可靠性实验室。但直到2015年，U+APP的上线才标志着海尔正式进入智能家电市场。

起步阶段低效的摸索可以理解，但2019年“更加坚定信心和决心”的改名后，智家生态平台副总裁王晔表示：“智慧家庭赛道是集团未来相当长一段时间的战略投入方向。”

ALL IN的口号喊出至今，海尔智家的品牌声量，依然没有领先同行，甚至小米、华为这些从互联网硬件转型的智能家居产品，认知上更受到年轻消费者的青睐。

截止到去年底，作为小米智能硬件核心的小爱同学，已经累计被唤醒617亿次，激活设备高达2.28亿，月活用户数为7840万。

而根据海尔智家去年年中发布的数据显示，截止到7月份，其用户日活峰值达到52.2万人，活跃资源方9289家。

按照一般移动应用平台“日活/月活约20%”的标准换算，海尔智家在智能家居市场上的品牌知名度，亦完美复刻了其在白电行业的追随者地位。

更何况，在整个家电行业剑指智慧家居的大潮下，美的、格力都不会轻易放弃这场卡位之战。

美的的智能化战略，始于与阿里巴巴的云端战略合作，旗下M-Smart生态计划于2016年正式落地。日前更是在集团内部单独规划出机器人及自动化系统事业群，野心不可谓不小。

格力于2018年8月，在中国国际智能产业博览会上首发了其“格力零碳健康家”智慧家居系统，董明珠在疫情期间亲自直播带货，推动公司业务加速线上化转型。

前有猛虎，后有凶狼，海尔智家非但没有在新赛道上摆脱老对手的追赶，迎面又撞上了更加难缠的互联网大鳄，智能家电战场中的混沌景象，短期内很难等到拨云见雾之日。

遥远的未来之屋

全球首富、科技巨擘比尔盖茨在1990年建立的“未来之屋”，一直以为被视为智能家居的鼻祖。

这座位于美国西北部华盛顿州的豪宅，以其超乎想象的智能化和自动化，在上世纪末震撼了世人的眼球。自动调节水温的浴室、检查身体健康的厕所、24小时监控自动浇水的花园，在那个年代无愧于“未来”之名。

但这一案例也侧面说明了，阻挡智慧家庭时代到来的，永远不是科学技术带来的生活体验。关键在于尖端技术和材料的高昂成本，如何通过技术进步和商业开发，降低到普通大众可以承受。

基础科技、新材料的发展、发现，不是市场企业们的强项，商业模式的开发才是众家发力的方向。

过去的一年里，场景化正在成为家电行业的共识性正确。海尔智家一马当先，最早推出独立的场景品牌“三翼鸟”，开启了单品拉动整体的范式。

根据NAIC全国家用电器工业信息中心的数据显示，我国家电行业正面临内需不足的问题，销售规模出现下滑。再结合疫情冲击，家电企业的销售需求会刺激寻找新的增长引擎，而场景化就是一种好的策略。

家电行业的发展与房地产市场，历来属于相辅相成的关系，家电单品与家居设计、全屋定制自然密不可分。场景化解决方案的出现，对于用户而言，能够降低针对家电搭配方面的考虑成本。

但是海尔智家这种传统单品类制造企业，转型成渠道平台性质的中游整合商。不得不面临的问题是，一要颠覆过往家居市场的用户消费习惯，挤压原有渠道商的生存空间；二要强行绑定自家单品及供应商库内的品牌，影响用户的选择多样性。

倘若用典型的战场案例作比，三国时期的赤壁之战与如今的场景化策略似乎有异曲同工之处。曹操为了让麾下陆军克服水上作战的劣势，将战船用铁索相连，达到一荣俱荣的功效。

不幸的是遇上蜀吴联军的东风火攻，一荣俱荣转瞬间变成一损俱损。场景化品牌策略，无形之中就存在着单品质量残次，殃及整个生态的隐患。

在智慧家庭行业处于，从多年前的伪智能向真智能过渡的当下，任何新生事物或概念，都需要经过市场熔炉的千锤百炼。

从商业可行性角度上看，三翼鸟这种场景化模式，目前与房产开发商具有更匹配的契合性。无论是精装设计的交付，还是社区物业的管理，智能场景需求远高于消费者C端的市场基础。海尔智家与融创壹号院的合作案例就印证了这一点。

无论是美的、格力在智慧家庭场景中的探索，还是小米、华为通过手机核心终端设备，向智能硬件全品类延伸，都是在主业稳定健康增长的支撑下，顺势而为、反哺核心。

海尔智家这种高举高打的ALL IN战略，则是建立在全球化收购高端品牌的市场支撑之上，技术积累、现金流后盾，势必不如前者。在万物互联的时代真正到来之前，归不去智家的海尔，只能继续望着昔日荣光的背影，哀叹前行。

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责任编辑：何中夫