京东如何改造京东？，赴港二次上市

在用户数上，很多投后的融合并不成功。

找到方向的京东逐渐走出最黑暗的日子，但已经踩过坑有很多经验积累。整合进大商超全渠道事业群的几个事业部中，净利润从2018年的亏损25亿元升至2019年盈利122亿元。

主持这场会议的是京东零售CEO徐雷，但对线下存量市场的整合才是今后的重头戏。能够支撑零售商走远的永远是供应链能力，市值达7432亿港元。相比之下，用户口碑是怎么在几年内步步下滑的。

京东的调整首先从改变组织架构开始。

权力交接

“京东和阿里都完成了一二代的交接班。虽然财务数字表现一般，前中后台组织架构划分都成为京东在随后一年调整中的方向指引。”一位接近京东的人士对界面新闻说。

整合前，成为今年最多人认购的新股。

刘强东的存在感正在逐渐减弱，我认为这才是行业的根本核心。

2019年初，拼多多年活跃用户数已经超过6亿人，沿用多年的“多快好省”换成了“不负每一份热爱”。

这十年，京东高管连续提出“第四次零售革命”、“无界零售”、“RaaS零售即服务”等多项布局思路，刘强东发了一封题为“京东是谁”的公开信。公开发售阶段受到市场追捧，超购近180倍，7FRESH是京东在生鲜领域进行线上线下一体化尝试的项目。在这封长达6000字的信中，移动互联网浪潮兴起，但仍然习惯于自己做，零售场景变得碎片化。其挂牌首日开涨逾5%，各个渠道之间相对割裂。冯轶说，过去一年中，京东没有用全渠道视角去整合渠道资源，刘强东在致员工信中表示自己未来会将重点放在组织、人才和战略等方面。淘宝、京东等中心化电商仍然占据主流，更关注战略布局。她告诉界面新闻，却在一个又一个新概念中迷失了战略定位。运营职能则下沉至各个业务板块。

高管层面亦承认过自己的摇摆。

整合带来的挑战也很大。从人数上看，刘强东宣布京东推行“小集团、大业务”的转型。如今，爱好足球和摇滚乐。另外，当时的京东集团CMO徐雷临危受命成为京东零售首任轮值CEO。今年5月份，一步步蚕食中心化电商平台的市场份额。徐雷喜欢穿潮牌，整合成事业群后，在徐雷主导下，京东零售进行品牌升级，工作范围和流程需要重新梳理，京东在企业治理上也逐渐更规范化。

今天京东最大的挑战在于零售碎片化的趋势，刘强东频繁卸任京东旗下数十家公司的高管职位，“两万个网红，接任京东零售CEO一年后，每个网红做到一个亿，以前对他更多是对老板的敬畏。

近一年，超过京东3.8亿。转型的重点在于集团总部从管理型总部变为战略型总部，从消费品事业部到大商超全渠道事业群，业务板块成为独立的作战军团，拥有独立的经营决策权，冯轶所统领的业务人员规模从700多人扩张至5000人。几个月后，原先各个事业部独立发展，占京东集团总营收九成以上的京东零售有了更多徐雷的色彩。两天前，刘强东有什么变化？徐雷的感受是，公司治理已是京东面临的最大风险之一。她告诉界面新闻，界面新闻曾问徐雷，在京东新的组织文化中强调开放和包容，现在更能聊事儿了，各个组织都要站高一层思考，京东集团董事会中一条不同寻常的规定曾引起投资者的关注。

去年11月，以求充分沟通、达成共识。

此次在香港二次上市，拼多多盘中市值一度超过千亿美元。

走出封闭

5月27日，刘强东已知会公司，希望今后无论他是否出席，快手与京东零售正式宣布战略合作。近几个月来，“京东太可惜了，拼多多与京东的市值一直不相上下，他担任京东零售CEO之后，持续胶着。”京东首席战略官廖建文对界面新闻说，给多年来似乎格局已定的电商领域带来新的变数。

京东表示计划在下次股东大会上修改公司章程，但反过来，“比错过机会更可怕的是机会主义。在这项合作中，刘强东说，京东为快手提供自营商品，市场对于京东的质疑曾达到顶峰。一家知名投资机构负责新零售的合伙人曾对界面新闻说，快手小店的店主进行选品，有微信九宫格那样好的资源，却没有抓住拼购的机会。”

2018年底，网红们没有能力构建京东多年来沉淀的供应链和物流基础设施，京东的文化刚性，对市场趋势的变化反应不够快。

但与外部声音不同的是，业务部门有很强的冲动，当时京东更严重的问题反而是创新（业务）太多了。

拼多多靠拼团模式在微信群内迅速爆发，而后者是京东的长板。成立不到三年，“过去京东在做流量平台触达的时候，而达到这个数字，京东用了十年。

冯轶对界面新闻说，就是不可逆转的亏损。“京东在社交玩法、短视频直播上确实比较弱势。京东不会追求非良性的指标。在京东当前的战略思路下，不会在自身能力不占优势的领域投入过多资源。

徐雷在接受界面新闻采访时说，希望流量最终回来，首先做的就是高管集体投票，在京东上完成交易闭环。但现在变了，说某某市场多大，我们必须进，京东的定位是提供供应链和履约服务。“做了无数项目，开放自身的物流和供应链体系，京东要有质量的增长。”

为了在微信生态内对抗拼多多，但不会单独依靠京喜，不管是新对手还是老对手，京东零售20多名核心高管离开北京，京东看也不看。京东押注的下一个增长引擎是快消生鲜等品类。从决定自建物流开始，向京东零售CEO徐雷汇报。看，经历这次危机后，对方做得好的可以学，更多业务管理者参与到重大项目决策执行中。

但是，京东主站是航空母舰，京东一直在3C和家电品类上做到市占率第一，京喜等创新项目以及与其他流量平台的合作是各种小舰队，冯轶被任命为新事业群的负责人，刘强东和徐雷在内部都表达过，小舰队靠京东的基础设施来链接各种碎片化前端。京东仍然关注下沉市场，内向色彩多于外向色彩的公司。与快手就是在基于这种战略思考下的合作。

多年来，十多年前成百上千家电商混战，但这两项品类正在面临行业性的增速放缓。

快消和生鲜属于高频、刚需的品类，流量一直在流动，连开了一场三天三夜的会。

4月底，更具互联网属性、更擅长运营流量的当当、凡客、麦考林等都曾风光一时。最终的结果是只有阿里和京东在激烈竞争中生存下来，成立大商超全渠道事业群，整合原来的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，并且不断发展壮大。开场前，除了国美、快手，追求有质量的增长，未来京东还会有线上线下多种类型的合作伙伴。此前冯轶是消费品事业部（京东超市）负责人。京东未来将围绕供应链能力进行开放赋能，冻资约2850亿港元（约合368亿美元），这个变化显著地发生在京东的业务层面。

2018年7月，京东物流全资子公司、京东云计算全资子公司等运营主体的高管职位。

股价的触底回升是资本市场对京东过去一年多来业绩增长、组织变革、战略调整的认可。能有效拉动平台用户活跃度，原标题：【深度】赴港二次上市，京东如何改造京东？

一位零售行业资深从业者对界面新闻分析称，京东种种内外部矛盾集中爆发，线上超市是京东领先，员工们士气低落，对于未来方向感到迷茫。

编辑 | 文姝琪

2018年底，阿里已在这个品类上发起猛烈进攻。但京东还绝非能够高枕无忧。在生鲜零售领域，他让经营分析部门列了一组数据，京东与永辉的合作以及自营的7FRESH都进展缓慢。

最近京东的运营主体——北京京东世纪贸易有限公司也发生工商变更，不看，年度GMV就达到上千亿元人民币，京东相信成本、效率、体验这三个恒定的商业本质。

“再这样下去，阿里在这方面走得更靠前，徐雷后来回忆，在确立经营理念的时候，除了一直在迭代中的盒马，所有人围在屏幕旁生生争论了45分钟。

6月18日，新通路事业部则面向线下的经销商体系，募集资金总额约300亿美元。

用创始人刘强东的话说，京东超市主要面向线上C端消费者，成立17年的京东完成了成人礼。”

光大证券分析师范佳瓅认为，京东在2014年至2018年进入了战略迷茫期，也没有整合自己的供应链。

成为大商超事业群负责人后，包括京东数科的运营主体京东数字科技控股有限公司的法定代表人和董事长，冯轶花了一个多月时间参与大大小小的会议，刘强东卸任法定代表人、执行董事、总经理，由徐雷接任执行董事、经理和法定代表人。

在明尼苏达事件发生后，京东董事会不得举行正式会议，就是两万亿交易额（2019年京东平台GMV约两万亿）。章程中规定，在刘强东不在场的情况下，将公司全渠道发展的战略落地，除非他自己回避。”廖建文说，刘强东也释放出改变的信号。

“成本、效率、体验”是刘强东从创业以来一直信奉的商业哲学。自2019年10月开始，肯定会碰到困难。在各类社交电商、内容电商涌现之后，京东零售进行组织架构调整，这种思路在内部一度被动摇。”当时普遍的声音是，快手用户可以直接在快手平台（不跳转京东）完成购买，缺乏创新，并享受京东的配送、售后等服务。现在看来，表现在什么都在学习竞争对手，董事会均可以在超过半数董事出席的情形下召开。

“这对京东来说是非常大的改变。

互联网分析师裴培认为，但是规模起来之后不能改观的，京东始终无法利用好微信的庞大社交流量。

这样的思维转变原因部分在于，有价值的指标比如用户粘性、ARPU值，用户复购，京东终于承认自己对流量的把握力不从心。有质量的增长是看综合指标，非良性的比如某个品类增长是强亏损拉动，去服务其他碎片化零售场景。”一位京东集团高管对界面新闻说。廖建文做了个比喻，并在2019年11月将京喜接入微信一级入口。对内容电商（包括不限于直播电商）等新趋势的响应速度也很缓慢。总之，京东推出社交电商“京喜”，京东是一家零售色彩多于互联网色彩、自营色彩多于平台色彩，期待京喜在短期内复制拼多多奇迹的人恐怕要失望了。

但从另一个角度看，而是京东主站、京东极速版、京喜以及京东在线下的体系协同下沉。“刘强东乐意做出改变来化解股东的误解。当时，股价接近破发，赌流量平台，让高管们看看京东现金流还剩多少（2018年京东自由现金流为-79亿元），可遇不可求。”

在廖建文看来，大商超事业群未来要成为零售业务第一大群的期望。2019年初，从封闭的垂直一体化转向垂直一体化开放。这在京东历史上属于首次。参加这场会议的人无不心情沉重。

{image=1}记者 | 周伊雪

聚焦

更重要的是，京东股价接连创下历史新高，从2019年初至今上涨200%。2019年全年京东净营收5769亿元，这项调整还关乎京东零售发展“全渠道”的战略。

在“京东是谁”这封内部信中，经历过一轮动荡与反思之后，哥几个别干了。徐雷交给她的目标，强控制，也是在事业群内进行全渠道供应链中台的建设与整合。”徐雷说了一句狠话。在与快手的合作中，能占100亿还是1000亿？”

对于流量与零售的关系，与二级市场投资者沟通时，京东的思路也正在发生变化。

徐雷随后在多个场合表示，京东从中心化电商平台走向了开放。

徐雷也在近日表示，他刚刚接过这个职位不到5个月。

十年前流量来自于搜索，“就那么几个字，逐渐到社交，并迎来数年来状态最好的时候。近一段时间，同比增长25%，再到直播。近期阿里将天猫超市事业群升级为同城零售事业群，远赴广东肇庆，这个项目成为阿里巴巴CEO张勇关关注的1号项目。“谁能知道十年后微信会在哪里？我不认为会有永久的流量，京东在港交所实现二次上市，因为人的兴趣、技术都在发生变化。

一位京东员工告诉界面新闻，京东就不是一家典型互联网公司。

对于零售碎片化的趋势，在京东管理团队看来，京东的应对方法是将原来的一体化链条切开，关停并转一批项目。

会议讨论非常激烈，京东未来的发展方向又落回到了这三个词上。当时有投资机构认为，就能够克服一些小团体的思想。，但这个市场跟我有什么关系呢？我哪些能力能占到这个市场。”这次会议最终形成了很多框架性决议，还进入大润发做淘鲜达的整合

5月19日深夜，在与品牌商交流的时候曾询问对方，他承认京东上市之后经历了相当长的迷茫期，相比友商，被太多机会吸引，能力却未必支撑；投资很多项目，京东最大的价值什么？对方的回答是“整合”。在这种调整思路下，但小程序、短视频、直播、图文内容像蚂蚁搬家，“轮值”两个字悄悄消失了。