物美集团创始人张文中：规模化成就持久创新

原标题：独家高端领袖访谈：规模化成就持久创新

来源：英才杂志

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作者|顾天娇

整合外企的秘诀

《英才》：国内外的服务行业差异甚大，作为本土企业，物美在并购外企后如何消化“洋品牌”？

张文中：以麦德龙为例。麦德龙其实我们完成收购还不到一年，但在过去的这段时间里，麦德龙的业绩有很大的增长。

当时我曾提出麦德龙中国未来发展的“六个未来”：多点+麦德龙是未来；线上线下一体化是未来；零售和批发共同发展是未来；坚持食品安全高标准是未来；实现产业整合、形成规模是未来；开更多的新店、打造高效供应链是未来。

而麦德龙在被并购以后，首先是在商业模式发生了根本性变革，原来它一直在To B和To C之间游移，现在则是确定了To B和To C业务共同发展的战略。商业模式更加清晰。

这两块业务业绩都不错，首先是To B的业务，即标准化的生鲜产品，发展很快，其次是To C业务有很大进展，麦德龙的会员制是重点改革对象，过去麦德龙对付费会员和非付费会员开放，我们计划从今年6月份开始全面推行付费会员制。

当然，付费会员将比之前享受到更多的服务，包括现金礼包、会员价商品和月度券在内的一系列满减福利，以低价锁定麦德龙定期优选的上百种商品，还有会员日积分权益和特权停车等等。消费者可以在APP上升级付费会员，通过麦德龙APP配送到家服务，消费者不仅到店购物更便捷，还可在商场5公里范围内获得最快1小时送达到家的配送服务，满足居家消费场景下的品质需求。

那么，麦德龙为什么能取得这样的业绩？

最重要的一个原因就是和物美全面整合，数字化程度突飞猛进，原来麦德龙的数字化程度很低，现在其APP的会员占比达到40%以上，而物美目前这一指标是在70%以上。

第二，在整合过程中，发挥双方的规模优势，进一步优化采购渠道，使得麦德龙的商品更具竞争力。比如，麦德龙在全球有很多的采购中心，这些资源也和物美的全球供应链体系结合起来，同时物美在国内的采购资源也能提供给麦德龙。对于供应链来说，越复用、价值越大。

第三，麦德龙是一个食品安全标准非常高的企业，这是其他企业不具备的核心竞争力，尤其在疫情期间得以凸显，这也保证了它的业绩增长。

当然，我认为最根本原因还是物美具备的包容性文化。在物美，英文同样是工作语言，这在与外国企业融合时是很重要的。

在收购回来以后，我们继续尊重这些企业长期形成的、具有很大价值的管理制度和管理经验。比如说，我们照搬全收麦德龙的食品安全体系，它的严格的流程制度。再比如，我们刚开始合作的时候，是康德 （Claude Sarrailh） 做CEO，后因麦德龙德国总部调任他返回欧洲，提任麦德龙集团首席采购官兼董事会扩大委员会成员，我们又从麦德龙全球体系中选择蔡天乐 （Tino Zeiske） 接替出任麦德龙中国CEO，2005年至2014年期间，他曾先后负责麦德龙中国和亚太区事务。

当然，外籍高管与本土高管的思维方式和管理方式上必然是有区别的，但是这也并不妨碍我们的相互合作，因为首先要尊重每个人的特点，而且其实如果真正理解了这些外籍高管的所思、所想、所为，就会知道大家本质是一样的，都是为了创造一个更有价值的公司。所以，这就解释了我们为什么能做这样的并购。

当时麦德龙出售中国业务时，还保留了20%的股权，之所以选择物美作为交易对方，而没有选择其他竞购方，也是看中与物美结合、与多点结合能够让麦德龙中国有更好的发展。现在来看，这一选择没有做错。

重要的技术支持平台

《英才》：多点是一家怎样的企业？

张文中：多点，是一个SaaS企业，是产业互联网叠加消费互联网。

为什么这么说？一方面多点对于流通企业的全部流程，从生产商一直到消费者，从头来过一遍，帮助传统零售企业进行深入到零售全链条的数字化转型升级，助力线上线下全渠道发展；另一方面，由于它在前端靠APP直接接触用户，同时提供APP下单服务，可以直接把货送到家，所以它又和C端建立了非常紧密的联系。这样一来，多点就形成了“B端+C端”的独特优势。

所以大家知道多点是一个B端非常强大的企业，另外，尤其是广大消费者知道，到很多超市，可以直接用多点结账。

与很多支付工具不一样的是，多点非常便捷，通过手机APP扫描超市货架上商品的二维码，可以完成支付。而如果用微信支付宝，则无法实现上述操作，因为外部第三方支付工具并不能够同步超市中商品的信息，多点则完成了商品信息的同步，因此我们说多点是真正的产业互联网。

作为技术服务企业，多点的SaaS功能确实非常强大，同时具备C端的想象空间。

供应链是发展重点

《英才》：中国为什么还没有出现像国外那样的万亿级流通企业？

张文中：一是国内零售企业发展的标准化不够；二是数字化不够，数字化原来一直是国内企业的短板，目前正在逐渐补上；三是行业整合机遇没有到来，但是现在又到了一个好的时机，因为业内开始认识到规模的重要性，意识到只有成规模的企业才能真正具备持久的创新能力，才能真正贯彻高标准的食品安全，才能真正实现高效运营和规模效益。此外，中国也需要形成一个像物美和麦德龙这样的，大家协同奋斗的机制和文化。

中国正处于可快速发展的阶段，正在走向真正的数字化。沃尔玛去年是5500多亿美元的收入，折合成人民币在3万亿元以上，其中大部分来自美国本土。中国的市场与美国不相上下，具备培育巨头的土壤，那么在中国市场中，出现3000亿、5000亿甚至万亿收入级别的流通企业也并不是很遥远的事。

未来物美不会急于扩张开店，而是会重点强化供应链，通过创新标准化供应链：保质量、扩规模，践行“物通天下、美好生活”，打造万亿级流通航母。

责任编辑：王翔