中国平安马明哲：寻找平安“未来时”

原标题：马明哲：寻找平安“未来时”

来源：中国保险家

原赵辉

“企业家都是两栖动物，既生活在当前，也生活在未来。他们不能满足于当下的繁荣，必须尝试穿透迷雾，不断为企业探索未来的道路，让企业实现可持续的增长。”一位学者说。

近来平安在医疗领域动作频频。5月9日中国平安发布“平安臻颐年”康养品牌及首个高端产品线“颐年城”，通过“金融+医疗+康养”结合的模式，布局康养产业。无独有偶，4月30日晚上，北大方正重整方案的细节最终敲定：中国平安官宣旗下子公司平安人寿将代表集团参与本次重整，平安人寿将以370.5亿—507.5亿元对价受让新方正集团51.1%—70%的股权。业内人士分析，对于平安来说，收购方正会为其补齐一块巨大的医疗拼图。而这块拼图，也将助推平安成为中国版的“联合健康”。

这正印证了马明哲在2020年中国平安年度报告董事长致辞中所说的，“战略创新上，积极部署未来，金融是平安的现在时，医疗是平安的未来时。我们将从医疗管理机构、用户、服务方、支付方、科技五方面加速构建医疗生态闭环，助力‘健康中国’建设。”

永无止境的探索者

作为一名有前瞻力的企业家，为企业寻找未来的方向，从而确保企业长期可持续发展，已经成为了马明哲不懈的追求。就像马明哲在年报发布会所说的，“平安希望展现给所有股东和社会一个长期可持续增长的公司。除了2020年以外，过去20年，平安都保持了利润20%的平均增长。2020年是平安成立32年之后的调整的年度，就如跑马拉松，跑了一段时间之后，发觉姿势不对，稍微放慢一点、调整步伐、重新训练好体能，再开始另一项马拉松的长期赛跑”。

那么如何部署未来？马明哲认为，平安除了要把传统金融业务做深、做透，做出差异化的商业模式和竞争模式来，最重要的是为未来部署更多新的增长点。

事实上，当前，新金融、科技以及与金融紧密相关的医疗行业，都是围绕平安的战略核心提前布局的。

《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中，管理哲学之父查尔斯·汉迪指出，一切事物的发展都逃不开S型曲线（“第一曲线”）。如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。

正如一位企业家所说，在这个巨变的年代，今天多么兴旺的业务，都会走向暗淡。要实现企业永续发展，领导者只能保持强大的危机感，在风平浪静之时，仍然寻找通往未来的诺亚方舟。

在平安这三十多年来的发展中，马明哲始终在寻找并引领平安不断跨越新增长曲线。他在2008年平安年报中提出，希望平安成为“中国领先的个人综合金融服务提供商”，在此前后，整个平安开展了轰轰烈烈的综合金融改革，马明哲称之为“万佛朝综”。而当时平安的寿险业务也处于高速增长时期，综合金融似乎是个遥远的命题。2014年前后，当平安正在收获综合金融带来的红利时，马明哲又开始新的改革，决然拥抱“互联网+”，做“金融+生态”战略探索。2017年，平安确定科技驱动战略，渐渐演变为“金融+科技”与“金融+生态”。

2019年到2020年，马明哲又率先在行业内开展了寿险改革。马明哲在公开信中指出，平安寿险要建立真正长期可持续的健康增长平台，核心是贯彻“渠道+产品”的双轮驱动策略，打造数字寿险。

一直到最近，马明哲提出做有温度的金融、有温度的服务，打造医疗生态圈。他都在为平安的未来谋篇布局。

而这很大程度上来自于马明哲的危机感。“集团内部来说，即使是业绩好的公司领导也常会受到各种鞭策，集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续，是否会有一些跨界者忽然间闯进来，把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给平安的管理层巨大的压力，大家都需要思考什么是我们的护城河，这个护城河是否足够深。”一位平安高管曾经说。

从0到1的领路人

即使如此，马明哲仍然觉得自己没有看清楚的太多，也担心平安错过战略机会而失去未来。2020年马明哲辞任中国平安CEO，继续担任董事长。此时马明哲的角色进一步转换，从具体经营中剥离，专注于公司的战略发展与创新、人才培养、文化建设，继续发挥核心领导作用。作为平安的头雁，马明哲正逐步聚焦于引领雁阵飞行方向这一使命。

走出经营事务羁绊后，马明哲可以引领团队探索创新的模式、项目，寻找未来之路。虽然在此之前，马明哲已经逐渐淡出具体经营管理，集中把控战略方向，但是在平安的一个个战略级项目中，马明哲依然冲在前面，从智慧城市到寿险改革等等莫不如此。

“我主要负责从0到1的创新，从1到N就交给团队去做。平安从无到有，从产险到寿险，到信托、证券，到陆金所、平安健康APP、金融壹账通等30多家子公司，每一个新模式出来，想明白后就开始找团队，推一把、扶上马，然后我再开始下一个0到1。”他说。

打造面向未来的组织能力

对于马明哲而言，要把握未来，不仅仅是战略的问题，还是组织能力的问题。如何打造一个敏捷、能够迅速迭代、灵活响应的组织体系，也是他多年来一直关注和努力的方向。平安没有将面向未来的科技项目放到传统的银行保险部门，而是独立成立了科技业务群，直接置于联席CEO陈心颖的负责之下，避免了原有业务对于新业务的羁绊，又让新业务有组织高层的强有力支持。

平安在发展新业务时，并没有押注到几个固定的生态项目，而是采取雁阵模式。管理层鼓励员工做几十个生态项目，投入市场，按照客户反馈，迅速迭代，让这些雁飞起来。再根据市场效果、用户增长情况，通过内部竞争机制，动态淘汰劣雁。而对于良雁，谁做大就给谁资源。往往一旦某个创新项目成功，就得到迅速扩展。

平安联席CEO陈心颖曾在接受采访时直言，2011年平安对互联网金融处于摸索阶段，第一批孵化的机构如陆金所、壹账通、万里通于彼时诞生。第二阶段是2013-2014年，集团鼓励多家公司的团队“野蛮生长”，各自摸索出最佳模式。第三阶段是2015年后，平安集团对各业务集群之间进行整合兼并，以确保互联网板块可以发挥最大价值。这种组织设置能够确保有生命力的未来项目脱颖而出。

未来项目的发展需要强有力的赋能。平安的组织结构中，还设置了共享平台，包括平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技，它们形成强有力的科技与渠道支持平台。所有这一切都为新业务的开辟提供了强大后盾。

多年来，平安执委会曾经一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。2018年，中国平安增设三个联席CEO，进一步强化“执行官+矩阵”集体决策机制。完成从集团到客户的“条线”式结构的整合，从而加强对业务条线的分类和管理。强化了新业务与传统业务的协同发展，从而形成良性互动，面向客户打造更为强大生态圈。并进一步保证了平安这座巨舰在数万亿规模之后，还能在效率、发展与稳定中取得平衡。

组织能力不仅仅在于组织结构之中，还在于员工的心智模式之中。企业转型难的关键点就在于组织的心智模式。能够在组织心智层面实现自我突破的企业少之又少，但一旦突破便会迎来天翻地覆的全新局面。

为了改变员工的心智模式，马明哲不断通过公开信、内部信等方式和员工交流。就在壹钱包上线前，马明哲给平安寿险全体业务同仁写了一封名为《科技，让我们插上腾飞的翅膀》。1999年1月召开的系统会上，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话说：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”2010年他在平安内部警告称“互联网浪潮下金融产业不变即死”。2020年公开信中，马明哲指出：“改革就是平安目前最大的历史任务和奋斗方向，我们要坚定改革信念与路径不动摇，以高度的使命感与责任感，迎难而上、直面挑战。”所有这些都对员工观念的改变、探索未来信心建立起到了巨大推动作用。

“即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好充分的准备，也一定会陷入巨大的麻烦之中。企业家必须保持好奇之心，像水手一般无畏地向未知海域探索。”马明哲坚信这一点。

责任编辑：潘翘楚