海底捞张勇需要成为“时间管理大师”

今年以来，海底捞市值从4500亿港元跌至2000亿港元左右，很多人迷惑：海底捞到底出了什么问题？

其实，作为一家火锅连锁店，海底捞没什么问题，有问题的是给海底捞过高定价的二级市场。但是，如果不只将海底捞看做火锅店，而是一家圈占了用户大量时间的企业，那海底捞对用户时长的利用方式和效率，确实存在大问题。

海底捞股价腰斩，直接原因是新冠疫情对餐饮业的持续打击。

去年初，新冠疫情突然爆发，导致线下餐饮全线停摆。海底捞创始人张勇却十分乐观地预计，疫情将于当年9月结束，堂食火锅生意届时将恢复正常。

基于这一判断，海底捞继续扩充门店，从2019年底的768家膨胀至2020年底的1298家，并为此新招5万名员工。

然而，疫情持续时间远超预期，海底捞非但没有迎来疫情结束后的报复性消费，反而因为新店整合困难，陷入营收增长缓慢、净利润暴跌87%的窘境，股价一泻千里。

但更深层的原因是，市场高估了海底捞，餐饮公司根本撑不起数千亿港元的估值。

即使疫情结束、火锅消费反弹，海底捞作为一家火锅连锁店，其增速、收入和盈利等指标不可能过度偏离行业平均水准，也不可能拥有4500亿或者2000亿的市值。

张勇很早就看到了问题关键。

过去几年间，张勇屡次公开表示，海底捞盛名之下，其实难副。今年6月初的一场沟通会上，张勇说“大家神话海底捞了，我非常反感”，并劝人“理性，投资要谨慎”。

然而，理性的张勇，撞上了不理性的市场。

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张勇

港股优质标的长期稀缺，市场对于所谓“大白马”、明星股有着天然的投机狂热。被称为“火锅茅”的海底捞，市盈率一度高达700倍以上；股价跌了半年多，如今仍有500多倍。

这是一个突破了投资常识的数字。作为对比，腾讯只有26倍；餐饮业务收入占比很高的美团，其市盈率也不过300~400倍。

从4500亿到2000亿，表面原因是海底捞踏空趋势，深层原因则是市场理性的重构与回归。

张勇不惮于向外界承认错误；但如何化解困局，他并没有给出既定轨道之外的答案，而是执拗地要把现有1000多家门店做好，然后重回扩张战略，开出更多门店。这被他视为自己的“使命”。

然而，线下门店的复制粘贴，根本不可能支撑得起海底捞高达500多倍的市盈率。更何况就连张勇自己，对于能否持续增长也心里没底。

海底捞已经火爆了27年，品牌和产品都开始显露出“老相”，消费者审美疲劳，赖以生存的高标准服务也不再是独步天下。面对巴奴、葫芦娃等新锐对手，海底捞能打的牌并不多，颇有些难以招架。继续开店并不能从根本上化解这些难题。

破局之道，埋藏于海底捞的用户金矿。用户愿意花费两三个小时排队吃饭，海底捞却似乎从未想过如何深挖其中蕴含的价值，只是在免费美甲、手机贴膜等玩法上做文章。

张勇需要在消费者用脚投票之前，变身“时间管理大师”，找到第二增长曲线。海底捞要想配得上4500亿，就必须放下火锅，从时间和空间两个维度进行商业冒险。

火锅的消费场景以聚会为主，具有很强的社交属性，用餐时间不会很短。这在海底捞身上尤为明显。

鼎盛时期，用户需要花费大量时间排队等座。如今海底捞跌落谷底，翻台率下滑明显，却仍然领先全行业一个身位，就餐高峰期的排队十分常见。

按照张勇的设想，海底捞下一步将尽快消化500多家新开店面，使其业务步入正轨，然后再继续扩张。

2020年，海底捞新店翻台率仅为2.8次/天，显著低于3.5次/天的全公司平均水平，仍有很大提升空间。而在张勇看来，4.5次/天的翻台率是一个较为理想的数字，能够在排队时长和经营效率之间取得平衡。假如达到这一数字，海底捞昔日的排队盛况很有可能重现。

站在餐饮企业的角度，排队会影响用户体验，导致客户流失和复购率下滑。但站在互联网企业的角度，这里面蕴含着的用户时长，是一座极具价值的金矿。

自从移动互联网红利耗尽、流量见顶以来，互联网公司竭力延长用户停留时间，以期创造更多商业化场景和机会；而海底捞每做一单生意，都能轻轻松松占据用户两三个小时。

海底捞的用户时长中，一部分是用餐时间，另一部分是排队时间。后者如果能够充分挖掘利用，海底捞就有机会内生出一整套闭环价值链条。

可惜，张勇似乎一直都没有放下火锅，去思考怎样把用户时长的金矿变现。

排队期间，海底捞除了免费送水、送零食，还提供了美甲、桌游、手机贴膜等五花八门的服务。它们最终成为海底捞“饱和式服务”的一部分，为火锅生意服务。

这些玩法在一定程度上让用户保持了耐心，也塑造了好口碑，却无法给海底捞创造火锅之外的附加价值。消费者也不太可能因为做了免费美甲，就会多点几道菜品。

更大的问题是，这些免费服务看似花样百出，却基本上和餐饮主业毫无关联。而海底捞内部孵化的众多子品牌，没有一个从中受益。

据不完全统计，海底捞在过去一年间，陆续推出秦小贤、捞派有面儿、十八汆、佰麸私房面、孟小将、骆大嫂、饭饭林、制茶乐园、乔乔的粉、苗师兄鲜炒鸡等多个子品牌，却都没有做出太大声响，用户感知度很低。

这些五花八门的子品牌并未给海底捞带来多少收入。财报显示，海底捞2020年营收中，堂食火锅业务的占比仍然高达95.9%。而其他餐厅一共只录得2000万元，占比0.1%，几乎可以忽略不计。

抓住用户排队时间，推介海底捞子品牌，是一个性价比很高的推广方法。愿意长时间等座的用户，一定是对海底捞有偏好；向他们推广海底捞自身孵化的新餐厅，可以事半功倍。

除了单次使用时长高达数小时外，海底捞用户还具有高度互联网化的特点，喜欢在社交媒体上分享用餐体验，参与海底捞相关话题的讨论。

别的餐厅挖空心思当网红，要么花钱打广告，要么安排服务员低声下气地和顾客商量，能不能关注公众号，甚至拍张照片，发一下大众点评。

海底捞用户不是这样。从拿号排队起，他们就开始围绕海底捞网上冲浪。

排队人多要拍照发朋友圈，人少也要发；免费做个美甲要发，服务员给套上手机套要发，围成一圈唱生日歌更是要发。

早在微信、微博尚未诞生的PC互联网时代，用户的热情传播已经让海底捞受益匪浅。西瓜没吃够、临走时服务员直接送了个整瓜的都市传说，让海底捞的高水准服务深入人心，成为病毒式口碑传播的经典案例。

社交媒体崛起后，用户能够更加方便地分享用餐体验，海底捞更加频繁地站到了公共舆论场的聚光灯下，一举一动都有可能成为公众议题。

比如，今年以来海底捞因为“牛肉粒变素”、“17元吃海底捞”、“抄袭巴奴”、“张勇回应海底捞不好吃”等事件屡屡登上微博热搜。话题本身有好有坏，但网民对海底捞的关注热度未曾稍减。

在所有餐饮企业中，海底捞是最具有“互联网范儿”的那一个。

然而，张勇并没有把这一用户特点好好利用起来。面对网民的持久热情，除了屡屡发出海底捞“名不副实”的感慨外，张勇并没有更多动作。

海底捞从2003年就开始做外卖，曾作为创新案例登上《焦点访谈》。随着移动互联网和物流基础设施的完善，海底捞坐拥高度互联网化的用户群，原本有机会把外卖培养成新的增长引擎。

但在十几年后，海底捞外卖收入占比仍然仅有2.5%。与此同时，同样是把火锅食材送上门的锅圈崛起，门店突破6000家，累计融资超30亿元。

此外，海底捞拥有业内顶尖的供应链和菜品研发能力，却一直没有做出真正意义上的电商爆款，也就无法触达火锅堂食之外，体量更庞大的潜在消费者。

比如自热小火锅，海底捞从2017年上半年就开始试水，起步时间比自嗨锅更早。但根据淘宝天猫的数据，2020年海底捞小火锅的GMV为3.5亿元，落后于自嗨锅的4.7亿元。

这块业务在海底捞商业布局中的地位也不高。2020年，海底捞全年营收286亿元，其中堂食火锅营收274亿元；另据海底捞关联公司颐海国际财报，去年海底捞自煮火锅和冲泡系列产品的总销售额为15亿元，仅相当于堂食火锅的5%。

时至今日，大多数用户仍然喜欢去海底捞吃堂食，拍照片发朋友圈。但回到家后，几乎没有人会想起海底捞的其他产品。

在用户时长和用户特性两个维度上，海底捞都没能挖掘到更深层次的价值，客观上让自嗨锅、锅圈等新物种找到了生长空间，这是张勇的战略失误。

甚至在海底捞跌落谷底的今天，张勇仍没有改弦更张的意图，而是要沿着堂食的老路继续往前走，希望继续复制之前的成功路径。

恪守成规的思维模式，植根于张勇“老实人”的性格。

这种老实成就了张勇，让他在创业过程中屡屡得到朋友相助、下属效命、贵人扶持，把一家只有四张桌子的杂牌火锅店，做成了名震海内的千亿级餐饮龙头。

直至今日，张勇依旧在同行、媒体和公众之间拥有良好口碑，而海底捞的服务和菜品质量，依然算得上行业标杆。

但这种老实也导致了另一个后果：在公司遇到难题时，张勇喜欢自责自省，并试图从具体的业务运转中找到问题根源。

倘若张勇是一介职业经理人，这种做事哲学自然无可厚非；但作为公司的掌舵人，有时候张勇必须拨开层层迷雾、跳出三界之外，从更高的时间和边界维度来审视海底捞的战略问题。

在公众视野中，张勇尚未展现出这种超然的洞察力。

海底捞业绩大跌后，张勇除了主动承担责任外，更多的是在想如何把手头的1000多家开好。等解决了这一批新店的问题，就可以继续开下一波新店。

但问题是，一切餐饮企业的单店成本都是持续上升的。因为房租、原材料、人工等成本都在涨，且涨幅明显高于客单价。

这意味着，即使议价能力强如海底捞，它终将到达一个时间点，无法再通过开更多的店面继续增长。去年海底捞营收增速跌破10%，其实已经是一个危险的信号。

张勇只有两种出路。一是海底捞成为垄断企业，击垮所有对手，彻底掌控上下游定价权。这对于碎片化程度极高的火锅行业而言，无异于天方夜谭。

二是海底捞放弃路径依赖、拥抱互联网，打一场无边界战争，找到第二增长曲线。

在海底捞店门口排长队，吃顿火锅发好几条朋友圈的忠诚用户，其实已经给海底捞铺好了路。

但张勇似乎一直没有时间去想这些问题。除了忙着开店，他把主要精力放在了组织建设、供应链和新技术上，全都是在绕着堂食火锅打转。

他显然高估了海底捞的短期风险，却也明显低估了这家公司的长期风险。就像打牌，海底捞明明抓了一手顺子，张勇却非要一张一张往外打，并试图和对家比拼每一张牌的大小。

为了海底捞的下一个十年，张勇需要换一种玩法。归根结底，2000亿市值、500多倍的市盈率并不属于一家传统火锅连锁，而是一家能够管理用户时间的互联网公司。

责任编辑：何中夫