中骏商管：黄伦的厚积薄发

中骏商管：黄伦的厚积薄发

编者按：中国企业从“野蛮生长”走向成熟，企业家二代们也逐步从幕后走向台前。他们或子承父业，或另立门户，逐步成为新一代商界明星。2021年，乐居财经推出对话企业家二代《接力》系列，讲述他们“三十而立”的故事 。本期【见地】为您带来中骏商管执行董事兼董事会主席黄伦的故事。

撰文 | 魏薇

采访| 陈海保

出品丨乐居财经

9点30分，吉时已到。

“咚锵……”黄伦与CEO牛伟一起，敲响了中骏商管（0606.HK）上市的铜锣，声音浑厚而悠长。

对于这个场面，黄伦并不陌生。11年前，他见证了中骏置业（1966.HK）上市的全过程。只不过，那时他抱着向父亲黄朝阳学习的心态去的。

现在，34岁的黄伦成了主角。对他而言，在中骏体系里，中骏商管更像是一家创业型企业。

而在地产二代中，是以守业者居多。大学毕业后，黄伦没有去到已经成熟的地产板块，而是选择了成立不足一年的商管公司。要知道，商业地产运营，是一块公认难啃的骨头。

黄伦很享受这个挑战的过程，并沉浸其中。每天打开商场的大门，看到很多人来消费，买到心仪的商品，这是一件很有意思的事情。

“有个好平台，能发挥自己的能力，是不是从0开始，没那么重要。”黄伦近一米九的个儿，笑起来却像个大男孩。

涉足商海10余年，黄伦已经长成了，成为中骏商管执行董事兼董事会主席。上市后，他的“百城计划”会进一步加快速度。

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厚积薄发

“今年新开4个商场，明年新开会超过10个，从后年开始差不多每年都要翻倍。”对于数字的增长，黄伦很是兴奋。他的目标是，开100个中骏世界城。

这个战略，始于2019年。那年，中骏集团正式确立“一体两翼”核心业务发展模式，即以地产开发为主体，以购物中心和长租公寓为两翼，作为其中重要“一翼”业务的中骏商管进一步明确了自身的战略目标——“百城计划”，承载了集团转型的重任。

2020年“百城计划”全面加速，一年时间内就拓展了19个项目。

到目前为止，中骏已有37个在建的世界城项目，预计在2025年布局100个中骏世界城，实现60个项目开业，租金收入超过45亿元。届时，中骏商管的商业物业管理及运营服务收入及利润还会大幅增长。

“中国的商业发展空间还是有的，每个地方都有消费需求，在很多城市其实还缺购物中心，只要常住人口足够多，定位合适，就有发展的机会。”黄伦说。

实际上，从2009年入局商业赛道到真正起跑，中骏做了长达10年的准备。“大家越不愿意做或者不一定能做的事情，你就越有机会。一旦你做好了，就有了和别人不同的抓手。” 厚积而薄发，在轻资产运营备受资本市场青睐的当下，正是中骏商管发力的好时机。

100座中骏世界城，如此庞大的存量和增量资产规模更需要规范化管理，这也为中骏商管的分拆创造了契机。“开到100个，我们的经营系统价值还是很高的。”在黄伦看来，规模是不能忽略的。

在扩张过程中，中骏商管会根据不同的城市等级、消费潜力、目标客群等“量身定制”，通过精细经营，有针对性的服务好消费者。

这样的快速发展，对中骏商管团队的综合能力提出了很高的要求。为此，中骏商管不断完善标准化体系，规范自身经营，以应对未来更大的挑战。

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融入“百货打法”

要想做大，黄伦需要引入高能级的帅才，尤其是在行业经营多年的行家里手。

56岁的牛伟进入了他视野。他曾在银泰、万达、新世界担任过高管。很快，他成为黄伦的搭档，被任命为中骏商管首席执行官。

由于年龄的相差，他们的关系亦师亦友，经常一起工作讨论到深夜。

“如果是纯粹以二房东的角色对商户收租，那商场的收入很容易预见，天花板也很低，但中骏要做的是深度运营。”黄伦认为，百货对商业的了解度和深度远高于购物中心。

于是，中骏商管采用了“购物中心经营百货化”的模式，为各品牌商户提供优质的销售渠道和服务，同时将商场租金与商户经营状况挂钩，跟商户站在同一阵线共同进退，以数字化为利器、用统一营销助力商户销售增长，最终实现利他共赢。

在运营过程中，中骏通过智能POS机采集商户数据，在了解商户收入情况的同时，想方设法提高他们的收入。“商户来开店的目的是做生意赚钱，而不是为了省租金。我们通过有效的运营把生意做大，顾客有消费，商家能赚钱，我们的收益也能提高。”

通过“保底+扣点”的方式，透过专业经营提升自身的价值，中骏的租金收入上升空间很大。

不是任何商户都可以进驻中骏的商场，在租金以外，中骏更关注商户的利益。在招商过程中，甚至有很多商户主动放弃。“如果我给你开了合理的租金，但你仍然会亏损，那我宁愿你不要进入”。黄伦坚持着“共赢”原则，“除非有办法能把商户的生意做起来，不然与我们的发展理念不一致。”

如何经营好，让商户赚钱，让消费者买到所需，是中骏商管一直在思考和解决的问题，原则是以经营质量为先：“有规模，才有行业的话语权；但不能只有规模，没有经营质量。”黄伦很“稳”，做事也是如此。在收并购盛行时，中骏商管很理性，先建立自己的经营能力，再去做收并购。

有机协同发展

从现有的业务结构来看，住宅是中骏商管的重要组成部分。商业物业的在管面积虽然比不上住宅物业，但其为中骏商管带来的盈利不可小觑。

据招股书，中骏商管近几年业物业管理及运营服务毛利率基本在50%以上，而住宅物业管理服务毛利率仅为25%左右，前者近乎是后者的两倍。

2020年，商业物业用100万平方米的在管面积就贡献了62%的毛利，而住宅物业用15倍的在管面积仅贡献了38%的毛利。纵观行业，中骏商管的盈利水平遥遥领先。

2020年，中骏商管与母公司关联的业务收入占比达到了99.4%，外界纷纷质疑中骏商管对母公司的依赖太高。黄伦阐述了其中的逻辑：“二者其实是相辅相成的，中骏集团作为母公司，需要有中骏商管来运营，这跟我们的拿地战略是一致的。如果没有良好的经营能力，拿到的块地就会变成一处无效资产。”

也就是说，中骏集团通过中骏商管的勾地获得优质地块，中骏商管通过自身的良好运营使得土地价值提升。从本质上来说，中骏商管帮母公司这个大业主创造了更多的收益。

截止今年6月中旬，中骏集团新增土储585万方，总值804亿，共新增获取19幅地块，其中包含公寓14个和世界城6座，协同效应显著，中骏“一体两翼”战略的持续深化。

踏踏实实做事，卓有成效经营，黄伦和管理团队相信，把自己的事情做好，资本市场最后也会给中骏商管以公平回报。

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以下为乐居高级副总裁、乐居财经总编辑陈海保与黄伦的对话精选：

乐居财经：定位于商管赛道，中骏商管有何不同？有没有对标企业？

黄伦：在国内，规模化的商业公司并不多，中骏商管在规模之外更注重经营质量，这是很关键的一点。我们还会进一步加强智慧服务，建立系统去帮助消费者，了解消费者。并利用这些数据反过来帮助我们的商户，挑选出更适合这一批消费者的产品，更精准地匹配客户，提升经营效率。

我会向一些港资企业，包括一些日资台资类的百货公司去学习，就是说我开出购物中心以后，还是要把经营的质量做好，一定不能纯粹为了规模而牺牲，这个是我的基础。

乐居财经：对于收并购这一块，中骏商管是怎么操作的？

黄伦：我们本身的发展速度是非常快的，特别是商管这块，一年目标拿20个项目的话，这一速度已经超过大部分同行了。所以我们在收并购的时候，会更加注重质量，而不是为了收并购而收并购，对于第三方，我们会慎重选择。几年之后，第三方占比可能会到10%左右，因为我们母公司的发展太快了。增长的主要来源还是母公司，这一点是可以确定的。

另外，纯粹买一个商管公司来做的话，整合没有想象得那么容易。还是要建立自己的经营能力，后面再去做收并购。

乐居财经：中骏的“一体两翼”战略如何体现？

黄伦：在房地产开发以外，中骏还有商业地产和长租公寓两大板块，2/3的项目其实跟“一体两翼”有关系，我们利用这些去协同拿下项目，然后同时发展。二者是同步的，不是顺带去做商业，商业发展是集团大的战略方向，一定要走的，长租公寓也是如此。

乐居财经：您是怎么一步步熟悉商管这一行业的？

黄伦：和同行、商户交流学习，也包括团队，在搭建团队阶段也是快速学习的过程，在前期，我们会花几年时间去做一个项目，有充足的时间慢慢研究。基本体系定下来之后，我们的发展速度也会更快。我们从今年开始往后会陆续开出很多家商场，在过程中对商管行业的了解还是会持续的提升。

乐居财经：如果不做商管和地产，您会做什么？

黄伦：我会对金融一类的，就是跟资本市场相关的一些事情比较有兴趣，或许会做一些投资，比如科技公司、人工智能之类的。

截至发稿11点04分，中骏商管股价为4.00港元，涨幅8.11%。

责任编辑：梁斌 SF055