黄卫伟：华为管理哲学是如何演进的？

财经自媒体2021-07-06 10:52:331阅

作者：黄卫伟

来源：华夏基石e洞察、蓝血研究（lanxueyanjiu）

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我和大家探讨下华为公司管理哲学的演进，首先从《华为基本法》谈起，为什么要从《华为基本法》谈起？因为从起草《华为基本法》起，我不仅一直在观察这家公司，也参与它内部的管理实践。对公司发展的整个过程和脉络都很清楚。

这么多年我观察任正非的管理思想，可以说他的思想一直都没有发生根本性的变化，只是在一些基本的观点和思想上有所丰富。追踪华为任总管理思想和管理政策的演变过程，使我们能够看到一家伟大的企业是怎么成长起来的。

我会尽我所能把华为管理的整个脉络和管理哲学给大家讲清楚。

企业管理是从简单到复杂的过程

说是管理哲学，是基于一个基本假设。企业是一个矛盾的综合体，包含各种各样的矛盾。正如黑格尔所说：一切对象之矛盾性乃是哲学思考的本质。经济哲学实际上是运用唯物辩证法认识企业发展的规律和权衡管理基本矛盾的方法论。它体现了辩证法的几个基本特征：

一是企业管理是一个由简单到复杂的过程。企业在创办的时候，在创业者的思维里是相对简单的，主要目标是满足客户需求，活下来，当满足了客户需求就能生存下来。企业在成长过程中会越来越复杂，会涉及像战略、组织、人力资源管理控制等等方面。企业的发展过程和企业家的思维发展过程实际上是一致的，所以企业的发展实际上可以看作是企业家思维逻辑的展开与发展过程。

黑格尔说：逻辑与历史是一致的。我们在企业发展过程中看到的各种现象，比如高速成长、坎坷挫折等等，其实都可以在企业家的思维中找到源头。所以认识一个企业家的思维，实际上也就了解了一个企业的发展历程。

二是企业的发展是对立统一的矛盾体。

企业的发展是内在矛盾及其斗争的对立统一。为什么这么讲？举个例子，企业的基本矛盾是什么？我曾经和任总交流过这个问题。

他说企业的核心问题就是扩张与控制。企业要扩张，但不控制的扩张，盲目的扩张，尤其是向海外的扩张，最后只会让企业走到困境中去。但是企业不是为了控制，控制是为了更有效地扩张。这样控制就有一个度的把握问题，控制什么？控制到什么程度？

华为目前面临这样的打压，一个是华为有底气，就是美国挑不出华为的毛病，尽管美国司法部有十几条起诉的理由，但是还没有可以作为证据的事实。

为什么美国找不到证据？因为华为早在本世纪初就已经在公司内部非常强调合规性，当时这样的做法对很多人尤其一些海外的干部来说非常困难，他们感觉受到了束缚，不能像以前那样随心所欲了。正是因为华为不断地完善自己的控制系统，才有今天即使美国打压，华为还能顶住。

正是这种扩张与控制的矛盾与驾驭，让华为在成长的过程中，虽然遇到各种挑战，甚至一些不可预见因素的冲击，还能取得不错的成绩。2019年华为的销售收入达到1230亿美元，利润是90亿美元。2020年华为的增长速度下降，但是依然达到1367亿美元。

三是辩证法认为事物的发展过程是一个由量变到质变的过程。对企业来说也是这样，典型的例子是企业在治理结构上的变化，所有权与经营权的分离，企业创始人不再直接参与企业经营，而是由职业经理人来管理，这是一个质变。企业在成长过程中，实际上在职业经理人手上获得了长足的发展。

在美国哈佛商学院著名的企业管理史学家钱德勒看来，就是看得见的手。他的一个基本结论是企业从企业家转到职业经理人手上，反而使得企业发展的速度和发展的规模前所未有。因为职业经理人的利益就是企业的规模以及他的收入和他的声望。企业有规模他才有声望，企业有规模才更需要他，他们才能获得更多的薪酬。薪酬是一个很宽泛的概念，包括工资、奖金、股权、期权等等，这是个质变。

另外，华为的战略在2010年以后有一个根本性的变化，把研究与开发进行了分割，这里的质变在什么地方呢？就是开始系统地进入不确定性，管理由确定性转向了确定性和非确定性相结合，进入不确定性的从事基础性的研究领域，来推动企业发展。

四是辩证法认为整个事物的发展是遵循着否定之否定的发展规律。它是一个循环状态，而不是直线发展状态。否定之否定从企业的成长来看，创业阶段是一种思维方式，一种发展状态，一边抓住机会，一边做探索。到了成长阶段实际上是对创业阶段的否定，这种否定不是否定创业，也不是说创业阶段不对，而是在性质上和创业阶段有一个根本的变化。

成长阶段是战略驱动的创业阶段。在成长阶段还是采用机会驱动的方式，必然有繁荣，也可能会出现增长速度放缓，或者停滞甚至下降衰退，所以就需要变革，就是所谓的第二增长曲线。许多企业由繁荣到衰退，尤其是大企业，往往都很难，许多企业就因为这样，最后退出了市场，比如说被其他企业收购兼并。大企业一旦进入下降通道，要想重整旗鼓，重新恢复到辉煌状态的例子，不能说没有，但是很少。

人们也研究了那些能够重振辉煌的企业，它们都有一个普遍的特征，就是重新找回创业精神原点。这个原点不是整个企业的规模回到了原点、业务回到了原点，而是企业的精神、核心价值观回到原点。最典型的是纳格拉在微软推行的变革过程，使得微软从一种好像有点老态龙钟的状态，重振它往日的辉煌。现在微软的市值大概和谷歌、亚马逊、苹果在一个档次，都在万亿以上，可以说转型非常成功。

但转型成功的原因是什么？纳格拉讲就是要找回微软当年创业的状态，要把比尔?盖茨请回来。但比尔?盖茨已经做了基金会，所以我们看到这又是一个否定之否定。企业就是这么否定着往前走，出了问题，再找回到自己最初的原点，在此基础上再往前走。

从这个意义上来说，企业在创业阶段，那些支撑自身创业成功的一些核心价值观、管理哲学对企业来说是非常宝贵的财富。之所以宝贵，是因为可能后来被职业经理人逐渐淡忘了当初的这些思想、哲学、核心价值观，导致企业在成长中遇到困难。这就是我要从《华为基本法》开始谈起的重要原因。

企业管理哲学的三个基本问题

所谓企业的管理哲学，在我看来，就是哲学在企业管理中的应用。企业管理哲学的核心是要回答三个基本问题，也就是德鲁克提出来的三个基本问题。

第一个是我们的企业是什么。这个问题看似简单，但是问企业家也好，职业经理人也好，未必能说清楚。

第二个是我们的企业将是什么。按照现在的这种发展逻辑、发展方向和发展方式，我们的企业未来会成为什么、成为一个什么样的企业，也是一个非常关键的问题。

第三个是我们的企业应该是什么。即我们企业会不会发展成为大家心目中应该成为的那个样子。

这三个基本问题在德鲁克《公司的概念》中首次被提出来，在他的巅峰之作《管理：任务、责任、实践》中明确提出。我自己曾经试图在这三个基本问题之外，再找到更根本的问题，但最后发现几乎不可能。为什么几乎不可能？因为这三个问题实际上是哲学的三个基本问题：我是谁？我从哪来？我到哪去？所以这三个基本问题无法超越，也难以回答。

从《华为基本法》谈起，就是追溯华为之所以成长为今天这样的源头。当时彭剑锋老师带着我们六个人起草《华为基本法》，我当时作为执笔人，和包政教授合作撰写。从第一稿开始，一直到后两年修改八版，这八版都是我和任正非字斟句酌，反复讨论形成的。在反复讨论的过程中，也让我对任总的思想管理有了比较清楚的了解。

《华为基本法》到现在已经过去了二十多年，不过很多观点和主张，直到今天仍然具有指导意义。中信出版社的责任编辑在出版《以奋斗者为本》、《以客户为中心》和《以价值为纲》三本书的时候，听我讲了修改八版的故事，问我能不能把八版修改稿结集出书。他觉得那里一定有故事，一定会有人喜欢看，比起理论层面的东西，可能读者面还会更大一些，这是一个专业人士的嗅觉和直觉。

华为管理哲学的平衡与取舍

谈华为公司的管理哲学，主要是三个领域：一个是战略；一个是组织；一个是人力资源管理。在人力资源管理中，我们还有一个重点是华为的管理举措或者管理制度，算4个主题。

在我看来，《华为基本法》就是华为公司管理政策的大方向。什么是管理政策呢？管理政策是企业的最高管理层（企业家和高管团队）处理内外基本矛盾和重要利益关系的准则，包括如何处理这些内外基本矛盾，如何平衡重要的利益关系，如何确定优先级等等，这些都属于管理政策。

管理政策的制定和运用也是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的管理艺术。华为管理政策的平衡体现在以下几点：

利润最大化还是成长最大化。西方的微观经济学认为企业就是追求利润最大化，追求股东价值最大化。但从华为的实践来看，就会发现它否定了这种利润最大化的理念，认为利润最大化最终会榨干企业的未来。

华为没有追求利润的最大化，那华为追求什么？我们在《华为基本法》中有一个准确地表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

扩张还是控制。任总认为这也是企业的一个基本矛盾，如果控制不住，宁可不扩张。控制的目的是为了扩张，扩张要有适度控制，其实这就涉及企业的多元化与聚焦，这也是企业的一个基本矛盾，战略上的一个基本矛盾。

是否要选择聚焦战略。企业要成为领导者，必须聚焦。而聚焦也会带来一定的局限性，有可能在产业的周期性波动和世界经济的动荡中受到冲击，所以聚焦本身是有风险的。那企业要怎么平衡？既要聚焦，又要能够对抗风险。

技术导向还是客户导向。对华为这样技术背景非常强大的企业，这种矛盾始终存在。华为是高技术企业，目前的研发人员已经有九万多人，建立了很多研发基地，不断加大在研发方面的投入，但华为的客户服务导向也一直都作为核心价值观在发挥作用。

追求规模还是追求核心能力。也就是做强是最重要的，还是做大是最重要的？哪个是优先摆在首位？华为的特点是以核心能力做支撑实现规模扩张，所以它的规模扩张是有底气的，也就是有实力支撑的扩张，所以不会出现虚脱。

竞争还是合作。华为这一路是靠自己以奋斗者为本、以客户为中心发展起来的，但同时也讲合作。当竞争到最后成为寡头之后，合作必然会提上日程。

规范还是灵活。华为在1999年，开始引入IBM作为供应公司进行业务流程的重整。共做了五个大的项目：一个是研发集成产品开发，这个流程是一个大的体系；第二个是供应链管理再造；第三个是集成财经系统；第四个是客户关系管理系统，不过这里的客户关系管理与我们一般理解的不同，只是前端的客户管理，它是一个端到端的流程，从客户线索到订单交付到客户验收再到回款，中间包含招投标、合同签订、合同转生产、采购、制造、物流、供应链交付、供应链运输一直到前端的交互、交付、安装、调试、交付以及验收等等都属于这个流程的内容；第五个是面向客户的生命流程。

经过IBM的流程再造，华为的流程管理已经到了极为先进的程度。为什么说极为先进？埃森哲是世界上最大的咨询公司，比麦肯锡的规模还要大。埃森哲提出来愿意免费为华为做财经管理咨询。为什么？因为埃森哲知道华为的财经管理水平已经达到世界领先水平，只要有机会能够进去，就可以了解这个流程是怎么运作的，然后来丰富它的知识库，这样就可以为其他大企业提供咨询。由此可以看出华为的财经管理、财经服务流程已经到了世界级的顶尖水平。

华为正是在规范性上下了足够多的功夫，使得华为创业期间的灵活性，通过规范性的约束和运作，推动了管理，提升了效率。但是规范性到一定程度之后，也在走向它的反面，比如华为现在面临如何在规范性的基础上增加前端的灵活性，如何给前端授权的问题。所以一切事物都是对立统一的矛盾体。

资本和劳动。我在一些私营企业做咨询的时候，发现这些企业主在管理变革、提升自身管理能力的过程中，喜欢抄近道。怎么说呢？就是很多人喜欢挖一些合资企业、外资企业或者国内优秀企业的高管，试图通过挖到高管之后，把对方的管理体系、管理思想带过来，然后一步到位地实现自己的内部管理变革，事实证明这种拿来主义是不成功的。

与拿来主义相对的是员工参与。为什么要强调员工参与？因为现在的员工已经远不是二十年前的员工了，员工的观念和素质有了巨大的差别。华为绝大多数的员工具有本科及以上学历，如何发挥人的潜力与潜能，就变得非常关键。经营治理如何与员工广泛参与结合起来是人力资源管理的重要课题。

物质和精神。华为有一个重要的分配理念叫不让雷锋吃亏，其实这就是物质和精神的结合。雷锋是一种精神，但是如果雷锋总是奉献而没有物质回报的话，就不可能成为广大人民群众的一种行为。要激发员工，就需要物质和精神相结合。

许多企业对员工的管理达不到华为这种力度，为什么达不到这种力度呢？很大程度上就是物质上给的不够，这样员工就不会珍惜他的职业机会，不珍惜他的职业机会，他就不会对工作全力以赴。

华为的员工之所以如此拼命，一大部分原因在于任总把他将近99%的股权，全部分给了员工。现在华为的平均工资已经到了年收入十一万五千美元，这个数字已经可以和 Google、微软、苹果相当，比亚马逊还高，因为亚马逊有很大一部分人是做运营的，不可能拿很高的薪资。而华为在中国，这个工资算是相当高了，正是因为员工有这么高的薪酬水平，还不算股权分红，让员工珍惜在华为工作的机会。

可能会有企业家问：薪酬上去会不会带来劳动力成本过高的问题，影响企业的竞争力。

其实华为是达到了一种最佳状态，这个最佳是人均薪酬业界最佳，也就是薪酬总额占销售收入的比例保持在一定的范围，这就要求业绩的快速增长。

我和人力资源部的总经理曾经研究过，要让华为具有竞争力，薪酬总额占销售收入的比例应该控制在什么水平上？最后确定的范围是16%。给任总汇报后，高层通过讨论最终确定为18%。

在《以奋斗者为本》一书中，有提到这是企业的一个重大比例，各位企业家可以测算下自己企业这个比例是多少。

华为还有一个理念“人力资本的增长优先于财务资本的增长”。也就是当看到大的机会来临的时候，会优先加大人力资本的投入，免于机会来临再投入错过时机，这导致华为的劳动力成本占销售收入比例一度达到了24%。

所以说看企业光看利润率绝对是一种短视，利润率是一种虚假的东西，真正要看的是利润的结构。华为去年的销售收入是1230亿美元，员工总数去年年底是19万多，如果按照19.5万人算，按照网上炒的80多万人民币，换算成美元，相当于11.5万美元。