东风悦达起亚李峰：二线品牌要拿出根本性的对策

原标题：独家对话东风悦达起亚李峰：二线品牌要拿出根本性的对策

车市“马太效应”显现出极其残酷的一面。去年至今，不断有弱势车企关厂、减员，今年更是进入了兼并重组的高发期。在这场关乎生死的洗牌中，不少企业已经倒下，但有一些企业以全方位的变革应对，争夺生存的席位。

东风悦达起亚是后者中的一家。2016年，东风悦达起亚销量达到65万辆历史高峰之后，连续3年销量下跌，2019年降至29万辆。伴随着销量下跌，东风悦达起亚在华产能大幅过剩，连续经营亏损，经销商大面积亏损的同时，出现不同程度退网情况。

为了扭转困局，起亚汽车针对中国业务实施多项变革举措，其中最为显著的是聘用北京现代与北汽集团前高管李峰担任现代汽车集团（中国）副总裁、东风悦达起亚总经理。此举在现代和起亚汽车韩国总部一度引起轩然大波，这是东风悦达起亚成立18年以来，首次将最高管理权交给中国籍高管。

时至今日，李峰在东风悦达起亚就职已经将近9个月，他对东风悦达起亚问题的诊断是什么，又开出了哪些“药方”？东风悦达起亚如何应对宏观经济与汽车行业双重下滑的周期？近日，第一财经记者对李峰进行了独家专访。

困局的明面与暗面

现代起亚是全球汽车产业的明星公司，虽然成立时间短于欧洲、美国和日本公司，但在第二代领导人郑梦九的带领下，现代起亚在短短20年里就发展成为全球第五大汽车集团，过去5年里全球销量规模维持在700万辆左右。今年一季度，现代起亚全球市占率从去年同期的7.3%提升至8.4%，在疫情的大环境下实现了逆势上涨。

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和大众、丰田、通用、福特等其汽车公司相比，现代起亚总体上有两个特点，一是全球业务分布均衡，无论北美、欧洲、中国乃至于印度等新兴市场均有不错的销量表现。横向对比，大众汽车、丰田汽车乃至通用汽车，均有不同程度的过度依赖一两个重点市场的现象。二是现代起亚J.D.POWER新车质量排名靠前，连续多年超过美国和欧洲汽车公司，但是品牌溢价与之不相匹配，“廉价车”品牌形象是其全球性的挑战。

现代起亚在中国的廉价车品牌形象问题，比起美国和欧洲市场更加突出。“现代起亚采用了破坏生态体系式的发展模式，对品牌和用户的伤害尤其巨大。”东风悦达起亚一位经销商投资人对第一财经记者表示，其中最为诟病的是“多代同堂”产品策略，以及以经销商利益、价格体系、品牌力和用户利益为代价，以压库为主要手段的挤压式销量增长模式。

在市场高增长时期，这一模式尚能维持企业和经销商运转，但市场进入下滑与消费升级阶段之后，经销商之间形成价格踩踏，在一线自主与合资的夹缝中生存空间日益萎缩。

东风悦达起亚一位高管表示，除了上述显性的因素之外，还有一个隐性因素是该公司销量持续性下滑的重要原因。2017年是中国车市进入下滑阶段的元年，也是“90后”汽车消费快速崛起的开端。2017年之前，30岁以下购车人群在整个车市中占比约为25%，31~45岁占比接近50%。但2017年之后，汽车消费的用户年龄结构快速变化。据易车研究院数据，2019年“90后”汽车消费占比已经超过50%。

“90后买车只有喜欢或者不喜欢，他们品牌的概念很弱，90后成为车市的主力，传统合资企业品牌的优势就没了。”上述高管说。

而对照日系车过去4年市占率快速提升的轨迹，恰好是日系车产品战略全面转向年轻化的结果。无论丰田凯美瑞还是本田雅阁，都摒弃了商务车的传统，产品设计风格转向年轻和运动，这让它们在市场下滑时期依然能够有不俗的销量表现。

以新车开发的周期倒推，至少在2014年，日系车公司就已经洞察中国用户变化的趋势，而东风悦达起亚直到今年才开始补齐产品年轻化的短板。

值得注意的是，如果拿丰田、本田在中国、欧洲、北美和日本本土推出的车型比较，不难发现它们经常会针对不同的市场开发不同的车型，而不是一款车型“包打天下”，这体现出丰田、本田对中国市场独有的洞察和研判。李峰认为，这恰巧是二线品牌普遍欠缺的。

“二线合资企业共性的问题就是在中国这种市场格局下，没有拿出根本性的对策，还是把全球的打法复制到中国。这样做只会一点一点失去机会，就像温水煮青蛙一样。”李峰表示，“在二线里边想要最终能够跳出来，绝不是轻而易举的事情。如何才能活下来是一个非常严肃的课题。”

不破不立

今年3月19日，郑梦九之子、现代汽车集团首席副会长郑义宣当选为现代汽车新任董事会主席，现代汽车集团正式进入第三代领导人阶段，变革率先从现代汽车总部发生。

继去年李峰被聘用为东风悦达起亚总经理后，现代汽车在华再次起用中国籍高管，于今年4月聘用前上汽大众和天际汽车高管向东平，担任北京现代代表韩方的副总经理。

起亚汽车一名高管告诉记者，上述任命体现了郑义宣更加开明的领导作风，从李峰和向东平的任命上还可以看出，现代汽车对中国市场的态度“从俯视转变为仰视”。

不过东风悦达起亚在经历连续3年下滑之后，团队士气、经销商状态已经跌入谷底。如同飞机发动机在空中熄火，想要重新点火、拉升机头，需要付出数倍的努力。而李峰开出的“药方”是“不破不立”。

首先，破除以产定销、压库式的销量增长模式，改订单式生产，帮助经销商降低库存、改善盈利。同时，将经销商商务政策透明化，消除经销商此前抱怨的商务政策不透明、不公平等情况，恢复终端秩序。

其次，打破过度依赖小型车的传统，调整产品结构，降低低价车销量占比，以重点车型和成交价为核心，来改变东风悦达起亚的整体状态。

“如果小型车卖得太多，我们就会变成下一个长安铃木，这是最大的风险。”李峰表示，在消费升级、豪华车价格下压的环境下，如果继续为了销量拼命卖廉价的小车，是“自杀式”的做法。

再次，“破”是调整组织架构，把原本9个“商代处”拆分成30个，并把市场、大客户、客户运营、销售、售后、网络等职能下放到商代处，以提高区域市场精耕细作的营销能力和经销商管理能力。

此外，李峰还打破了东风悦达起亚的高管任命传统。以往东风悦达起亚的高管主要由起亚汽车、东风汽车和悦达集团三方派驻，人事关系隶属于上述三个股东单位。但从今年起，东风悦达起亚开始起用与合资公司签署劳动合同的高管。“不要管这个人是哪个股东派过来的，东风悦达起亚是唯一的利益共同体。”李峰说。

应对市场下滑与消费结构变化，李峰认为二线品牌一定要“挺身而出”，才能有活下来的机会。“市场两极化特别厉害，所有的二线品牌都受到了威胁。二线品牌如果不站出来，温水煮青蛙就把我们煮死了。但是如何站出来，一定要异常小心，要有自己的策略。”李峰说。

在营销领域，东风悦达起亚推出数个创新举动。比如“爱新置换”计划允许消费者在1个月内以100%保值率、12个月内以90%保值率换购东风悦达起亚的新车。“月供不断”计划针对暂时失去经济来源的贷款客户，为其提供6个月的月供；如果无法持续还贷而不得不出售汽车，将提供最高6万元的补贴。上述举动的动机之一是增强集客和用户购买信心，之二是改善东风悦达起亚车型残值低的痛点，间接对品牌溢价的提高也有所裨益。

东风悦达起亚一位高管将李峰发起的改革称为“在生存中变革”，既要在本轮车市洗牌中活下来，又要解决韩系车长期以来作为廉价车、上下两端受挤压的生存困境。

从当前的销售和经销商渠道情况看，改革正在发挥功效。去年底，东风悦达起亚和22家退网或休眠经销商签署重启协议，重新激活销售体系。今年5月，东风悦达起亚销量达23535辆，同比增长12.1%；和去年同期相比，单价超过10万元车型的销量占比由55%提高到78%。

此外，东风悦达起亚还计划加大产品与技术领域的投资，补齐年轻化的短板，即将于9月推出的全新车型K5凯酷，将会是关系东风悦达起亚销量规模能否进入更加安全的平台，以及甩掉“廉价车”标签的一款战略车型。

横向来看，整个二线合资品牌中，PSA、菲亚特克莱斯勒、三菱已经逐渐跌至年销10万辆水平，未来前景并不乐观；背靠通用、大众的雪佛兰和斯柯达，虽然压力相对较小，但市占率也在快速萎缩；尚有一战之力的仅有北京现代、长安福特和东风悦达起亚等为数不多的几家。

“几家美系和韩系车公司，要么上要么下，没有别的出路。”上述东风悦达起亚高管说。

责任编辑：赵慧芳