对话万洪建：如果再不变革，4-5年内双汇必有大患！

原标题：第一财经独家对话万洪建十问十答

[ 中国双汇的生猪屠宰量由2015年的1230万头一路下滑，跌到2020年的710万头。 ]

第一财经：今年6月，万洲国际公告宣布免去你执行董事、副主席兼副总裁职务，你在万洲国际、双汇是否还保留了其他职务？

万洪建：我在两公司的所有其他职务都已被罢免。

第一财经：万洲国际以公告形式宣布免职信息，列出理由为攻击公司财务，这样的理由你是否感到意外？真正的原因是什么？

万洪建：这个理由有些意外，但也理解他们选词的难度。6月3日的冲突爆发后，万隆先生勒令我立即辞职，我表示要考虑后再做决定，万洲国际6月17日的罢免公告就随之而来。去年11月，我在双汇—万洲业务视频会议的讲话，是导致我被罢免的主要原因，其中涉及双汇产品发展方向建议，及对培育新产品类别的态度，这些观点与部分用词激怒了万隆先生。

第一财经：你与万隆先生的矛盾，主要集中在哪些方面？

万洪建：我们之间的矛盾集中在四个方面：反对双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司；双汇集团的新产品发展方向的中式化；万洲国际“十四五”规划，部分主要指标不切合实际；万洲国际经营重心不应该重美轻中。

第一财经：在工作和生活中，你提出的建议，被万隆先生认同和采纳的多吗？如果你与万隆先生意见相左，一般如何处理？

万洪建：他基本不屑于听我的意见，有资深同事常同我讲：“与老板提建议，要像猪一样慢慢拱。”2013年后，我开始提出一些不同意见与看法，一般情况下，我讲出来后，他听不进去，我就保持沉默，不再吭声，慢慢等机会，他高兴时再提出。

第一财经：你与万隆是父子，也是同事，在你的成长过程中，如何评价万隆先生对你的影响？有哪些难以忘记的时刻？

万洪建：第一，他天生的勇气：他从不在乎现存的社会规则，敢去做天下所有人觉得不可能干成的事。第二，他做事哪怕遇到天大的困难，也不放弃，不达目的，死不罢休。第三，在90年代，他常常讲的一段话：人的一生，没有干活累死的，只有病死的。

2008年，我弟弟在上海买了一家面包店，原面包店的店主欠债未还，债主们知道了我亲戚身份，就恶意要我们代为还债，父亲与我不得不去上海处理此事。当时债主们带了几十个黑社会流氓到店围堵讨债，场景有些紧张。当我与父亲面对面与这些黑衣流氓对峙时，父亲主动靠近我，我们俩并肩站立，他用胳膊搂住了我的脖子！一生记忆中，这是我最幸福，最有价值感的时刻！

第一财经：2007年，兴泰集团成立，双汇有300多位骨干通过兴泰持有双汇—万洲上市公司体系的权益，但是他们无法自由流通，只能内部按净资产打折退出，你是否了解这些情况？对此有何评论？

万洪建：2014年万洲国际在香港上市后，万隆先生作为兴泰大股东，开始千方百计压价收购兴泰股权。改变兴泰公司章程，把收购价格从按市值8折变为按净资产计算，令职工持股价值减少一半；十余年始终不分红；限制兴泰成员的股份只能在内部流通，不能公开交易。大股东只以50亿港元，从职工手里获得了价值100多亿港元股票资产。去年被告知，万洲国际前副总裁杨挚君拥有的万洲国际的股份将可以在港交所自由交易，我以为兴泰股份也可以自由流通，实际结果却并非如此，除了杨挚君的股份外，兴泰的股东持有的股份仍然不可以自由流通。这个安排极不合理，缺乏道义，这300多位股东与万隆先生曾经共同奋斗过，曾经有过战友般的情谊，让他们的兴泰股份与杨挚君的股份一样自由流通，一点都不为过，而如果实在不行，至少可以按最初所定的章程，按市场价格8折计算。

第一财经：2014年，万洲国际在香港上市，万隆和杨挚君获得了巨额股权奖励，也引发了内部和社会争议？

万洪建：2013年万洲收购案结束后，万隆先生与杨挚君自我奖励，各自获得5.7亿股、2.46亿股免费万洲股票，这个举动令人惊诧！其实后来还有未分配3.5亿股奖励股票，本来要授予管理团队，在2017年，这3.5亿股也全部落入万隆先生一个人的口袋，他个人总计拿到了9.2亿股奖励股票，合计65亿港元。这是万洲国际的座右铭“诚信立企，德行天下”吗？

第一财经：你曾经强烈反对收购史密斯菲尔德，理由是什么？现在回过头看，当初的反对理由是否还存在？

万洪建：中美肉类资源可以实现互补，产生协同效应，是双汇国际收购美国史密斯菲尔德的官方重要理由。不同于汽车类工业品，是所有国家的通用产品，肉类食品具有强烈的民族、区域特点，不具有全球市场普遍同一性。西方国家流行培根、热狗、火腿，而中国的肉类加工品虽然有香肠、火腿，但是传统民族食品还是居于市场主导地位，中美两国肉类产品通用性不大，可移植性不强。同时，虽然美国生猪价格低，农产品资源优势突出，但肉类加工是劳动密集型行业，美国的劳动力资源却处于相对劣势，美国肉类产业综合资源优势其实比不上南美国家。

2013年，71亿美元投资对于双汇来讲，是一场豪赌，胜则锦上添花，败则一无所有。而美国肉类加工行业已经基本饱和，几乎没有增长空间，投资回报率远低于中国，此笔巨额投资，对当时的双汇，风险与收益根本不成比例。

当初收购原因错综复杂，有所谓的上下游供应链整合考量，也有个人资产借势转移的杂念，还有大股东急于境外套现的急迫感等等。

双汇国际收购史密斯菲尔德公司，在收购完成后的运作中，已经度过了艰难时期，收益率一般。8年来却拖累了中国双汇的发展，万隆先生免费获得了价值65亿港元的万洲股票，杨挚君同获2.46亿股万洲奖励股票，这些巨额奖励，无异于公开霸占，令4万多名员工愤怒，直接颠覆了优秀的双汇企业文化，导致上行下效，以致出现对漯河双汇现状的痛心描述：“双汇现在就像一个松散的麦秸垛，这些麦秸，谁有能耐拿回家就是谁的。”

而公司中美协同的样板工程——郑州美式工厂在一定程度上困扰了双汇肉制品结构调整的进度，间接导致双汇肉制品结构调整误入歧途。

不过，收购美国史密斯公司，虽然投入巨资，回报不高，但目前运作还有基本盈利，还是值得庆幸！

第一财经：双汇与史密斯菲尔德的资源是否实现了互补？

万洪建：不错，从2015年到2020年，双汇发展的肉类进口量从16万吨攀升到72万吨，其中80%来自美国史密斯公司，双汇发展也获得了一定的短期收益。可是中国双汇的生猪屠宰量，却由2015年的1230万头一路下滑，跌到2020年的710万头。6年来，双汇屠宰业被迫让出了专属的双汇肉制品的内转市场，十五年前，万老板投入重金做广告，打造双汇冷鲜肉品牌，期望以差异化战略，在屠宰业杀出一条成功之路。但是2013年完成收购史密斯公司以后，冷鲜肉战略悄悄被中美协同，实际是被重美轻中的战略所取代，万老板昔日所津津乐道的冷鲜肉也形同半途夭折。所谓的资源互补，只是美方获利，而对双汇来讲，捡了芝麻，丢了西瓜，得不偿失！

第一财经：作为双汇老员工，双汇未来的发展应采取什么样的策略和改革，你有哪些主要建议？

万洪建：过去十年来规模停滞不前，屠宰与肉制品产量不增反降，没有实质性发展，是双汇目前主要问题。

但是双汇有赖于市场规模大，生产基础强，产品历史久，鸡肉价格低，仍可以维持火腿肠的老大地位，没有燃眉之急的危机。但在双汇原地踏步的十年，外部环境变化显著：中美关系日趋复杂，行业上游牧原股份崛起，顺流而下进入肉制品，是自然而然的事情；下游遍布周黑鸭类上市公司，他们独自建立的市场网络，双汇无法进入；高昂的加工成本，令双汇在各种新赛道前望而却步。如果再不变革，4~5年内必有大患！

双汇是集权型企业，要变革，首先取决于万老板的认知与境界的改变：

一、两年前，他就已经讲：“漯河的工作累，生活环境差，我就长期留在香港了。”既如此，就不要再学霸王项羽，将印在手中不停摩挲，棱角都已磨圆，还不愿意授予将军们。要舍得真正放权，不要只是表面授予管理层名义职务，却有意识鼓励部下大小事向自己请示，崇尚对企业百分之一百的掌控力，贪恋权力带来的愉悦感，80多岁了，要放下心中的权魔了！要授予将士们真正的帅印。“老板文化”，“请示文化” ，直接导致双汇决策效率低、创新能力差、流行假话与空话。把决策权留给前线听到炮声的人！这是双汇再造现代化企业管理体系的基础。

二、参考美的等优秀家电企业的组织架构变革进程，建立真正的事业部组织架构，赋予各事业部实质性权力，包括独立的产销研发权、限额内的事业部投资权、对外合作权，可以不拘于常规，设立内部特区以取得突破性进展。

三、改变目前阻碍企业发展的不合理分配机制，唤醒90年代的企业文化，改变重稽查、轻发展的管治陋习，重新激发员工们拼搏创新、敢于担当的精神和活力。

四、经各方论证，科学制定双汇发展战略，杜绝企业战略被老板个人目的绑架，在战略落实过程中， 持之以恒，不计较初期每月、每季度的盈利得失，长线布局。战略上不要朝三暮四，重蹈双汇冷鲜肉不幸夭折的覆辙。

五、万洲国际从双汇发展，陆续汇出到境外多达35亿美元，这种重美轻中的区域差异战略，直接削弱中国双汇的发展动力。双汇发展的盈余资金不能继续被吃光分净，未来要将大部分资金留在中国，用于支持双汇的长期发展。

责任编辑：梁斌 SF055