金地集团：三道红线之下的攻守之道

对于房地产而言，在历经了二十余年的高速度、螺旋式上升之后，三道红线、两集中等一系列新政，成为旧时代的“终结者”，而每一家企业在二十年中积淀下来的内在逻辑、价值体系，成为新时代的“入场券”。

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金地威新中心（全球招商中）

在上半年企业规模的头部榜单中，一个熟悉的队形出现了——“招保金万”，重新聚集于十强阵营。

值得一提的是，被称为地产科学家的“金地集团”，一直被视为低调、平稳，对杠杆极为谨慎的蓝筹企业。

然而，自2018年的宏观调控以来，金地在三道红线全部达标的情况下，逆势增加有息负债规模，开始在全国范围内积极进取。在2021年1~7的百强企业销售额中金地集团以1848亿元重返十强队列，较2020年1-7月1154亿元销售额，同比增幅为60%，在十强中增长率名列前茅。

据财务报告显示，金地集团过去三年的投资额占销售额比重分别为62%、57%和56%，投资额越来越大的情况下，投资销售占比反而下降，证明投资效益进一步提升。也就是说，金地虽然加大了规模扩张，然而在销售端仍然稳健增长，在“三角平衡”理论中，管理效率的提升与均衡，象矛与盾一样，处理得当并不是一件容易的事。这意味着，在激进的杠杆年代，金地要耐得住寂寞，对高杠杆保持冷静；在三道红线的严控下，在杠杆与流动性退潮时，金地又要抓住契机，保持超越行业平均线的增长态势。

行业巨变与十年前的“一体两翼”

在2018年前后，房地产企业冲击“千亿”达到高峰，而在此前，强劲的流动性造就了一个又一个房地产新秀。

这样的现象并不鲜见：一个名不见经传的企业，靠融资手段拿地，用以借新还旧的方式滚动发展，弯道超车、千里黑马，房地产市场轰轰烈烈，水大鱼大，只要流动性不作限制，那么房地产市场的“不确定性”就会一直存在。

三道红线、两集中给出了严格的限制性条件，限制性条件越多，表明未来的“确定性”越明确。

在流动性强盛的时代，由于“不确定性”的存在，“乱拳打死老师傅”的可能性时常存在，黑马频出；但是在“确定性”时代，要在限制性的环境下，凭真本事演练，对于南郭先生来说就不太适合了，这个时候工匠、专业人士的机会才真正到来。

正象在今年的投资者关系会议上，金地集团董事长凌克称，“调控政策是给金地带来新的机会。”凌克回顾了这数年来的变化：“过去几年，发展最快都是负债率最高的，今后整体发展最平衡、管理最精细的企业，会发展得更好——这就是金地的追求。”

来自中国国际金融公司的报告称，在销售方面，金地集团前7月已完成全年销售目标的三分之二。在拿地方面，公司1-7月累计拿地成本573亿元，同比增长21%；拿地面积785万平方米，同比增长44%；对应楼面均价7300元/平方米，同比下降16%。公司1-7月新增土储59%位于一二线城市，长三角、大湾区城市群占比合计约四成（均为金额口径）。中金报告并称，金地依然坚持了“攻守兼备”的均好型投资逻辑。

均好、平衡，一方面体现在平稳的销售态势，按部就班执行即定目标，同时也表现在“竞争力溢价”已在逐步体现——1至7月楼面均价7300元/平方米，同比下降16%，这意味在“三道红线”拦路虎的阻拦之下，土地市场劣币驱逐良币的现象，已成为过去。

然而，成为“良币”并不是一件容易的事。对于各地方政府而言，房企的产业运营、商业运营等综合配套，已成为必备能力，否则无法在土地价格上获得理想的定价。这意味着企业依靠产业、商业运营的扎实功夫，才能在这一轮的土地竞争中立于均衡稳定之势。

正象有一句谚语，机会从来赋予已经准备好的人。

早在2010年，也就是十一年前，凌克已经在搭建金地的“一体两翼”，“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼，协同发展，成为复合型的地产开发商”。

当时，凌克谈到这样的规划时称，从发达国家的房地产行业发展历程来看，这些将是市场发展的必经环节。基于对这一趋势的判断，金地已提出的“一体两翼”的战略格局。金地希望在贯彻“一体两翼”战略中，为中国房地产市场发展做出深度尝试。

十余年后，这一趋势从可能演变为现实，地方政府无论是集中供地，还是非集中供地对于产业、商业均有清晰的边界条件。对于TOP10，或者TOP20来说，这已经是一个不可回避的题目，商业管理、产业园运营孵化等，已是未来新城镇化进程中的必备环节。

截至2021年2月，产业运营团队金地威新已进入全国16座城市，开发产业类项目共32个，管理面积近400万平方米。2021年1-3月，公司7个在运营的产业园出租率达83%，较2020年增长了3个百分点。这对于任何一个地方政府而言，都是具有相当吸引力的产业园运营成绩。

也就是说，在不同的赛道上，产业、商业、住宅等经过十余年的整体布局，彼此融合已形成较强的矩阵格局。那么这个矩阵背后的管理之道何在？在金地集团内部，有一把标尺。

以ROE为标尺进行精益管理的金地集团

管理无形也有形，而ROE的表现水准是衡量企业运行状况一项综合指标。

ROE的构成有三方面，一是盈利能力，二是运营能力，三是偿债能力。通俗地讲，就是又要跑的快，又要跑的稳，又要能挣钱，实际上就是一个复杂的均衡体系。

对于以“科学筑家”为已任的金地来说，ROE的标尺成了最为看重的管理指标。

在2020年，国内房地产公司前20名平均值为12.12%，前100平均值是12.75%，金地的ROE是18.55%，表现出色。

凌克表示，对于ROE，金地做了比较充分的功课，也是金地一直强调的一点，在动态中掌握平衡，当企业接近平衡临界点时把握部分“不平衡”状态，这其实就是ROE所包涵的宗旨。

在土地、资金资源获取成本越来越高的情形下，在2021年的发展规划中，凌克指出金地的两个原则，第一是以销定产，第二是强调总资产周转率。

在“以销定产”的新格局之下，在过去数年一套标准通行各方的时代，已一去不返。

这是一个矛盾。没有标准化，就没有速度，没有效率。但只有标准化，没有对于在地化、本地化的需求的深入了解，与竞品近距离竞争时，就会卖不动。

中国地产从每年5万亿到10万亿的增长过程中，标准化、高周转，按照80%的大多数原则去制定标准户型，一家人需要两个房间或者需要三个房间，两个或三个卫生间，都可以是标准户型，只要快速推出，是可以被市场消化的。然而，现在却是做80%以外的20%的蛋糕了。

这也是在新一阶段，凌克的“动态平衡”哲学正在面对的问题，既要保持稳健的特色，又要因应大势，随势而变。

“以销定产”与“颗粒度”基因

一个从地产的上游、中游、下游，以客户需求为基准，以品质与速度为均衡的工业化造屋体系，正在金地的版图中，一步一步落下棋子。

在“水大鱼大”的杠杆时代，部分项目的资金沉积或周转不高，问题并不大，因为暂时的资源与销售的错配，会为高涨的市场所消化。但是，到了2020年，以及2021年的三道红线之后，资金的安排及周转成为关键因素，对管理“颗粒度”的要求，越来越精细。

据金地集团副总裁王南介绍，从2018年到现在，集团梳理了全国范围3000多个项目的数据，拿地时间、开盘时间，以及项目差异比如地下室层数、楼层高、冬歇期全部消除掉。平均值正态分布以后，按照这个基数排序，所有项目运营状况就反映出来了，在这个平台上，什么的项目条件，集团资源可以介入，有着明确的标识，这就是“科学家”金地的以销定产，集团资源与一线项目的匹配度高度透明，“资源错配”的模糊地带被精准的运营机制替代。

在建造环节，工厂式建屋是大势所趋，金地的目标是怎样的？

在金地的运营中台上，参与方包括中小房企、装配式建筑构件厂商、材料厂商、设计机构、土建总包、精装总包、一次性建设企事业单位等等，他们可以在平台上发布服务需求，由平台提供BIM技术、PAAS系统、仓配装服务、供应链金融等服务。数字化手段正在孪生至产业链生态的每一个环节上。

金地集团称，希望通过5年的努力和探索，为行业提升25%的设计、施工效率，降低10%-20%的成本，降低80%质量缺陷，降到0安全事故率，同时符合双碳节能减排的的目标。

营销层面来看，金地集团透过打造“流量、转化与数据驱动”一体化的流量运营体系与打法，积极提升自销能力。其2019年分销费率比0.88%，2020年分销费率比0.57%，下降35%。分销带客认购套数占比由2019年的32%下降至27%。

在销售速度提升的同时，在金地平衡记分卡里，客户满意度随之提升，如果规模利润指标考核占比6%，那么客户满意度会达到10%。

与此衔接的，是相应的后期物业管理环节，客户服务质量连续9年蝉联在全国排名前列，根据第三方权威机构盖洛普调研结果，金地物业客户满意度达97%，连续9年名列前茅。

正是在规模与周转效率并行提升的过程中，金地集团稳健而有序地对冲了行业发生的根本转折，独具特色的护城河正在不断拓宽，蓝筹企业的长期主义理念在脚踏实地的践行中更为笃定，而这也是百年老店所必备的精神特质。

责任编辑：冯体炜