对话元璟资本刘毅然：从小米到理想，投资最怕在路径模式上做武断判断

相由心生，事在人为。

本文为IPO早知道原创

作者｜Deyang、Stone Jin

微信公众号｜ipozaozhidao

2021年8月12日，理想汽车正式以“2015”为证券代码完成在港双重上市。

就在前两天，小米创始人、董事长兼CEO雷军发表了题为《我的梦想，我的选择》2021年度演讲，回顾了小米手机过去十年的种种不易。

在这两家企业背后，元璟资本合伙人刘毅然均为同行者和见证者——2011年，尚在淡马锡TMT投资的他完成对小米的投资；2016年，其又代表元璟资本完成对理想汽车的投资。

“其实我跟李想聊的时候，有一种Deja-vu（昨日重现）的感觉，让我怀疑我是跟李想在聊还是和雷军在聊？”刘毅然表示，“两家公司在产业发展、选择切入点、产品策略、渠道建设、模式匹配度上都非常像。”

早在理想登陆纳斯达克之际，刘毅然就曾撰写过《从小米到理想，百亿美金的新物种思考》的文章。

刘毅然认为，一个新物种的出现，必须要把多种基因融合在一起，这样才能真正创造出一个软硬件一体的新产品，以及足够差异化的用户体验，这才是一个新物种横空出世该有的样子。

稍早些时候，《IPO早知道》独家对话刘毅然，与其探讨了他眼中的时代机会、识人方式，以及接连投中大众点评、小米、理想汽车背后的方法论。

以下系经精编整理的对话节选：

Q：IPO早知道

A：刘毅然 元璟资本合伙人

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第一次见李想，让我想起了第一次见雷军

Q：对于一个理工科博士，为什么没有去做研究或者技术相关的工作，却选择去投行？

A：首先是当时觉得在国外工作两年会收获更多。但在英国，只有投行可以给你办工作签证，因为英国有个要求，要（雇主）证明全欧盟之内没有比你更好的人才，很多简单的科学研究工作是不行的。

但是（它们）惹不起投行，投行照着你的模子写了一个招聘，发在某报纸的角落，过了一个月他说你看没有人应聘，我就（要）他了，所以走上投行这条路有点“被逼无奈”。

但是在可选的金融工作里边，这是离我初心最近的。其实我去上班的时候相当兴奋，你打开网盘，发现都是科技巨头的名，发现原来（公司）这家在做这个交易，在给那家做融资，还是有一点学以致用的感觉。

Q：回到理想汽车这个案子，当时是怎样的契机投资到这个项目的？

A：主要还是觉得大方向靠谱。当时刚来元璟没多久，比较关注电动汽车的发展。那时一些迹象也已经冒头了，比如在美国，特斯拉已经（跑）出来了。理想汽车实际上已经晚了半年到一年了。

在大方向上，当时中国同时理解互联网与汽车最好的两个人应该就是李斌跟李想。为什么没投李斌（蔚来汽车的创始人），首先因为蔚来汽车是美元（架构），另一方面，它估值也比较高，但实际上很难分辨（李斌和李想）谁更好，考虑到理想汽车的币种与估值更合适，所以就想去看一看，就是这样开始的。

其实，后来我跟很多投资人开玩笑，问是不是真的有办法分辨纯电是对的还是增程是对的？其实很难。实际上，我的理解很简单，李想当时要是做纯电我也会投，没有那么复杂。

Q：所以是看中了李想对用户需求和未来行业发展的判断？

A：我最大的一个体会是，早期投资人对“路径”的判断，绝大部分是不靠谱的，投资人很多时候不投，是因为觉得自己比创业者懂，这通常都是会被“打脸”的。

因为投资人花一个月的时间去研究，且不可能只看一个项目，而创业者是用他的身家性命、行业地位在钻研这个方向。所以在电动智能汽车的大方向下，创业者不管选什么样路径，我们都不应该有能力说“你这个方向不对”。

Q：当时跟他聊了几次？

A：其实很快。当年聊的时候特别感慨，就是有一种Deja-vu的感觉，即昨日重现，我甚至记得我当时聊的时候，中间闭眼睛晃了两次头，（怀疑）我到底是在和李想聊还是在跟雷军聊？特别像——产业的发展、当时的情况、选择切入点、路径、产品策略以及渠道建设，模式的匹配度非常高，不太需要做太多工作了。

Q：实际上是有一种他说出你的想法和判断的感觉？

A：是对理想汽车的高度认可。在投资理想汽车这件事，投过小米受益非常大，不然太多的模式跟路径、模式就可能不认可。比如，为什么只做一款车？为什么可以跳过很多渠道？为什么理想汽车的产品性价比能这么高？公司未来的毛利怎么保持……

投小米的时候，好多传统的手机厂商来找，怀疑“怎么可能做成这样，就这数肯定不对，他不可能出这么多货，或者他不可能盈利……”直到最后都前几名了才发现已经晚了，一开始是看不上，到最后是来不及。

Q：他（雷军）当时和你说的话，对你后面做投资决策产生了哪些影响？

A：当时雷总给我印象最深的话，就是他始终说不清楚小米是什么定位，首先说小米是移动互联网公司，也就是米（MI）实际上是Mobile Internet。然后说小米是一家电商公司，因为开始在销售时使用的物流、电商网站，让电商的属性体现出来了。又过了半年，他说小米是一家新国货公司，生态开始形成，做充电宝、电池……至少说过四五种定位，所以，一开始我们很纠结，（怀疑）是不是他没想明白自己要做什么？但是这么多年发展下来，你发现（小米）可以全都是，他最后也真的全都是。我后面与创始人沟通未来的模式、路径时，创始人设想的远一点、多一点，也不会觉得奇怪。

当时和李想沟通印象最深的是，他当时的BP（商业计划书）基本把后边的路径全想清楚了。当然中间也有重大失误——设计的“小车”（注：即理想汽车推出的SEV，微型电动车）失败了。但整体的路线图是清晰的，即先做车，再做更高效的零售渠道，最后做更智能的无人驾驶，把5-10年的“终局”全想出来了，要有这样的远见也很不容易。

Q：做小车的决策时是一个什么样的状态，你们有沟通过吗？

A：现在的一个感触就是，即便如李想这样的牛人，创业也要聚焦。（他）想得太好、太多，因为这个机会太大了——当你突然发现一大片空地、什么都可以做的时候，很容易觉得有不止一条路可以做。事实证明，他也不能同时做成两件事，所以还是应该专心搞好一件事。

第二，因为理想汽车晚做了半年（李斌先创立的蔚来汽车），我和李想开玩笑说，你当时太想差异化了，如果前面没有早跑半步的李斌，你还会不会做“小车”？毕竟，第一个做车的人可以说做中国特斯拉。但如果做一样的东西，无论从“讲故事”角度，还是对自己定位的角度，可能都会难一点，因为可能会有意或者无意地去想，还是要做不一样的东西。

Q：这个战略之前讨论过吗？

A：嗯……当时心里不确定这两个方向哪一个能更成功。但是我们没有怀疑过（理想汽车），可大量的投资人因为这件事（做“小车”）不敢投。

Q：那是大概什么时候？

A：2017年，在B轮左右、“小车”还没有放弃的时候。很多人给的理由就是不看好小车、或者说不看好同时两件事一起做。回头看人家说的也是有道理的。

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智能汽车终局是要整合最好的软件和硬件

Q：现在如果你用一句话来介绍理想的话，你怎么去介绍他？

A：如果是在2016年刚投资他的时候，我可能也不能免俗，认为他还是一个超级产品经理，你跟他聊起车来，他能连续说一个小时。但今天来看，他更是一个超级组织建设者。

当我们说什么是“中国的特斯拉”——比如说是不是纯电？这是最肤浅的理解。实际上特斯拉在第二层是垂直整合的单品、爆品策略，这点其实小米也做到了，小米也是每次只做一个手机，然后把最好的软件硬件放在一起，然后这把产品“打爆”。

第三层，实际上特斯拉有超高的组织执行效率。它可以做到盈利，它在中国的工厂可以这么快地开工，就是因为能做垂直整合，而这件事的难度就在于要有非常强的组织执行力。

软件、硬件面临的是一整个产品的协调，大家共同的努力方向都不能出错。对于这一点，我觉得李想这几年成长非常多（即便他起点非常高），他对组织的理解、公司的设计和动员都有了很大的提升。这是他给公司带来的更大的价值。

Q：那和自动驾驶的关系是？

A：对于特斯拉，而美国资本市场已经几乎快达成共识——特斯拉拿到了未来自动驾驶的船票——这是非常重要的。短期起步是电动化，但是“终局”是智能时代。

今天一个很简单的雏形是卖自动驾驶模块，以后可能我会不停地下载、更新、学习，车厂最后变得与互联网公司一样，数据使得产品越来越智能。用李想的话来说，车越开越理解你（的习惯），这样换车时就不会换别的品牌。另一方面，自动驾驶阶段得收费模式中很多是软件性质的、服务性质的收费，原来硬件厂商的估值体系就会发生变化。

Q：为什么你反复在强调“终局”？

A：对，一定是这样。想得最清楚的应该是走得最远的。如果做车只是要变成消费品或者品牌——但汽车市场未必缺新的品牌。公司核心价值是所造出来的车有足够大的创新和足够新颖的模式。但最后也未必只有一家，去美国上市的时候，和美国基金聊得最多的是他们（蔚来、小鹏、理想）谁是中国电动车的华为，小米跟OV。

Q：到“终局”中间可能面临的最可怕的挑战是什么？

A：最可怕的挑战……从技术角度上说，广义上特斯拉和谷歌代表两条自动驾驶路线，特斯拉模式目前是纯视觉方案，希望说靠海量的数据以及纯视觉的方案能突破这件事。考虑到零售的原因，特斯拉没有选择更昂贵的激光雷达；谷歌的路线就是通过车+激光雷达，再派出几百辆车，如当年做地图一样，去“扫街”。

其中技术路线的影响会最严重，可能会决定谁能真正做到自动驾驶的终局。假如，特斯拉发现他们的技术路线（数据+纯视觉）在某个维度上少了一环，那之前几十万两车采集的数据就不能用了，相当于回到原点。因此，这还有一个小“小悬念”。

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100家VC看过理想汽车，99家走开了

Q：对元璟或者对于你个人，如何判断这种短期的不确定性和长期的好像看起来很确定的事情？

A：在这种时候，（如果投）长期看来，一定需要去投一个巨大的东西。如果他不够大，再加上有很大的不确定性，从风险收益的角度看，可能就不划算。所以，当我们说（新能源、自动驾驶）是改变汽车产业、改变出行行业的时候，虽然不确定性很高，但未来的蛋糕也很大。

另外，我们也不喜欢反复在一个赛道里赌，这没有意义。投资人工作的技术含量在于，在同一模式、同一种类型中，要尽力找到方向上最靠谱的人。比如自动驾驶这么大的赛道，其实有时很难分辨哪条路是对的，如果想要提升成功的概率，会去选几种模式去切入。

Q：你是怎么判断这个时机的？比如判断一个公司或者行业，走到了一个相应的位置？

A：（沉默）……最理想的就是，你找到了大家口中的拐点——开始出现一些迹象了，让你相信有0就有0.1，有1就有100，但一开始微弱的信号最难把握。

Q：关于个人思考层面，你怎么会克服一些思维上的惯性，比如“路径依赖”？

A：如果跟公司聊得特别兴奋——有些时候你会被那个故事或被那个人一下子震慑到了。但是你还是要留一个小声音提醒自己一下，（对你自己）说，你明天是不是还这么想？因为可能稍微过一段时间你会更冷静。

其实理想在美国上市之后，我们感悟很深，我把自己关在屋里，“闭关”想了半天，其实复盘一个成功案子的价值，甚至大过失败的案子。因为做VC失败的案子太多了，你会习惯认为，失败是常见的，但要仔细地去寻找每一次成功背后的道理。

理想（汽车）跟拼多多当年让我感慨的事，就是说中国大部分VC都看过，然后不投，所以说（VC）真的是一个公平的游戏。李想说（他）见了100家（VC）应该不为过，但是它们都没投，你就会问自己，为什么？

理论上如果李想说要创业，中国100个VC中100个都会投。但是，最让我唏嘘的是，李想说要做增程电动车、或者说做小车加大车，100个VC中99个就走开了。我相信大家不会不相信李想的人，还是觉得不敢相信这件事。

回到你说到“路径依赖”，我现在经常会反问自己，对早期公司的路径判断有多大的把握？很多公司回头看，开始设想的路径与最后做出来的路径可能差别很大。

换言之，不被你看好的路径，最后被事实证明是对的。

理想汽车就是一个例子，就中间这么多VC不投，但是增程的销量甚至一度达到单品类第一名，实际上受到了中国消费者的认可。这样看来，为什么你（投资人）有勇气说不看好这个路径呢？其实你的潜台词就是“这个事我比你懂”。

另外，他顶着自己二次创业的光环、压力来做这件事，把公司改名叫“理想”对吧？这个时候他说他要做这个事，你就跟他见了一礼拜，然后你说我不相信你，这其实是非常难的。我觉得对我自己最大的一个训诫就是，可能有一些很强的人、或者很大的方向，不要轻易在路径模式上武断地做出判断。

就是你赌你投的是钱，人家投的是命，你觉得他比你傻多少？其实很难判断说我们比李想聪明多少，他当时愿意把自己的身家跟行业名声走进去做这个事，这是个重大的信号。

在最早只谈论模式是不足以否定这件事的。所以路径上还是要抱一定的开放的心态，还是要看将来这是不是一个“大江大海”，你有足够的空间腾挪这个东西，然后看这个人，因为这里边最核心的那个点是说如果这个人真的靠谱，他一定能找到一条正确的路。

还是那句话，你赌了基金的一部分钱，对吧？然后他用全部的身家性命时间在找那个方向，你投的这份信任，实际上就是你信任他能找到正确的方向。所以，对模式的判断要适可而止，很多时候你觉得那个人选了一个错误的方向，我不敢以偏盖全，但是我觉得很多时候还是因为那个人不够靠谱，因为真正靠谱的人不会找到完全做不出来的方向。

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人是第一位的，「相由心生」

Q：刚才也提到了失败的案例，或者是对于比如说之前大家讨论的时候，对于一些不太成功的案例你有什么反思？

A：资本在这里面起了特别大的作用，甚至可能起到了不该有的作用。我历史上见过很多次这种资本推动的大合并，比较感慨。所以理想汽车在美国上市之前他发了一个朋友圈，我曾经留过一个言点赞，是说我特别欣慰，这是一次对产品经理的奖励，或者说是真正真心做好产品，而不是被资本扭曲的一个奖励。

如果我相信他当时如果说轻易“认怂”，或者说“增程不靠谱也要做纯电”，肯定一堆人会投他。但他就很“轴”，坚持就要做增程，而到今天他也就觉得“增程可能更适合中国5年之内的实际情况，但是我专心做好这个产品，如果你们不投我，（我就）自己投钱，他整个过程中每一轮自己都在投，从头到尾他自己大概投了将近3亿美元。

我特别希望我们多少还是要有技术情怀，我觉得实际上做一个正确的事情，这个事可能不是每个人都相信，也不是每个人都懂，但是如果你坚信地去做、并做出来了，没有被资本“拧弯”——其实我没法说具体哪个案子，但是还是有很多例子的，最后资本的力量过于强大，就是强迫（改变了）公司的发展方向。

有时候我们作为投资人，身在其中还是有有无奈的，因为最终还是一个团队把这个事情做出来，证明给市场看，我们更欣慰的结果是，一个靠谱的人做产品、做生意，低头做事，向后人证明这样路也是通的。不然的话大家最后臣服于资本想要什么、想听什么，其实还是错的。

人是第一位的。

中国的产业环境瞬息万变，有很多靠谱的方向，会有更多的人过来抄你，然后会有很多恶意的竞争（比如产品上互相追赶），这种环境对创始团队对“一把手”的要求是格外高的，这与在美国的创业环境不同——公司可以有一个很优秀的技术创始人，再雇专业CEO——在国内，终极责任人，一定要有最强的学习能力和变通能力，然后他的判断、调整，使公司能度过难关。所以，“人”永远都是第一位的。

Q；所以你会有“方法论”，比如看创始人的背景、经验——类似于“公式”的东西？

A；我会问几个我喜欢常见的问题，比如，第一，今天产品的1.0是什么？你是不是觉得1.0已经做出来了？然后你的2.0、3.0是什么？我会看他对未来的视野、格局观。这个人如果能做一步、想三步，对未来的洞穿跟思考能力是很强的。

我们这些年的一个小感悟，就是说在今天能多想两步的人就会比别人多一点（可能）跨过下一个坑。如果他今天只看到了这，可能也叫人无远虑必有近忧，就是你没有想到这么远的时候，你今天的一些门槛可能是跨不过去的，或者你不知道后面有什么大坑等着你，这个可能是个概率，就是想得远的人比别人会相对更容易走得远一点（这是第一个）。

第二个，我看他能不能比较简单的把这个事讲清楚。有时候我跟自己说这话就叫“相由心生”，很多时候你说不出来，因为你没想明白——所以这件事非常的深刻，把一件事能用5-10句话简单清晰明了的讲出来，让对方听懂，这其实蛮难的，就是你会看到大量的融资的过程交流得很辛苦，创始人说不清楚他想做什么事。

第一，他跟你讲不明白；第二，你回来之后会发现说，比如你上投委会，同大家讲的时候发现还是讲不明白，其实本质还是你没懂。

心里想明白了100分，嘴才能讲到20分，这事还是很重要的，创始人能真的把这件事浅显易懂地讲出来，而且是以很好的节奏感跟时局观讲出来的时候，说明他对这件事的思考跟投入已经有了很大的积累。积累越深，它后边的抗风险抗打击的能力就越强，所以这个很重要。

然后还是团队，你最后肯定这个事不是一个人做出来的。

因为就我刚才说大道至简，有些时候，时间长了很多案子过去之后你会发现，没那么复杂，不管它成还是败，原因都是归结于几个最简单、最简朴的道理。只要你心里还有犹豫，其实还是“综合信仰”没有上去。

不管是这件事还是这个人，其实你回头看有些案子后悔了，你有些案子没跑出来你是不意外的，你的心里某个地方知道；然后有些案子没跑出来，你真的不后悔，因为你当时觉得我没有任何后悔的东西，我觉得作为风险投资这么早期，投的是数学期望，也就是谁有更大概率跑出来。

Q：运气占一半，这个比例是不是太高了？

A：你觉得一半高吗？我都觉得（低）。

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