秦朔：硬科技背后最重要的是什么？

秦朔朋友圈2021-08-13 08:12:010阅

秦朔 | 文

前所未有的投入

无论是自身产业升级需要，还是外部“卡脖子”压力倒逼，我们的国家正以前所未有的力度发展高科技、硬科技、有自主创新能力的核心科技。

2018年11月5日国家领导人宣布将在上交所设立科创板，仅9个多月后，科创板就正式开市。截至今年6月30日，在科创板上市交易的企业有301家，6月30日收盘总市值4.9万亿元，同比增长140%多。

为解决“缺芯之痛”，中国在2014年9月和2019年10月分别成立了国家集成电路产业投资基金（“大基金”）一期和二期，一期总募投接近1400亿元，二期注册资本超过2000亿元。

中国的全社会研发投入，2015年为1.42万亿元，2020年增至2.44万亿元，占GDP的2.40%。这一比例已超过欧盟（2019年为2.19%）。按“十四五”年均增长7%以上测算，到2025年，中国研发投入将达到3.7万多亿元。

根据联合国教科文组织2021年度科学报告，中国占全球研发投入比例从2014年的21.2%增加到2018年的24.5%。美国阿斯彭研究所预测，中国的研发投入在2025年有望超过美国。

中国的科技投入，放之全球，其实已非常可观。

但如此大的投入，成效会如何？这是关心中国高科技命运的人们的一大关切。

靠融资？靠技术？靠管理？

最近两三年，以集成电路产业为例，人们看到，不少几十亿乃至几百亿投入的项目，“刚开头却又煞了尾”。

国家发改委指出，2019年我国已成为全球集成电路发展增速最快的地区之一，但与此同时，一些没经验、没技术、没人才的“三无”企业也投身集成电路行业，盲目上项目，低水平重复建设风险显现，甚至有个别项目建设停滞、厂房空置，造成资源浪费。

我在调研中听到，中国芯片领域热热闹闹的PPT式投资很多，但真正能实现量产的产线非常少，产能严重不足。韩国有两家晶圆代工厂，完全依靠中国芯片设计公司的订单，供不应求。

据中国半导体行业协会统计，中国集成电路销售额从2009年的1040亿元增长到2020年的8848亿元，增长了8.5倍。2011年以来的十年间，中国芯片相关企业注册量呈逐年递增的趋势，2019年中国芯片相关企业共注册0.77万家，2020年注册量呈井喷式增长，共新注册2.28万家，同比增长195%；2021年第一季度共新注册芯片相关企业8679家，同比增长302%。

这成了有中国特色的摩尔定律：每18到24个月集成电路公司的数目增加一倍。大型公司忙投资、中型忙上市、小型忙融资，就是这个行业现在的情况。二级市场的火爆也加剧了一级市场的热情。

集成电路产业要做大做强，国外的趋势是整合，国内目前的趋势是“裂变”，一些公司动不动就分裂出N个创业团队，纷纷成立新公司，产品同质化，但都能融得到钱，眼前一片繁荣，估值一路攀升。

在资本竞相投资的同时，舆论有一种声浪——高科技企业，技术是决定性因素，有技术背景的人是关键，“技术+资本”打造成功之路。只要有一批有闪光履历的团队，资本立即青睐有加。

我完全认可技术的重要性，就以最近两年实地看过的华为、荣耀、万华化学、隆基股份、比亚迪、博世汽车电子、华星光电、中国巨石等来说，每家企业都在研发上狠下功夫。但我印象更深的，还是企业家精神与企业文化，以及没有止境地提升管理水平。

即使研发，也要有一套研发管理、研发激励、研发与市场相结合的机制。我碰到很多企业，都在向先进标杆学习，学什么？不是学技术，是学管理，学知识管理，技术创新管理。

可是在这一轮轰轰烈烈的中国硬科技投资狂潮中，很少有对管理的关注与呼吁。是时代变了，管理不重要了？人才素质高，管理迎刃而解了？靠某个“黑科技”，就可以颠覆式创新了？抑或，是融资逻辑当道，有的是钱，可以烧，企业还无须意识到管理的重要性，更没有从一开始就重视管理？

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一家高科技公司，管理曾经有多落后？

7月15日，《中共中央国务院关于支持浦东新区高水平改革开放打造社会主义现代化建设引领区的意见》发布，要求加快关键技术研发，加快建设张江综合性国家科学中心，聚焦集成电路、生命科学、人工智能等领域。

结合中国发展硬科技和张江聚焦集成电路的背景，最近我调研了总部在张江的芯片设计企业——紫光展锐（下称“展锐”）。展锐现有5000多名员工，90%是研发人员，是典型的高科技企业。

目前在全球，能量产5G手机芯片的企业一共有5家，即高通、三星、联发科、海思、展锐。2020年，大基金二期成立后的首个投资项目，就是展锐。

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展锐2018年1月由紫光集团旗下的展讯通信和锐迪科微电子整合而成。根据调研机构Counterpoint的数据，在全球智能手机市场，展锐在2018年、2019年被归为“others”（占比可以忽略不计），从2020年开始单独统计，份额为4%。2021年5月的报告中，预测今年将达到6%的市场份额。展锐也是6纳米5G芯片的全球首发者。

展锐的前身展讯和锐迪科，分别成立于2001年和2004年，又分别在2013年和2014年被紫光集团收购。两家企业历史并不短，但在手机芯片方面，和世界一流水平差距很大，2G时代落后差不多15年，3G时代落后8年，4G时代落后10年。

展锐为什么能在5G时代崛起？我在调研中发现，在过去不到三年时间里，展锐在新管理团队领导下，进行了一场全方位的企业变革，在管理和文化上脱胎换骨，在技术上固本强基，迭代升级。这家高科技企业真正有了自己的灵魂。

2018年底，在通讯、半导体和相关投资领域有20多年经验的楚庆被任命为展锐新任CEO。他拥有多项国际专利，曾任华为无线预研部总经理、大唐移动副总经理、海思无线产品线总监、华为创新孵化中心主任、华为公司战略与技术副总裁兼海思半导体首席战略官、张江实验室微电子研究院院长，也是大基金的投委会委员。

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上任伊始，楚庆花了三天看财报和内部数据，了解情况，心惊肉跳。

在产品方面，由于质量不过关，2018年7月之后没有一家品牌客户给展锐下新订单。2018年唯一一款在售的智能机芯片，因质量问题引起的索赔额超过销售额。客户在展锐的芯片基础上整合其他器件做产品，芯片有问题，连累到整个成品，损失很大。由于没有新订单，产品积压库存严重，展锐对上游某主要晶圆厂的采购连续9个月为零。

展锐的4G四核产品因质量差，首发即面临退市。八核产品开发了2年多，仍然无法市场发布。5G产品的规划只是实验品，没有打算量产。

市场江河日下，研发骨干纷纷离职。一个关键的芯片技术团队，花名册上显示2017年底有40人，此刻只剩下3个人。团队负责人和楚庆认识，他说：“早知道你来，我不会走，但不好意思，今天是我的last day，我要办手续。”不少人在离开的同时，也带走了属于公司的技术资产。

在产品管理上，几乎没有决策评审机制，带领10个人的项目经理都可以随意立项，到处都是黑项目，各个小团队做着做着就离职了。

在供应链部门，一些把持着采购的人员，对上对内采取封闭态度，集体对抗监察管理，“非正常销售”大量存在，导致产品毛利率超低。

比如，展锐的营销部和供应链部门，一个是挣钱的口子，一个是花钱的口子，都没有IT系统，靠数十个录入员手动录入表格，十数年经营积累了几十万张表格，关键词还随时变动，根本无法审查。

又如，在研发端，经过权威的专业评估人员审查，发现文档完备率不到7%，这7%也质量堪忧，代码无架构，软件写到哪儿算哪儿，出了问题就打补丁。有的文档有名目，但打开一看，目录有4页，正文只有2页，名副其实的“假文档”。

衡量一家软件企业的能力，业界通用的标准是CMM（软件能力成熟度模型），它有5个级别，即初始级、管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级。评估专家说：“展锐勉强可以评1.5级。”

产品质量、新产品研发一塌糊涂，在职级方面却颇为“创新”，4000多人的公司有100多个VP（副总），官帽满天飞。

如同20世纪著名管理学家钱德勒所说，管理这只“看得见的手”，比市场这只“看不见的手”，能带来巨大的生产力，能提高资本的竞争力。但在2018年的展锐，管理的手极其虚弱。

万物互联的智能时代已经呼啸而来，但展锐并不清楚自己的产业责任，只是把凑合出来一个能卖的东西作为最高目标；大部分员工都有高学历，但没有建立科学规范的管理体制、研发流程、评估标准、风控与监察体系；虽然号称技术公司，但并没有真正为未来投资，而是采取技术跟随策略，产品低端化；由于历史等原因，公司缺乏文化凝聚力，内部关系复杂，小利益团队林立。

我之所以剖示展锐当初的伤疤，是希望提醒——人性并不因为是在高科技公司就比在别的地方可靠，高学历、高技术人才在一起表现出的群体智商，可能远低于个体智商。展锐前身的两家公司都曾在纳斯达克上市，也说明上市不等于管理就过关了，过硬了。

把再多钱投到这样的环境里，有很大的可能，不是创造真正的价值，而是吃光用光拉倒，人人还觉得忙碌了一场。

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砸碎过去，推倒重来

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

对以楚庆为首的新管理团队来说，他们明白，推动变革会遇到山头主义的阻碍，新老文化的博弈，人员流失率高企的风险。但他们更明白，不变革，展锐只有死路一条。

管理变革之先，是要界定企业的使命。不是为变而变，而是为实现使命真正变革。楚庆为展锐制定的新的愿景是：数字世界的生态承载者。

他认为，尽管展锐百病缠身，但数字智能时代是面向未来的，只要把握正确方向，就有可能迅速翻身。

“信息产业的生态大致分为两个部分，一是提供基础的‘承载者’，二是在其上繁荣发展的公司。第一代生态由IBM、英特尔、微软主导创建，形态主要是PC；第二代生态是安卓+ARM，形态包括手机、汽车、家电等。在信息产业生态中，芯片是重中之重，拥有主芯片平台能力的企业才能成为生态承载者，它们上面是庞大和丰富的软件与应用。在中国大陆，展锐这样的主芯片平台是生态承载者，客户的创新也要基于主芯片平台。因此展锐的发展战略，必须从‘以交付为目的’的技术跟随，转变为‘以生态承载为责任’的技术引领。”

为了实现新的使命，旧展锐必须打碎重来。

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2019年3月，展锐召开第一届质量大会，4位展锐的研发人员做自我批判，4位深受其害的客户代表做外部批判。每位20分钟时间，结果一位客户就批判了1个多小时。

会上宣布了“火凤凰”项目计划，即重构核心代码。因为原来的代码没有结构，所以必须重构。经过一个一个面试，选了最优秀的大概100个人，给他们授旗，所有人集中到一层楼里，每个人都发了床垫，日夜重写代码。大家都清楚：“这一战打不赢，公司真就完蛋了！”

到2019年12月“火凤凰”一期交付，完成了50%的核心代码重构，客户投诉多的模块全部重写了一遍；2020年12月二期交付，完成了90%的代码重构。从2019年1月1日到2021年7月，展锐在30个月里完成的新文档数量，是过去所有文档总量的7倍左右。以代码重构为基础，产品交付时间提升了30%，内部问题减少了40%，人力节省了20%，客户问题密度下降了60%。质量基线从此确立。

2019年是展锐的救亡之年，也是建立科学管理体制的开局之年，引入了IPD（集成产品开发）、CMMI（能力成熟度模型集成）和TMMi（测试成熟度模型集成）等业界先进的流程规范体系。所有干部必须参加培训、考试，考试不通过就下岗。

楚庆说：“主芯片这种大规模、复杂度极高的开发项目，需要科学化、规范化的管理体制。5G智能机承载的软件量超过1亿行代码，仅新增代码量就达到2000万行，没有科学、正规化的管理，完全做不出来。”

过去展锐上项目，很多是拍脑袋，往往一个小项目经理就能决定立项与否，造成同时在跑的项目数以百计。引入IPD流程后，各部门用两个月时间梳理项目，将没有商业指向的全部取消，90%在运行的项目被砍掉。新项目必须经过严格调研和成本核算，并经过IPMT（集成组合策略管理委员会）决策同意。这就要求立项的人，要深刻洞察市场机会、用户需求，认真规划产品的各项特性，同时还要清楚，究竟需要投入多少研发力量，每个关键项目的各个节点是什么，要用多长时间。

“比如后来深受市场追捧的T610/T618产品，上会7次才通过，各种问题在会上充分讨论后，才能从起点就保证打造的是有竞争力、高质量的产品。”

2021年6月，展锐荣膺TMMi5认证，是全球首家通过该认证的手机芯片设计企业。2020年12月，展锐顺利通过CMMI4级认证。随着基础能力大大提高，到2019年底，展锐开始拿到一线客户的订单。

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管理变革就是生产力

质量是向客户交付产品的基础，同时，营销体系的建设也极为重要。

2019年3月，展锐营销体系进行了一场大变革，设立了9个阿米巴战队，每个战队都包括销售、客户经理、技术支持人员，负责几个主要客户的拓展。所有战队的人员自由报名，队长以竞选方式产生。展锐给予各战队书面授权，注明其自己决策的范围，使一线人员在面对客户时有很大的自主灵活决定的权利。

在产品质量和营销体系双轮驱动下，2019年，展锐止跌反弹，毛利率改善了65%，过去得罪的大客户纷纷恢复合作。有一个营销团队，表现特别优异，年底论功行赏，队长获得了300万元奖励。

在颁奖仪式上，楚庆让人弄来一个28英寸的箱子，下面堆着纸板，上面铺了1万多元的一层人民币，看起来像是一箱子钱。这一“千金买马”的图片不知被谁发到网上，展锐人力资源部很快就收到将近200份简历，都是想加入营销团队的。

2020年初，在大约两周内，展锐的经营中心重新组合，体系化、规范化，70%左右的都是新人。很快，营收数据一个劲儿地向上蹿，拦都拦不住。

在人力资源方面，展锐严格推行15%的淘汰制，每半年考核一次，淘汰7.5%（应届生给予1年保护期），5%打D的必须离开，5%打C的人淘汰一半，因为有些人是岗位安排不合理，属于管理问题。干部每年的淘汰率更高，不低于30%。

2019年和2020年，展锐每年淘汰600多人，同时大量补充年轻的新血。

2018年底，展锐员工平均年龄将近39岁，硕士学历以上30%多。展锐对待人才绝不机会主义，招募了大量年轻的应届毕业生，扎扎实实地培养人才。经过两年改造，员工平均年龄不到31岁，2/3为硕士以上学历，研发体系中硕士以上学历比例为3/4。2020年校招1350人，其中985、211等重点目标院校占比达到93%。现在的展锐团队兵强马壮，充满活力。

在研发方面，展锐还实行了轮岗制度，让研发人员到一线，了解客户需求。

回顾展锐的变革，2019年是救亡年，从质量救亡和引入有序流程、重写核心代码入手；重现市场和技术服务体制，重建客户信心，市场救亡；

2020年是经营年，建立端到端的经营体系；

2021年是技术提升年，建立坚实强大的能力中心，专注于技术竞争力的提升，还成立了先进技术研究院。

至此，展锐从过去把交付作为最高要求，转变为把交付作为最基本要求，而把目标定为技术创新，瞄准业界最高水平，打造技术竞争力。

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曾任英特尔CEO的格鲁夫提出，信息时代是“十倍速变化”的时代。赫赫有名的大公司的地位丝毫也不稳固。展锐的变革，从低点跃升到业界第一梯队，只用了两年多，原因之一就是大公司也有战略缺陷，比如他们全力搏击5G，而4G实际上仍有空间，这就给灵活的展锐提供了机会。2020年，展锐的4G智能机赢得了新荣耀、中兴、摩托罗拉等客户，T618更进入了高端旗舰机。

楚庆从不迷信大公司，他上任不久就做了两个决定，一是5G开发全部由自己做，跟原来的作为芯片领袖的合作方脱钩，代码从零写起，“既然展锐要做数字生态的承载者，那就必须自主开牌”。为此，在补全4G短板的同时，展锐投入了60%的研发力量突破5G技术。2020年5月，展锐5G第一代产品实现批量出货。

楚庆的第二个决定，是建立工业电子事业部。当时工业电子的芯片需求并不清晰，但楚庆认为，企业不能等到什么都万事俱备了才出发，而要从长远目标出发，一切资源都是根据目标聚拢起来的。展锐根据物联网应用部署中的一些关键需求，发布了全球首款LTE Cat.1bis物联网芯片平台8910DM，填补了传统低功耗窄带物联网与传统宽带物联网之间的中速蜂窝通信方案空白，在Cat.1物联网芯片领域的市占率高达70%。2020年，工业电子事业部营收同比增长130%，2021年上半年，增长同比达到153%。

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有怎样的管理，就有怎样的高科技企业

在新管理团队领导下，在新愿景驱动下，通过全面而深刻的管理变革，展锐展现出全新风采。

2018年，在国内看不到使用展锐芯片的终端产品。2021年“展锐芯”赋能的终端产品琳琅满目，包括：智能手机、平板、儿童手表、成人手表、儿童教育、车载后视镜、翻译笔、智能家电等等。

2018年，展锐几乎失去了所有品牌客户。2020年开始，展锐的客户结构明显改善，拿下大量品牌客户。

展锐的研发管理，从组织架构、流程、立项、文档、文化，已经全面重塑。

在技术上，展锐的移动通信技术比肩一线竞争对手，在5G方面的差距缩短到6个月。2018年展锐专利排名全国第196位，2019年排名第96，2020年排名第41。

展锐的系统化管理变革，对中国如火如荼的硬科技产业有何启示呢？

一言以蔽之，就是硬科技背后需要硬管理。

德鲁克指出，管理是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。“没有机构（如工商业），就不会有管理。但是如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。”

他还说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。”

“如果没有管理”，那就是2018年的展锐。

“唯一的权威就是成就”，这就是今天的展锐。

在华为受到美国抑制、无法向公开市场出售芯片的情况下，展锐是中国大陆背景的手机芯片企业中，唯一的“独苗”。

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|芯片企业数量变化

任何企业都离不开管理。高科技、硬科技企业，可能更是如此。

硅谷是全球高科技的摇篮。硅谷的成功有多种因素，如以斯坦福大学为代表的人力资本、开放包容的文化，等等。但几乎每一家有代表性的硅谷公司，都是卓越管理和文化的样本。管理不过硬，不可能走远。

惠普公司有HP WAY；施乐公司最早提出了标杆学习法（benchmarking）；英特尔上世纪80年代在存储器领域不敌日本对手，靠着“只有偏执狂才能生存”的决断力，主动放弃存储，转型做中央处理器CPU，成为PC时代的霸主之一，体现了超强的战略管理能力。

在新世纪，谷歌用赋能的新文化“重新定义公司”，并将发端于英特尔的OKR（目标与关键成果法）发扬光大；苹果洞察到移动互联网时代的来临，建立了“硬件、操作系统、服务”一体化的模式，还将供应链管理做到了极致；奈飞从一个不知名的DVD租赁公司，一次次利用“第二曲线”，跨越式发展，成为互联网时代的影视巨头；马斯克更是用“第一性原理”（First principle thinking）在不同的领域大胆创新……

无论国内还是国外，高科技企业的成功，不可能只是靠“赛道+技术+资本”，更需要“企业家创新精神+管理+文化”。

一位前展锐高管曾说，“展锐是一家农民公司，不要去管那些流程，那些流程都是大公司用来骗人的，是降低效率的罪魁祸首”。正是对管理的漠视，让展锐事实上已经进入了ICU。

展锐的变革则说明，管理是有用的，管理变革始于核心领导人的远见卓识，以及敢于打破旧框框的变革勇气。

楚庆本人的研发和管理历史上，经常都是几个互相信赖的核心成员，带着一批应届毕业生搞开发，创出过不少奇迹。他认为，创新的内涵之一，就是对过去的批判性。“过去的经验最多能告诉你，怎么样做一定会失败，但永远不会告诉你，怎样才能成功。”机械时代是一步一步积累的，但在高科技时代，发现未来向何处去，比如连接、智能、能源，围绕于此重新定义自己，才是最重要的。

展锐变革的实质，是洞见未来之后，一场人的革命，知识管理的革命。

在这个知识驾驭资本的时代，知识是船，资本是水，船长是把握方向的关键，加上所有船员的努力，才能到达希望的彼岸。

对中国的高科技、硬科技产业来说，战略眼光和管理能力，比钱重要太多太多！有怎样的管理，就有怎样的高科技企业。