舵手张瑞敏：“砸冰箱的人” 中国制造的符号人物

原标题：深度丨舵手张瑞敏：中国制造的符号人物

21世纪经济报道记者叶碧华 实习生冯畅 综合报道

11月5日，海尔集团在官微上确认，海尔集团第八届职工代表大会换届，创始人张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名，董事局主席一职由周云杰担任。这意味着，执掌海尔37年的张瑞敏正式退出一线。

海尔在一份通报中对张瑞敏37年来为集团作出的贡献给予高度评价，并总结出四大突出贡献：打造了一个全球化企业、创立了一个世界级品牌、首创了一个引领的商业模式、缔造了一种创客文化。

事实上，近年张瑞敏已甚少出现在与海尔家电具体业务相关的发布场合。本报记者最近一次见到张瑞敏，是在2020年底在青岛举办海尔智家三地上市仪式上。当时，张瑞敏提出，海尔的目标是希望成为第一家物联网化上市公司，并将同步进行三大方面的转型。

过去，张瑞敏将海尔从一家濒临倒闭、资不抵债的小工厂发展为营收超3000亿元，位列世界500强的国际领先家电企业；未来，张瑞敏将成为海尔的精神舵手。

“砸冰箱的人”

2011年，当时还只是老罗英语培训创始人的罗永浩在北京西门子总部“怒砸”三台疑有质量及设计问题的西门子冰箱，旋即引发轩然大波，罗永浩也从此奠定了其网络名人的身份。

殊不知，罗永浩并非“怒砸”冰箱的第一人，早在27年前，海尔创始人张瑞敏就将铁锤砸向了有质量问题的冰箱。

1984年12月，张瑞敏临危受命，担任青岛日用电器厂厂长（青岛电冰箱总厂）。当时，青岛日用电器厂亏损高达147万元，濒临倒闭，一年内更换了四任厂长，这第四任厂长便是后来“砸不合格冰箱”的张瑞敏。

1985年，有消费者反馈，工厂生产的电冰箱存在质量问题。因此，张瑞敏逐一检查了仓库里的400余台冰箱，发现其中76台冰箱存在质量问题。工厂内部研究决定将这76台存在质量问题的冰箱作为福利，折价售卖给内部员工，遭到张瑞敏坚决反对。

“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”随后，张瑞敏宣布，所有存在质量问题的冰箱需要砸掉销毁，并且由制造冰箱的工人亲手来砸。随后，张瑞敏拿起锤头，砸向了不合格冰箱。

张瑞敏这一锤，不仅是海尔向品质转型的起点，同时也唤醒了中国家电行业的质量意识。

上世纪80年代中期，国外家电生产线开始大规模涌入中国，我国家电行业进入OEM代工时代。但张瑞敏并不满足于代工，要求海尔必须做到“知其然，也要知其所以然”，先后三次派出技术和质量人员前往德国进行技术培训与学习。

由此，海尔走出了一条通过提高员工技术水平来提高竞争力，而非单纯靠技术和设备引进的差异化发展路径。而张瑞敏超前的商业意识也让海尔尝到了质量家电的“甜头”，1988年到1991年，海尔先后荣获国家质量金质奖章、国家质量管理奖、“全国十大驰名商标”称号等。

90年代，我国家电市场逐步发展成为买方市场，消费者对产品质量要求不断攀升的同时，行业竞争也变得激烈起来。当大部分家电企业选择用降价来应对的时候，海尔冰箱最终选择用技术和质量来占领市场，产品虽然提价了12%，但依然供不应求。

全球化企业与世界品牌

雄心勃勃的张瑞敏并未止步于中国市场，他开始将目光投向海外。乘着中国加入WTO的东风，海尔率先迈出了国际化重要步伐——先是在美国南卡罗莱纳州建厂，后又并购了一家意大利冰箱厂。

彼时，张瑞敏已经清晰地认识到：“我们不是出口创汇，是要出国创牌。”1999年，在张瑞敏的领导下，海尔集团投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。

1998年到2005年间，海尔陆续在全球建立了18个制造工厂，17家营销中心，9家研发中心，并在2011年收购了日本三洋白电，2016年收购美国通用电气公司的家电业务，2018年收购新西兰Fisher&Paykel公司，2019年收购意大利Candy公司。

在开拓国际市场的同时，海尔也注重塑造自有品牌的国际化影响力。多年来，在日本东京银座竖立的海尔广告牌曾一度被视为中国家电走出去的“里程碑”。

如今，海尔已成为美国本土重要家电品牌。据欧睿数据统计，2020年，海尔集团在北美洲大家电市场零售量排名第二，占据22%的市场份额。2021年上半年，海尔智家营收1116.19亿元，其中海外市场收入580.28亿元。

最新财报显示，海尔智家三季度海外市场收入同比增长16.8%，继续两位数增长；经营利润率再提升1.7pct，盈利能力超行业代工平均水平。

“在张瑞敏的带领下，1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。其中，海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强。”海尔方面认为，张瑞敏不仅打造了一个全球化企业，还创立了一个世界级品牌。

从管理者到管理学者

近年来张瑞敏潜心研究企业管理，海尔的日常经营事务更多是交给轮值总裁周云杰、梁海山负责。这种借鉴自华为的轮值总裁制在海尔前后运行了大概3个年头，最终因“周云杰表现突出”而中止，后来也有人认为这是张瑞敏为了寻找下一代接班人的又一次制度探索。

早在之前的2005年，张瑞敏就开始为海尔的下一步发展探索新思路，并首次提出人单合一模式。

所谓的“人单合一”，即“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

“我们遇到了新问题。这个问题不止是海尔或是其他中国企业面临的问题，就是跨国企业也是一样，那就是他们原来赖以生存的非常有效的管理模式，在互联网时代行不通了。”2005年，张瑞敏曾在接受采访时如是表示。

在张瑞敏看来，“人单合一”最关键、最核心的挑战是“放权”。对于海尔CEO而言，是放三权：决策权、用人权、薪酬权。而薪酬改革则倒逼企业战略和组织模式转型升级，这要求海尔内部要逐渐形成“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。

海尔成为了张瑞敏新管理思想实践的最大试验田。为了实现向以用户为中心的转型，张瑞敏的“大锤”再次落下，砸向了海尔的仓库。2008年8月，海尔开始转变供应链流程，实现周下单、下周单，按单生产。由此，海尔取消了仓库制度，通过订单模式和流程的变革，实现即需即供。

这种探索并不是一帆风顺，就连张瑞敏自己也坦承，过程中会有不少阵痛。2014年，张瑞敏在出席某商业论坛期间透露，过去的一年海尔将员工数量从8.6万人减少至7万人，减员比例为18%，预计2014年再减掉1万人。这一表述迅速被舆论解读为海尔集团大幅裁员。

除了因为自动化生产所带来的用工需求减少，公司转型带来组织结构的改变，员工从“在册”到“在线”。据相关媒体报道，近两万员工与海尔解除劳动关系，成为2000多个自主经营体，而这些经营体之间如何“协同”亦成了海尔转型的新问题。

探索是一个动态的过程，2018年张瑞敏首次提出物联网生态品牌的概念。一年后，海尔正式开启生态品牌战略阶段，开始进一步打破藩篱，从过去有围墙的花园发展为开放的生态系统，从科层制企业转型为生态型企业。

“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”2019年，在海尔集团创业35周年之际，张瑞敏发布了海尔第六阶段战略：生态品牌战略，再次向传统商业模式发起挑战。

在他看来，生态型企业最显著的特点是自组织、自驱动、自进化。在海尔集团第八届职工代表大会上，张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名——尝试通过自己的行动，由此开创一种使海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制，从而避免科层制模式下企业领导人交接班常见的兴衰更替问题。

接班团队

海尔集团第八届职工代表大会还选举产生了新一届董事局成员。周云杰为新一届董事局主席，并聘任周云杰为首席执行官、梁海山为总裁，而张瑞敏受邀担任新一届董事局名誉主席。

公开资料显示，周云杰于1988年7月毕业于华中科技大学，同年7月加入青岛电冰箱总厂，历任销售处处长、二厂厂长、质量部长、副总经理、总经理等职务。2000年，出任海尔集团副总裁；2007年任海尔集团高级副总裁、首席市场官；2010年任海尔集团执行副总裁、首席市场官；2013年任海尔集团轮执总裁、董事局副主席；2016年任海尔集团董事局副主席，海尔集团总裁。

同是在周云杰毕业的那一年，梁海山从西安交通大学毕业，同年7月加入青岛电冰箱总厂，历任企管办主任、质量部长、海尔空调器有限公司总经理、海尔集团物流本部长。2002年，出任海尔集团副总裁；2007年任海尔集团高级副总裁、海尔白电集团总裁；2010年任海尔集团执行副总裁、海尔白电集团总裁；2013年任海尔集团轮执总裁、董事局副主席；2016年任海尔集团执行总裁。

周云杰与梁海山是海尔接收的第一批大学生员工，自1988年大学毕业进入海尔，目前已经在海尔工作33年。他们从基层经过多个岗位历练成长起来，是张瑞敏“人单合一”模式培养出来的本土管理者。

在执掌海尔的37年间，张瑞敏对于海尔、对于中国家电行业的贡献不言而喻。他曾经说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

如今，海尔已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业，旗下海尔智家跻身世界500强之列，连续12年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌，成为了世界级品牌，也是中国制造的符号性人物，作为掌舵人的张瑞敏功不可没。

在执掌海尔集团的37年中，张瑞敏带领海尔勇立潮头。人们期待海尔在周云杰新团队带领下，续写新的辉煌。

责任编辑：王珊珊