从保健品巨头到申请破产，GNC如何发家，又何以至此？

原标题：从保健品巨头到申请破产，GNC如何发家，又何以至此？

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作者 | 鸿键

疫情之下，线下零售企业都很难过：耐克营收大跌38%宣布裁员、ZARA关闭全球范围1200家门店、维秘英国公司宣布破产……类似的消息比比皆是。

但GNC破产的消息还是让人吃了一惊。

6月24日，美国老牌保健品公司GNC表示已申请破产保护，并计划关闭7300家门店中的1200家。消息传出后，GNC与其最大股东哈药，连带着整个保健品行业，瞬间成了讨论焦点。

事实上，保健品行业存在经营模式和产品思路的差异，曾经助力企业走向巅峰的经营模式和产品，也许在某一天就会成为企业的负担。想靠“一招鲜吃遍天”，基本不可能。

企业因为无法契合时代潮流而落伍的故事，在商业史上俯拾皆是。墨守成规者只能黯淡退下舞台，但也有像微软一样的强者实现“刷新”，再创辉煌。

GNC就是这样一个鲜活案例，这次的跌落也只是其85年来的数次起落之一。

逐浪者GNC

GNC今年85岁，其发家史本身就是一部行业史，也充分折射着美国的时代潮流。

1935年，大卫·沙卡利恩（David Shakarian）在匹兹堡开了第一家名为“General Nutrition”（为方便理解，以下统称“GNC”）的健康食品连锁店，并顺利经营了下去。

到了70年代，凭借着维生素和迎合“嬉皮士”文化的时髦产品，沙卡利恩的保健品生意冲上顶峰，专卖店在美国遍地开花。到70年代末，专卖店的数量已经达到1300家。

由于当时的保健品行业玩家不多，GNC的扩张几乎没有遇到什么阻力，维生素和其他补充剂产品出货量激增，加上开发专有产品带来的高利润，GNC顺利成了当时的世界500强公司。

事情很快就迎来转变。

与此同时，超市和药店也大量切入了健康食品和维生素市场，分食着原属于GNC的市场份额。更糟糕的是，1984年，创始人沙卡利恩去世，内部权力更迭导致GNC陷入动荡中。

1985年，GNC请来杰里·霍恩（Jerry Horn）担任公司总裁，霍恩上任后提出了从商品驱动转向顾客驱动的经营策略。在他看来，GNC总是试图抓住潮流，用时髦的商品冲开市场，这种策略奏效的时候也会埋下祸患，如同“阿克琉斯之踵”。

随着此后新高管的加入，GNC的销售情况全面好转。1992年，GNC的1125家门店带来了3.8亿美元的年收入，重振旗鼓的GNC决定登陆资本市场（2011年在纽交所再度上市），而募集来的资金则被用于又一次激进扩张中。

通过收购、加盟、开设店中店等手段，GNC在美国国内迅速扩张，同时推进国际化战略，进军墨西哥、英国等国外市场。1998年，GNC在全美50个州和19个国家开设了2566家直营店和1332家加盟店，成为上世纪90年代美国增长最快的零售连锁品牌之一。

90年代堪称GNC发展的黄金十年，其崛起的关键是开辟了独特的保健品零售连锁模式：门店不仅是为了销售GNC自家产品，也是第三方品牌的渠道。GNC相当于通过不断扩张，实现了“产品+渠道”的两手抓模式，进一步巩固在行业的话语权。

据长江证券统计，GNC近年的产品线分为自有品牌和第三方产品，其零售渠道中约有50%为自有品牌产品，其余为第三方代理品牌，而代理品牌中约有占总收入10%的产品具有排他性，仅在GNC零售渠道销售。也就是说，GNC的定位更接近保健品零售运营商，而非单纯的品牌。

90年代开始，尽管来自外部的竞争压力越来越大， 但GNC凭借可观的门店数量和渠道优势，成功坐稳了行业龙头的宝座。

不过，命运不会一直眷顾同一家公司，转变再次悄然而至。

疫情只是最后那根稻草

GNC发家于上世纪七、八十年代，当时正是美国线下零售连锁模式兴起的时候，沃尔玛、家得宝等各领域的专业零售连锁品牌同样成长于这段时间。

换句话讲，GNC搭上了时代的“东风”，但进入21世纪后，风又变了。

2003年，GNC的全球门店增至近5000家；2015年，GNC门店数量达到了9000家，是名副其实的保健品零售巨头。

不过，当GNC在全世界开疆拓土的时候，保健品行业的渠道模式越来越趋向多样化。一方面，沃尔玛、CVS和Costco等零售连锁店抢走了GNC的市场份额；另一方面，电商的兴起的也削弱了GNC的地位，消费者转向亚马逊或其他折扣网站买保健品，不再只是去GNC的直营店或加盟店。

由于经营模式上的不同，GNC的毛利率不如康宝莱、汤臣倍健等同行。零售连锁模式虽然帮助GNC强化了品牌价值，但在渠道日趋多样化的新环境下，该模式成本高昂的问题也愈发凸显，这对陷入竞争的GNC来说无异于雪上加霜。

除了渠道上的变化， GNC这些年在产品迭代上也有误判。

总而言之，环境变了，对手多了，但GNC那么多门店带来的成本一点也没变，加上在产品迭代上动作迟缓，过去助力GNC走向巅峰的“产品+渠道”零售连锁模式开始失效。

在新的时代背景下，线下门店成了GNC的负担，单店效益持续走低。为了挽回损失， GNC不得不关闭部门亏损门店，但这也只是被动的应对之举。

屋漏偏逢连夜雨，疫情发生后，GNC陷入了更大的麻烦中。

近年来，GNC借了大量资金用于股票回购，早已陷入资不抵债的境况，资产负债率曾高达110%。今年一季度，由于疫情的冲击，GNC的净亏损高达2亿美元，几乎是往年全年的利润/亏损水平，财务状况本就岌岌可危的GNC显然顶不住这种压力。

对于以线下零售业务为主的企业来说，疫情是不折不扣的灾难，但如果平日财务状况稳健，顶过至暗时刻并非不可能。而对于GNC来说，疫情更像是压倒骆驼的最后一根稻草。

回顾GNC的起落，其起点是创始人抓住了健康意识在城市的盛行，但由于过分迎合时代文化而遭遇打击。重整旗鼓后，GNC凭借迅猛的线下扩张和“产品+渠道”两手抓的经营思路，成为了后来的保健品巨头。

但进入新世纪后，GNC对线上渠道投入不足，固守原来的零售连锁模式，渠道优势逐渐被分食，加上产品迭代的落后和公司财务上的种种问题，反应迟缓的GNC一步步走向下坡路，在面对疫情时变得束手无策。

85岁的GNC是极好的时代注脚，随风而起，也随风飘摇，只是这次再想“东山再起”，难度已经高了许多。

责任编辑：孟然