招商证券：如果投资小家电 我们买的到底是什么？
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原标题 小家电行业全景图
来源 招商证券
核 心 要 点
市场对于小家电行业的研究，常常苦于数据的匮乏以及可比维度的混乱，难以了解行业的全貌以及消费者的消费倾向。2020年6-7月，招商家电团队针对小家电行业，开展一次全面且深入的大调研：我们面向内地全部31个省份，发放1300余份调查问卷，调查内容涉足50个小家电品类，问题涉及保有情况、购买力、潜在购买意愿等多个维度。在本篇报告中，我们将从调查结果出发，为大家全景解读小家电消费市场。这应该是市场上第一篇，有全品类详实数据支撑的小家电全景图。
投资思考：如果投资小家电，我们买的到底是什么？
1）“想象力”：超广阔的市场空间。我们用实证数据说明，小家电的市场空间很大，问卷中涉及到的50个小家电品类，合计市场容量可达9000亿元以上；大多数品类的渗透率远没到顶，强产品力的小家电仍有广阔空间。在本篇报告中，我们通过详实的数据呈现小家电市场的真实状态，并深度挖掘小家电的潜力市场。
2）“人性”：小家电的冲动购买欲极为明显。心理学理论中，在形成消费冲动后，如果消费冲动还在一定程度上受到客观限制，那么消费者购买当时的认知评估就成为是否购买的决定因素。我们可以看到，小家电的认知偏误相当明显，“冲动消费”动力实足：我们对比各个品类已购买用户的使用频率和有购买意愿用户的使用频率预期，在50个品类中，有18个品类的真实使用频率与预期使用频率存在极大偏差。
3）“好企业的种子”：万物生长，各自高贵。本篇报告我们以他山之石的模式，讨论三个经典海外小家电公司成长案例：可以走极致单品的全球扩张路线，如美善品；可以以特定优势为原点，实现核心品类的升级迭代以及多品类的延展，如戴森；也可以启动“买买买”模式，加杠杆获取优质公司，实现业务扩张。我们看到九阳已经在中国市场成为龙头，一方面仍在推新迭代与品类扩张，另一方面亦将触角伸向海外市场；新宝旗下的摩飞，围绕西式品牌基因的“调性”推新迭代；小熊电器在平台型电商时代下形成的品牌力，亦支撑其在广阔的小家电市场中涉足多品类。以中长期的视野观察，中国小家电公司仍然处于成长进程之中。
投资建议：较为积极的市场情绪之下，建议重点关注成长空间广阔、疫情背景下受影响相对较小、有基本面支撑的小家电板块。“抱团”的小家电走势更像是强景气预期支撑的估值演绎：小熊电器业绩预告显示中报预期增长80%~110%，市场将预期同样迁移至新宝股份。强内需、强线上属性的小家电板块此前备受市场追评，爆点突出的小熊、新宝以及处于强经营周期的九阳作为“优选”抱团标的，在较高的市场情绪的牵引下仍为筹码聚集热点，强烈推荐关注。此外，此前终端表现不瘟不火的飞科，据第三方数据监测，6月环比改善明显；苏泊尔在Q1受湖北疫情影响，业绩显著承压，Q2伴随疫情的缓解，也为业绩环比改善标的。飞科电器、苏泊尔作为“次优”抱团标的，建议积极关注有基本面修复预期支撑的估值弹性。
风险提示：抽样调查中样本与总体情况可能存在差异，宏观经济不景气，拖累消费信心，家电需求弱化等。
投资思考：透视小家电
市场对于小家电行业的研究，常常苦于数据的匮乏以及可比维度的混乱，难以了解行业的全貌以及消费者的消费倾向。2020年6-7月，招商家电团队针对小家电行业，开展一次全面且深入的大调研：我们面向内地全部31个省份，发放1300余份调查问卷，调查内容涉足50个小家电品类，问题涉及保有情况、购买力、潜在购买意愿等多个维度。在本篇报告中，我们将从调查结果出发，为大家全景解读小家电消费市场。这应该是市场上第一篇，有全品类详实数据支撑的小家电全景图。
单就小家电这门生意的属性来讲，这是一个比较辛苦的行当，想躺着赚钱实属不易：需求细碎且变化较多，需要敏捷灵活、常变常新；需求端已经很繁琐了，但是需求端仍没有完全暴露，供给端还需承担创造需求的重任；壁垒不高，参与者产品、品牌、渠道都难以形成较深的护城河，动态竞争特征鲜明——但是这依然是个很有意思的市场：我们在问卷发放的过程中，也不断收到各种反馈，相当多的问卷填写者表示在看了这么多小家电产品后，“打开了新世界”。所以当我们再度考量小家电的投资价值的时候，我们需要着重探讨，如果我们投资小家电，我们到底买的是什么？
1）“想象力”：超广阔的市场空间。本篇报告前半部分都是基于我们问卷调查的结果展开讨论，我们用实证数据说明，小家电的市场空间可以很大，大多数品类的渗透率远没到顶，强产品力的小家电仍有广阔空间。
2）“人性”：小家电的冲动购买欲极为明显。心理学理论中，冲动消费是在营销刺激（例如促销策略等）、个体冲动性特质及情境变量（例如财务状况、时间压力等）此三种因素中的一种或多种交互作用下，先形成消费冲动，如果消费冲动还是受到一定客观限制，消费者购买当时的认知评估就成了决定因素。我们可以看到，小家电的认知偏误相当明显，“冲动消费”动力实足：我们对比各个品类已购买用户的使用频率和有购买意愿用户的使用频率预期，在50个品类中，有18个品类的真实使用频率与预期使用频率存在极大偏差！
3）“好企业的种子”：万物生长，各自高贵。在本篇报告的第四章，我们以他山之石的模式，讨论三个经典海外小家电公司成长案例：可以走极致单品的全球扩张路线，如美善品；可以以特定优势为原点（如技术，但不限于技术），实现核心品类的升级迭代以及多品类的延展，如戴森；也可以启动“买买买”模式，加杠杆获取优质公司，实现业务扩张。我们看到九阳已经在中国市场成为龙头，一方面仍在推新迭代与品类扩张，另一方面亦将触角伸向海外市场；新宝旗下的摩飞，围绕西式品牌基因的“调性”推新迭代；小熊电器在平台型电商时代下形成的品牌力，亦支撑其在广阔的小家电市场中涉足多品类。以中长期的视野观察，中国小家电公司仍然处于成长进程之中。
投资建议：较为积极的市场情绪之下，建议重点关注成长空间广阔、疫情背景下受影响相对较小、有基本面支撑的小家电板块。
“抱团”的小家电走势更像是强景气预期支撑的估值演绎：小熊电器业绩预告显示中报预期增长80%~110%，市场将预期同样迁移至新宝股份。强内需、强线上属性的小家电板块此前备受市场追评，爆点突出的小熊、新宝以及处于强经营周期的九阳作为“优选”抱团标的，在较高的市场情绪的牵引下仍为筹码聚集热点。此外，此前终端表现不瘟不火的飞科，据第三方数据监测，6月环比改善明显；苏泊尔在Q1受湖北疫情影响，业绩显著承压，Q2伴随疫情的缓解，也为业绩环比改善标的。飞科电器、苏泊尔作为“次优”抱团标的，建议积极关注有基本面修复预期支撑的估值弹性。
风险提示：抽样调查中样本与总体情况可能存在差异，宏观经济不景气，拖累消费信心，家电需求弱化；中美摩擦进一步升级，影响外向型家电企业的盈利；原材料价格超预期上涨，成本压力增大；行业格局恶化，竞争加剧。
正文前附上一表本文常用的测算变量的计算公式，在正文中亦有详细定义和解读；此处前置，便于读者查阅。
一、量化感知：真实的小家电世界
1、聚焦现状：小家电渗透率分化明显
作为本篇报告的分析起点，我们先全景呈现小家电各品类当前的渗透率水平：
1）强必选属性的头部品种，如电饭煲、电吹风、电热水壶、剃须刀，家庭渗透率已经达到80%+；
2）小家电渗透率多集中在70%~30%之间；
3）长尾与常规品类的渗透率出现断层：扫地机器人约30%渗透率可作为边界，排在其后除螨仪渗透率骤降至20%（见下图），即小家电长尾品类与常规品类的区隔较为明显。
据此衍生，当下小家电诸品类的渗透率状态还能说明什么？
1）品类拓展维度：从必选到可选的迁移是买卖双方即供需两端的必然选择，是小家电行业近年火爆的重要背景。头部品种的高渗透率倒逼供给端积极延伸拓展新品类；而需求端，国民经济发展水平提升，中国市场的消费从补足稀缺到主动升级，个性化彰显。对于诸多可选性强的小家电品类，渗透率存在进一步的提升空间（下文将有章节做进一步讨论）。
2）“冲动消费”的本质，是消费者自身对产品使用状态判断的偏差；且这种偏差，相当之大！上文我们讨论至小家电产品从必选到可选的延展，那么一旦面临选择，就涉及到“冲动消费”的话题。近年随着新的营销方式和渠道业态的出现，小家电的冲动消费属性在此背景下被进一步凸显。此处我们将引入各品类的使用频率维度进行分析。基于我们的问卷调查结果，小家电“冲动消费”动力实足：我们对比各个品类已购买用户的使用频率和有购买意愿用户的使用频率预期，在50个品类中，有18个品类的真实使用频率与预期使用频率存在极大偏差！（具体频率的定义和测算方式见图下注解）
注：对使用频率的定义：对于没有季节性使用的小家电产品，调查问卷所使用的频率为 “每天都用”“每周都用”“每月都用”“每年都用”“买了不怎么用”，分别对应上图的频率指数为5/4/3/2/1；对于使用有季节性的小家电产品，比如电暖气、加湿器等，调查问卷所使用的频率为“一年中使用6个月及以上”“一年中使用3-6个月”“一年中使用1-3个月”“一年中使用不足1个月”“买了不怎么用”，分别对应上图的频率指数为5/4/3/2/1。
3）高渗透率的头部品种如何发展？要么存量竞争，要么升级迭代。电饭煲、电吹风、电热水壶等头部品种的高渗透率背后，是其较强的功能性（功能相对单一且难被集成）以及用户高频的使用习惯支撑；这种高渗透率，同样也意味着市场的相对成熟。我们的统计结果显示，目前头部品种的消费，七成左右集中在中端档位，随着消费者收入水平的提升，消费价格带中枢的上移依然具有空间。如下表1和2，我们引入购置价格、地域分布、家庭收入水平，可以看到随着收入水平的提升以及消费地域的升级，高端市场的占比提升，尾部增厚显著。
2、探讨边际：怎样逼近渗透率的天花板？
在基本展现了小家电渗透率的现状后，本章我们主要讨论渗透率的预期。
渗透率预期的极限，即可理解为“天花板”。此处我们对天花板的测算方式为相应品类“1 – 一定不会购买的比例”；我们看到，除了头部品种外，大多数小家电品类距离天花板都存在一定空间，空间较大的品类如洗碗机、扫地机、除螨仪、厨余处理机、空气炸锅、多功能料理锅、吸尘器等。
哪些品类的渗透率提升会比较快？此处我们再次引入新的测算变量，“渗透率快速提升边际”，即尚未购买相应品类的消费者中，有较强购买意愿（意愿度以1-5量化，5对应“极有可能购买”，“较强购买意愿”定义为意愿度4和5）的人数占比。洗碗机、扫地机、吸尘器、除螨仪、食物垃圾处理器、多功能料理锅、净水器、空气炸锅、电烤箱、电动拖把等品类，潜在渗透率提升速度较快。
如果量化测算，还有多少市场空间？我们根据此次调查问卷的结果，基于城镇人口及家庭情况，对小家电各品类市场容量进行测算（具体参数的设置以及可能出现的偏误讨论详见表下注解），小家电总市场容量可以达到9000亿以上；而对于投资者较为关注的小家电长尾市场，我们选取有限的代表性产品（渗透率天花板低于30%）做初步测算，长尾市场规模在600亿以上（考虑到小家电产品供给创造需求的“创新性”，品类无法穷尽），细分品类来看，以酸奶机为例，预计龙头的终端销售规模接近1亿元，而天花板远高于此，仍有广阔空间。
（*值得注意的是，一直被定义为“长尾市场”佼佼者的小熊电器，其主要产品中并非全部归结为长尾品类，如电炖锅、养生壶等，当前渗透率以及渗透率天花板都较高，不能直接归为长尾品类。类似的品类不穷举。）
二、方向观察：潜力市场在何方？
通过上文测算，我们可以切身感受到小家电空间之广阔；而渗透率的提升将仰仗于小家电潜力市场的挖掘。本章我们将着力从以下几个维度洞察小家电的发展机会。
1、“后浪”：一边安身立命，一边求新逐异
“后浪”们作为小家电潜力消费军团，其小家电消费状态值得关注。我们的调查结果还原了95后即25岁~30岁年轻人的小家电保有状态，见下图。
“后浪”的小家电消费特征鲜明：
1）大多数小家电的渗透率低于整体水平。这与25岁以下独居率较高、收入水平相对有限有关；即随着收入水平的提升、家庭的组建，“后浪”的小家电保有量仍有提升空间。95后对微波炉、剃须刀、电磁炉等产品展现出较强的购买欲望，即此类产品对于95后而言渗透率尚且偏低，且在生活上具有一定的刚性需求。
2）对新品类确实更为偏爱。与整体渗透率偏离度较低的品类如电动牙刷、蒸汽拖把、多功能料理锅、空气炸锅等品类的渗透率高于整体，体现出年轻人对创新型、升级型产品的积极拥抱；此外，值得注意的是，电熨斗、直/卷发器的渗透率也显著高于整体，或与年轻人对容貌有相对更高的要求有关。对于尚未购买相应小家电产品的95后而言，我们通过分析其潜在购买意愿，同样也发现电动牙刷、洗碗机、直/卷发器、扫地机等新品种，对95后也有较高的吸引力。
【“后浪”篇小结】95后：刚需不能免，偏爱新品类。
2、“金领”：解放自我，格调生活
通常意义而言，收入更高往往意味着更高的消费能力，那么对小家电各品类是否有其独特偏好？我们根据调查结果，将年收入50万元以上（在全部调查对象中占比10%）的“金领”家庭的各品类渗透率情况呈现如下图。
从已购产品的渗透率以及各品类潜在购买意愿来看，“金领”家庭偏爱：
1）关爱健康、改善生活品质的高价值量小家电：空气净化器、除湿机、除螨仪、咖啡机等产品，高收入家庭渗透率显著高于整体。
2）“种草”解放双手的懒人小家电：洗碗机、扫地机在“金领”家庭中潜在购买意愿强烈。
高收入阶层的小家电消费行为无疑是具有经济能力支撑的。从购买行为和购买意愿分析，我们认为高收入阶层时间成本较高，对从繁琐的家务劳动中解放出来，有较强的心理需求；此外，高收入家庭往往对应更高的受教育程度以及更宽广的视野，对能够提高生活品质的小家电产品接受度也较高。
【“金领”篇小结】解放双手，品质生活
3、“孩奴”：炊烟袅袅食为天，乐享天伦好时光
“孩子”是影响家庭购买力的关键变量，是家庭小家电购置的驱动力之一。尤其近年随着二胎政策的放开，“孩子”在家庭生活中的戏份可能会更重。我们也着力分析了有娃一族（在我们全部调查样本中占比接近六成）的小家电购置行为，特质如下：
1）“民以食为天”，有娃一族尤甚。我们看到与做饭相关的各种锅、烤箱等，渗透率显著高于样本整体；破壁机、绞肉机等产品，也都呈现比较高的购买意愿。
2）家庭生活：要健康、爱美、重视休闲与享受。我们的调查结果显示，除螨仪、洁面仪、按摩器等品类，有娃一族的渗透率也显著高于样本整体。
“有娃一族”的小家电购置逻辑也很容易理解：有娃家庭对自家做饭依赖度更高，对烹饪类电器需求旺盛；而“有娃一族”也多进入到相对平稳的中年状态，对于健康、容貌、休闲与享受等也都有更大需求。
【“孩奴”篇小结】要吃喝，也要玩乐
4、地域视角：找寻小家电的潜力市场
就直觉而言，经济发展水平较高的地域在可选消费领域，具有较强的购买力；然而真的是这样吗？我们将调研对象的常住地分为一线、新一线、二线、三线、四线、五线（划分依据为2020年第一财经《中国城市商业魅力排行榜》），然后在各个线级市场内部，计算各个品类小家电当前渗透率的均值、渗透率天花板的均值以及潜在渗透率提升幅度，见下表：
我们发现：
1）一线城市和新一线城市的小家电渗透率低于整体水平。我们分析，一个重要的原因在于一线城市自有房屋率（58.8%）和新一线城市自有房屋率（80.5%）低于整体房屋自有率水平（83.7%），毕竟房屋租赁是会影响小家电的购买欲的。此外，考虑到房价的高昂，一线城市居民的居住面积在一定程度受限，厨房面积狭小对小家电容纳度有限或为另一个可能的原因。
2）三线城市的小家电渗透率高于整体，五线城市小家电渗透率提升潜力更大。三线城市50个小家电平均渗透率高于整体2.8个百分点；五线城市目前的渗透率低于整体水平2.3个百分点，但平均渗透率天花板和平均潜在渗透率提升幅度最高。
所以真正较高的小家电购买力应该对应着相对较高的生活质量，而收入仅是生活质量的一个维度，三线市场较为低廉的房价以及较为有闲的生活状态为小家电的空间拓展提供了优厚土壤。
品类维度，一线城市与三线城市也确实偏爱有差。我们分不同线级市场统计了不同品类的渗透率，并提取各线级市场渗透率大幅偏离整体水平的品类，见下表。我们发现，一线城市空气净化器、电动牙刷、吸尘器、咖啡机、洁面仪产品渗透率明显高于整体渗透率，这符合一线城市消费升级的逻辑；在三线城市中，电热火锅、足浴盆、豆浆机、蒸锅、电压力锅产品渗透率明显高于整体渗透率，“吃喝玩乐”的休闲特质更为明显。
综上，我们认为一线市场依然是最有“逼格”的小家电市场，三线及三线以下的市场潜力有较大挖掘空间。
5、升级潜力：从品类替代性视角观察
在我们的问卷调查中，共有5个单品具备替代性产品：
蒸锅→嵌入式蒸箱/多功能锅等
电热火锅→多功能锅等
电烤盘→烤箱/多功能锅/空气炸锅等
洗碗机→嵌入式洗碗机等
电烤箱→嵌入式烤箱/空气炸锅/多功能锅等
从我们的统计结果来看，①替代性产品已经具有一定的使用比例：五个具有替代性产品的单品，拥有替代物的用户占比都在15%+；②多功能料理锅、空气炸锅等多功能集成或升级型高阶产品，渗透率快速提升边际高于单一功能的品类（功能集成型产品具有较高的吸引力），但渗透率天花板低于单一功能产品（对多功能/高阶的总需求小于单功能/低阶产品）。
三、品类维度：寻找有潜力的小家电品种
通过以上分析，我们认为众多小家电分支中，潜力品种或应具备以下特征：
1）渗透率距离天花板仍有提升空间；
2）强产品力、强功能性、高频使用支撑需求；
3）伴随产品使用和更新周期，可升级、可迭代；
——符合以上特征的产品往往容易形成小家电赛道中的“大单品”。
4）低频使用、功能专一的产品，往往通过极强的产品设计感并配合营销手段，刺激消费动能。——即“小爆品”养成记。
这一系列特质背后，映射着小家电产品对于消费者痛点的感知以及对消费潮流的引导。放眼未来，小家电如下领域值得关注：①“懒人电器”：针对繁琐家务解放双手的需求较为旺盛；②“大健康”：洁净呼吸、健康饮水、美容养颜、休闲按摩类产品，仍具有需求；③“民以食为天”：厨房依然是小家电最为重要的应用场景。我们精选若干小家电品类，简单讨论其潜力和朝阳特质。
再放一次我们测算的当前渗透率、渗透率天花板以及渗透率提升边际图，便于读者参阅：
吸尘器/除螨仪
渗透率天花板较高，强功能性牵引渗透率边际提升潜力大。
“懒人电器”&“健康电器”，直逼需求痛点；替代扫把，升级迭代逻辑顺畅。
价格维度：在我们统计的所有产品中，吸尘器是唯一一个品类，其有意向购买的消费者价格预算，高于目前拥有吸尘器的购买价格——即吸尘器的消费升级趋势较为明朗。
扫地机
渗透率天花板较高，强功能性牵引渗透率边际提升潜力大。
“懒人电器”典型，与吸尘器亦可共存、互补。
“80分”的产品，产品力边际改善值得期待。
空气炸锅
电热类新产品，功能多元，产品力较强。
仍需更广泛的群众基础；良好的消费者教育后，渗透率以及渗透率天花板均有望提升。
多功能锅
在厨房这一小家电最重要的应用场景中，集成类产品在消费者购买力允许的条件下无疑极具吸引力。
当前渗透率以及渗透率天花板之间空间广阔；在良好的消费者教育后，渗透率天花板有望提升。
洗碗机
“懒人电器”典型，在年轻人心中具有“类刚需”属性。
当前渗透率较低，渗透率天花板较高，渗透率快速潜力较大（需将台式&嵌入式共同考量）。
一、量化感知：真实的小家电世界
1、聚焦现状：小家电渗透率分化明显
2、探讨边际：怎样逼近渗透率的天花板？
二、方向观察：潜力市场在何方？
1、“后浪”：一边安身立命，一边求新逐异
2、“金领”：解放自我，格调生活
3、“孩奴”：炊烟袅袅食为天，乐享天伦好时光
4、地域视角：找寻小家电的潜力市场
5、升级潜力：从品类替代性视角观察
三、品类维度：寻找有潜力的小家电品种
吸尘器/除螨仪
扫地机
空气炸锅
多功能锅
洗碗机
四、从行业到公司：探寻小家电公司扩张路径
从小家电的单品价值量出发，“小单品”的属性难以支撑以一个品类在单一市场打天下。程式化思考，扩张的路径无非：①（自主）扩品类②（自主）扩市场③（外延）收购兼并，或以上三种方式兼而有之。在本章，我们试图通过三个优秀的小家电公司，一方面复盘经典的扩张路径，一方面也激发大家思考以下问题：
一个单品，若做到极致是怎样的？
品类扩张的原点是什么？一个企业的能力边界要如何划定？
收购与兼并，章法与原则是什么？
1）智能+社交：美善品料理机的极致单品之路
认识“小美”
美善品是德国家电企业福维克集团旗下的品牌，旗下主打单品为多功能料理机。美善品多功能料理机最初的版本VM2000诞生于1971年，截至2019年的TM6产品，美善品多功能料理机已经经历过至少8次版本迭代，每次迭代间隔时间从1-14年不等。
多功能料理机是实现了“多机一体”的厨房家电，融合了包括秤重、混合、切碎、研磨、揉面、调合、蒸煮、烹煮、搅打等多种功能，其解决的主要问题包括：（1）替代如酸奶机、电蒸锅等功能单一且使用频率不高的小家电；（2）节省时间，用户可以在做饭同时兼顾其他事项；（3）可以精确控制烹饪温度，便于烹饪一些对温度有要求的东西。多功能料理机的售价普遍较高，市面上主要产品价格在3千到1.5万不等。
多功能料理机的产品迭代遵循两方面逻辑，一是改良传统功能，如增加料理机可使用温度范围、提高料理机转速、升级配件等；二是增加新功能，如产品智能化、社交化等。
自2004年的TM31之后，美善品主要围绕智能化做了一系列产品升级——2014年推出的TM5是公司走向智能化的一个标志产品。相较于TM31，TM5的升级重点在于为机器配置了创造性的芯片——“食谱芯片”，实现了产品的数字化。食谱芯片是美善品多功能料理机的独特配件，用户只需将其安装在机身上，即可以在主机屏幕上浏览食谱、读取信息，跟着食谱进行全自动的引导式烹饪。此外，为了提升用户体验，TM5首次采用了触摸屏幕。
食谱芯片实现了美善品产品从手动烹饪模式到引导式烹饪模式的突破。在传统手动烹饪模式中，用户需自行设置烹饪的温度、时间和速度。在引导式烹饪模式时，用户在选取了确定食谱后，所有的烹饪时间，温度，速度均已被预设完毕，用户只需准备好食材并根据食谱提示加入每一步的食材即可。引导式烹饪相较于手动式烹饪有众多优点，其中最重要的包括：（1）节省时间与操作：用户无需再进行温度、速度、时间的手动设置，特别是在烹饪步骤较多的情况下，这能极大地减少用户时间与操作；（2）“傻瓜式”操作，较快引导用户入门：一方面，有些菜肴中间烹饪时间过长，用户在烹饪进行到下一步时，很容易忘记之前操作到什么步骤，引导式烹饪使用户无需记忆菜肴的烹饪步骤，只需根据提示添加食材即可；另一方面，引导式烹饪功能降低了多功能料理机的使用难度，使用户可以快速上手。
一个食谱芯片通常储存百余道电子食谱。用户可在美善品商城购买更多食谱芯片，将其替换在机身上，从而可获得更多食谱。目前，在美善品中国商城上，电子食谱的定价为390元（若配套纸质食谱490元），在售产品包括如台湾四季家常菜食谱芯片、北食荟萃食谱芯片等。
2016年，美善品推出了TM5的重磅配件Cook-Key。Cook-Key安装在机身上后，可直接通过Wi-Fi，连接至Cookidoo美善品电子食谱平台。用户只需将Cook-Key序列号与平台账号绑定，即可将Cookidoo平台上的电子食谱通过Cook-Key同步至TM5上，用户即可跟着食谱进行智能化烹饪。目前，Cookidoo美善品电子食谱平台上已经有超过55000道食谱。用户在Cookidoo平台上登陆后，还可在上面编辑最爱食谱、建立食谱列表，以“我的食谱”、“我的一周”、“账户总览”等分类简单直观地管理个人计划。Cook-Key推出后，大部分用户购买TM5时均会配置Cook-Key，市场反应较好。目前，Cook-Key在美善品中国商城上的定价为888元，相当于机身价格的8.1%。
2019年3月，美善品推出产品TM6。相较于TM5，TM6取消了食谱芯片，内置Cook-Key，还配备了更大的6.8 英寸触摸屏。此外，美善品TM6增加了慢煮、发酵、烩饭等功能。
从数据上看，美善品产品的迭代获得市场较大反响。2014年9月推出的TM5后，2014年、2015年美善品营业收入分别同比增长15%和49%；2019年3月推出TM6后，2019年美善品营收同比增长17%，三年来首次实现了正增长。
美善品注重产品的社交功能开发。目前美善品已在全球地区全新推出官方会员俱乐部Community Stars美粉荟，旨在为美善品用户们提供自由交流与分享的平台。用户可在美粉荟平台上上传食谱及查看他人食谱，同时也可在平台上进行用户关注。用户与用户之间的关注功能实现了产品的社交化。
美善品在功能完善提升的低壁垒升级与“智能+社交”的高壁垒升级中，选择了后一条路。这使得他在多功能料理机市场中构筑起护城河，避免了同质化竞争。
除美善品外，福维克集团旗下另一拳头品牌为可宝，但整体表现并不如美善品亮眼。
2019年，美善品、可宝营收分别占集团总营收43.3%和24.2%。两大品牌在产品布局上不同，美善品坚持以多功能料理机作为唯一单品；但福维克集团旗下另一拳头品牌可宝则采取了不同的方式：可宝以吸尘器为核心，形成了清洁产品的全方位布局，可宝旗下两大明星产品分别为VK200直立式吸尘器与VB100无线吸尘器，分别发布于2016年与2018年，两者均通过不同的吸头配件实现清洁不同地板的功能，但VB100可无线使用。此外，可宝还推出了以迷你小巧为卖点的手持式吸尘器VC100，以及VR300智能扫地机器人和VG100玻璃清洁机来补充产品布局。
相较于美善品多功能料理机凭借“智能+社交”构筑起业务护城河，目前可宝的吸尘器系列并没有表现出超越市场的竞争力。将可宝VB100与戴森V11 Absolute Extra相比较，VB100在吸力和续航能力上稍强，但是戴森更为轻便，两者功能相同，在这样的情况下戴森V11价格较VB100低500元左右；可宝VK200虽然吸力明显强于戴森V11，但其受有线制约，两者并没有可比性。从数据上看，可宝营收下滑明显，17、18和19年营收同比增速分别为-5.3%、-4.5%和-6.4%。
美善品坚持单品，主要通过海外扩张获取收入增量。美善品的营收增长主要可分为三个阶段：（1）2013-2015年：德国市场为公司营收增长的主要推力；（2）2016-2017年：波兰、西班牙、葡萄牙地区成为主要增长点；（3）2018-2019年：中国、美国等地区成为主要增长点。目前，中国已成为公司营收增长速度最快的地区，2018年与2019年，公司中国地区营收分别同比增长138.3%和52.7%；公司在中国地区的营收占比由2017年的4.2%快速提升至2019年的13.5%。
相较于电吹风等个护类小家电以及吸尘器等家居类小家电，厨房类小家电在进行海外拓展时往往会遇到小家电功能与当地饮食习惯不相匹配的情况，比如电饭煲、豆浆机等产品很难在不吃米饭或者喝豆浆的地区进行渗透。美善品的多功能属性使其海外扩张受当地饮食习惯掣肘有限。美善品具有蒸、煮、炒、研磨、切碎、果汁、揉面等超过十二项功能，能够满足东西方不同的烹饪需求。此外，产品的智能化功能也助力其进行海外扩张。美善品在进军海外国家时可通过推出本土化菜谱吸引消费者，以中国市场为例，美善品在进军中国市场时，其食谱研发团队先后为中国消费者量身打造了：《幸福厨房》、《烘焙滋味》、《北食荟萃》、《宝贝食语》、《辣味中国》、《蒸滋味，轻松享》、《食粤飘香》、《品味江南》、《四季养生》等近10套中文食谱系列，从而增加产品在中国市场的竞争力。截至日前，Cookidoo美善品电子食谱平台已收录有来自70多个国家的五万多道食谱。
体验式营销+客户运营：与高端产品定位相得益彰
美善品注重产品的营销与销售，其体验式销售模式为主的营销方式与公司的产品定位相得益彰。美善品产品定位高端，产品力是其的一个突出优势。体验式销售模式使得公司销售人员能够与客户面对面交流，向他们示范高端产品从而让客户认识到产品的卓越和独到之处，用户可在美善品线下展示空间进行体验。除传统的线下展示空间之外，公司还开放了线上体验，用户可以通过微信公众号预约线上顾问进行体验；此外，美善品各门店顾问会不定期进行直播，用户可通过官方渠道观看直播及直播回放。顾问直播频率相对较高，一、二线城市的重点门店14天内往往会组织2-3次直播。
公司注重展示空间的建设以及销售人员的培训。以中国市场为例，美善品在进入中国市场时，没有急于扩张，而是放慢节奏，专注精力打造销售团队和建立美食体验中心，通过邀约体验的模式为体验者进行深度示范。截止至2019年3月底，美善品已经在中国近10个一、二线城市设立了共24家体验中心，覆盖全国大部分一二线城市，拥有超过13万的活跃用户。
美善品定位高端，这类产品依靠口碑传播提升用户好感度，从而提高潜在客户的转化率。公司注重客户群体的运营与售后服务，从而提升产品的口碑效应。公司通过美粉荟、微信公众号、官方微博等社交媒体进行客户运营。以美粉荟为例，美粉荟通过“积分制”提高社群活跃度：用户通过上传食谱、评论互动等方式获取积分，所得的积分可以在积分商城兑换物品。美粉荟的“积分制”激励较为明显，以食谱芯片为例，官方售价390元的电子食谱芯片在积分商城仅需15积分即可兑换，用户只需通过“上传食谱（10积分）+上传图片（5积分）”即可获取。此外，公司还提供1对1顾问服务和及时的售后服务，优化客户体验。美善品产品目标群体是对价格不甚敏感、收入较高的人群，这类产品需要口碑效应。公司注重客户运营和售后服务，从而树立起良好的口碑，将顾客从被宣传转化到客户再转化为能够向熟人推荐的“潜在销售人员”，从而促进潜在顾客的转化率。
美善品多功能料理机以直销为主。直销使得公司销售人员能够直接与客户沟通，有利于公司提供专业化、个性化的服务，与公司的体验式营销模式相契合。直销一方面能够减少交易层级，省去大量广告、经销等费用，另一方面，可以解决经销过程中正品率低、售后服务保障较弱等问题。
直销依赖于直销人员，美善品注重销售团队的建设。截至2019年底，公司共有48231名销售顾问，较2012年实现年平均复合增长率8.2%；截至2019年3月，公司在中国销售团队人数超过3000人。此外，公司会根据产品的推出节奏调整销售团队，如2014年9月推出TM5、2015年3月推出TM6时，公司销售团队人员均录得相对大幅增长。
研发+高利润空间：单品升级与营销策略背后的支持
美善品隶属集团福维克目前运营着9个独立的品牌或部门，产品线涵盖家用电器（包括可宝系列清洁家电以及美善品系列智能厨房设备）、护肤化妆品（Jafra美妆）等。
福维克集团的研发团队与生产团队隶属于同一事业部。截至2020年6月，集团在全球拥有六个生产基地，分别位于德国乌伯塔尔、法国克鲁瓦、德国韦斯特莱克等，其中，德国乌伯塔尔基地是集团的主要研发活动基地与最大的生产中心，法国克鲁瓦基地是美善品的主要生产基地。截至2019年底，集团位于德国乌伯塔尔的生产基地共有超过1000名员工，其中，研发团队人数在120人左右。
集团持续进行生产与研发的投入，研发成果丰硕。根据集团年报显示，2013-2018年，集团董事会每年批准用于生产扩张与研发投入的费用在7000到17800万欧元左右，平均11017万欧元，占公司总营收费率平均值达4.1%。其中，2013年，集团董事会批准投入8500万欧元用于新产品研发，占2013年营收达3.8%。此外，集团通过成立基金会等方式增强与当地大学的合作，为集团产品数字化转型储备人才。2013-2018年，福维克集团每年申请专利数1387-3007项不等，截至2018年底，集团累计申请专利数超过1.2万项，其中，单是TM5一个产品，福维克集团就注册了151项专利，并赢得十多项德国本土和国际性的奖项，包括2015 年红点设计奖以及15/16年度Plus X Award（欧洲创新技术奖）的最佳产品奖。
集团生产与研发中心直接与销售团队对接。集团生产与研发中心接受销售团队的委托生产和研发产品，这使得集团能够更好地适应市场需求，提高竞争能力。
集团的利润率优于同业，一方面，这能支持集团持续地进行生产扩张与研发投入；另一方面，集团采取以体验式销售为主的营销模式，2017年集团80%的收入来自体验式销售，体验式销售依赖于展示中心的建设，集团的高利率可支撑其进行这种前期投入较大的营销模式。2012-2019年，集团毛利率维持在60%左右，净利率维持在50%左右，利润率明显优于九阳股份、苏泊尔两家小家电企业。
2）戴森：技术强壁垒，以技术为内核的品类延展
定位科技公司，将技术与工业设计的融合推向极致
戴森全球CEO Max Conze曾强调，戴森不会将自己定义为家电公司，戴森是一家科技公司。依靠强劲的技术壁垒，戴森实现了“黑科技”品牌定位高溢价的合理性。
就地建立研发团队：戴森在2010年建立了新加坡研发中心，并自此长期招收新加坡国立、南洋理工大学的应届生作为管培生。2017年，戴森斥资3.3亿美元设立新加坡ScienceParkOne研发中心，全面负责较为前端的产品测试开发，英国本部的研发中心则稍偏向“概念创意”和智能化开发。2017年，戴森上海实验室成立，并成立了直接面向中国市场的研发团队。戴森“24-Hour RDD”研发体系也实力优异，吸纳了英国、新加坡、中国等多国的智力资源。
研发投入远超同行：据戴森官方披露，2018年戴森每周直接用于研发的资金为700万英镑（即每年超3.5亿英镑），公司成立至今已投入25亿英镑用于新技术开发，2018年全年营收44亿英镑，研发投入占比8%。在项目分配方面，根据戴森披露，数码马达是目前累计投入最高的项目，金额超过3.5亿英镑，领先于同一赛道的国内同业公司，目前国内家电企业研发投入占比均不及4.5%；且从研发人员数量来看，2019年戴森科学家与工程师共5853人，占员工总数约45-49%。
专利技术成果丰硕：截至2020年年初，戴森在全球范围内公开专利总数为7526项，合并同族后则为2847项，该现象明显说明戴森在世界主要市场都进行了大规模同族专利申请，提前进行布局；其在中国、英国专利申请较多，分别超过800项和600项。
核心技术之一：改进空气动力结构形态
“双重气旋式结构”，该核心技术是1980年代公司创始人詹姆斯·戴森发明的，主要解决吸力减退问题。14个同心气旋组产生超过79kg离心力，从气流中分离尘垢。气旋被精确地排布围绕中心轴，降低空气阻力。随着气旋变窄，气流速度从70公里/时提升到190公里/时，产生强大离心力，锁住微小颗粒，防止滤网堵塞的同时保障气道通畅，从而实现吸力持久不损耗。升级版“RootCyclone多圆锥气旋集尘技术”的应用拉动了整个吸尘器品类的性能突破，在V系列的吸尘器产品中，吸力较初代双气旋效率提升45%。
“AirAmplifier空气倍增”技术，使空气通过环形孔径加速，从而制造出适当的风力；“设计出环形内唇式的缝状出风框”，空气经过1.3毫米宽的出风框后被向外高速吹出，由于“康达效应”气流会贴合着下方倾斜16度的曲面行进，带动风扇后方的空气一起喷出，形成“牵引”，然后从出风框喷出的空气与被牵引的空气一同穿过风扇圆环，由于流体粘性，周围空气也随之被带动吹出，形成“夹带”。经过层层放大，以风带风，风扇吹出的实际流速增大了16倍左右。
核心技术之二：数码马达升级，实现无绳化
在无绳吸尘器问世前，传统吸尘器笨重、噪声大，限制其使用感受的原因主要是碳刷马达的效率低下，吸力和轻便不可兼得。2004年戴森研制出了第一代高效数码马达V1。当马达足够小、足够轻，就可以脱离地面、被拿在手中，从此不再受电线束缚；由此2011年戴森第一款无绳吸尘器DC35应运而生。
近20年内戴森围绕马达进行研发应用于主流产品。在转速指标方面，V10马达已接近家用所需功率的上限，Supersonic吹风机所用的V9马达首先是体积缩小到可以放在手柄中。此外当电机转速过高时，鼓风机发出类似牙钻的声音，为了解决这个痛点，Dyson在传统的11个电机叶片的基础上增加了两个叶片，使得电机产生的一个声音频率超出了人类的听觉范围，即超声波。因此，戴森的产品噪声比同类产品小得多。
与传统的重约800克，转速每分钟不超过41000转的马达相比，V10数码马达实际上为最终产品的设计提供了更大的操作空间，即将气旋组和集尘筒旋转90度，使得马达、集尘筒和气旋组呈直线流线性，这样产生了一条直线气流路径——吸力较戴森V8无绳吸尘器提升13%，而且大幅降低噪音，真正改善了最终产品的性能。
对戴森产品开发而言，数码马达的升级意义主要体现在以下两个方面：其一，单品类迭代性能，保持领先竞争优势；其二，以马达为核心部件形成范围经济，催化出更多细分品类，如车用吸尘器、扫地机器人、吹风机等等。
出新持续迭代，追求极致性能
戴森单品持续迭代升级，家电“颜值担当”、“黑科技担当”的口碑赞誉使戴森声名鹊起，成为“消费升级”、“品质生活”的标志性符号，跻身高端生活电器品牌的代表。以核心品类吸尘器为例，公司推陈出新持续迭代，实现产品力的不断升级。
新增产品功能设计，智能化方向发展。戴森在2019年推出了带有识别地面材质、调节电机转速的智能化产品，新增清洁提醒和自动模式功能。清洁提醒功能上，例如V11系列首次内置了动态负载传感系统（DysonDLS），当DLS系统监测到机器内部压力陡然下降时，屏幕会提醒有堵塞；如果是缓慢下降，则会提醒清洁滤网；如果用手堵住吸管时，屏幕上会出现“气管堵塞”的黄字提醒，同时还有一个动态画面提示发生堵塞的具体位置。此外，自动模式功能上，戴森在高扭矩地毯吸头、V11数码马达及电池中嵌入三大微处理器，实现在不同材质地面之间吸力的自动调整；同时吸尘器尾部装配了液晶屏，能智能显示运行模式与机器状态。
零部件持续升级，优化单品类产品性能。以吸尘器系列为主，产品性能优化主要体现在吸力和运行时间的持续提升。
针对区域市场客户群体特征，定向优化产品功能。戴森从创始之初便极为关注全球各市场差异并针对该差异提升产品性能。对日本市场，为了平衡不同地区用户习惯和解决机器人在亚洲公寓式住宅玄关处爬坡难的问题，360eye扫地机器人在2015年10月产品最终在日本上市。对于中国市场，随着中国家庭的清洁痛点和需求越来越多样化，消费者对吸尘器的性能需求也变得更为多元。在V11研发过程中，戴森上海实验室的工程师耗费了18个月走访了中国消费者的真实家居环境，模拟铺设了中国消费者家中常见的硬木地板、地板缝隙和地毯，发现清洁模式需要更大的吸力，由此V11采用强劲的数码马达并通过加大叶片设计和增加三重扩散片，使其吸力较V10提升了40%；戴森Digital Slim轻量无绳吸尘器，同样专为中国用户设计，轻便且吸力强大，为戴森史上最轻无绳吸尘器。
多种型号，覆盖各类潜在消费者。戴森无绳吸尘器系列共计11款产品重磅亮相。从入门款到旗舰款，从轻量型到智能型，新升级的V7、V8、V10、V11无绳吸尘器全方位覆盖中国消费者不同的家庭清洁习惯和差异化需求。另一方面，完善产品线布局，提供轻奢产品“门槛效应”所需的低价“入门款”，从而引导、培养购买力较低群体的消费习惯。
在戴森极致性能的追求下，为其占据绝对的高端市场提供有力支撑。戴森V系列吸尘器的迭代升级使其具备绝对的竞争力，在高端市场上占据主导地位；从近两年双十一数据，位列前十的电商品升级产品专注于性价比和中端市场，均价大部分低于2000元。
围绕马达技术迁移新品类，实践中明确能力边界
戴森CEO Max Conze表示：“对我们来说，亚洲是一个巨大的增长领域。五年前，我们售出的85%都是吸尘器。现在，80%以上的产品来自新产品。”10年前，戴森就开始投入对马达的研发，到2009年，戴森引入了戴森V2数码马达，当时，其转速可高达每分钟10.4万次，而重量仅为150克。其后，戴森V6和V8都不断在功能上进行迭代。到今天，全新的V10马达已经可以达到每分钟转12.5万次，重量为125克，且在全球范围内已取得934项马达专利。
戴森能够在新产品中获得高额营收，主要是得益于范围经济，围绕数码马达这一核心部件呈现出现有产品的结构和布局，从吸尘器迁移到电风扇、电吹风和电动车，进而研发及制造成本得到有效分摊。可以说，一个不足拳头大小的数码马达，以超高的转速和科技含量，驱动了戴森绝大多数产品线，以及这家家族企业百亿的商业利润。
明星产品-风扇：2009年，戴森制造出了无叶风扇，颠覆了风扇技术。戴森利用了自己研发的专利空气倍增器Air Multiplier技术，无叶风扇吹出的风，是通过底座中的马达产生，圆形的设计让气流通过时更高效。戴森将制暖、送凉风以及净化空气多种功能集成在了无叶风扇上，使戴森系送风类产品在外形设计、风力制造与风速调配、能量节约方面，均卓然领先于市场。2019年7月至2020年7月，天猫官方旗舰店销售额3641.5万元。
明星产品-吹风机：2018年10月，戴森再次将核心数码马达技术延用到Airwrap美发造型器中，该产品随后迅速成为销量增长最快的戴森产品之一。新的吹风机名为Supersonic（超音速），它解决了噪音、重量和速度三大问题。核心部件是第9代电机，它的速度是传统电机的8倍，但重量减少了一半，尺寸减少了6倍，所以它可以放入手柄，通过向下移动重心来减轻手腕的负担。在戴森官方旗舰店，一台吹风机的售价为2990元，是某电商平台上销量最高的飞科吹风机的54倍、飞利浦吹风机的17倍、小米吹风机的16倍。2019年在京东商城的吹风机销售排行中，戴森稳坐前三；2019年7月至2020年7月间，天猫官方旗舰店销售额6亿元，当年销售额占比28.6%。
有待提升-扫地机器人：2017年和2019年，戴森上市了360eye与360heurist两款成熟产品，但错过最佳引入期，扫地机器人是戴森当下竞争力较为羸弱的领域，相较于竞品，存在售价高和电池效率低等不足，目前淘数据口径下戴森扫地机器人销量份额仅为0.3%，销售额561.3万元。
尝试失败-汽车：2016年，戴森宣布他将投资25亿英镑来制造一辆汽车。从家电行业到汽车行业，其逻辑是基于第一线的思维方法——戴森在空气动力学和电机的核心技术上积累了大量的知识。然而，家电行业和汽车行业是两个完全不同的市场，试图复制电吹风在汽车行业的成功路径，让戴森付出了高昂的代价。
汽车工业是世界上壁垒最高的行业之一。产业链极其复杂，高度依赖于产业协同和技术积累。当戴森用他之前的产品理念彻底抛弃现有的行业标准，自产自销，拒绝代工时，就等于选择了一条极其艰难的重资产之路，共投资42亿人民币，2019年10月宣布放弃进军电动车行业的机会，壮士断腕。
3）SEB：收购兼并与全球扩张
SEB扩张脚步频繁，平均每1.2年收购一家公司
SEB的收购之路始于1968年，SEB收购了其在法国的竞争对手TEFAL及其在德国、比利时、丹麦、荷兰和意大利的5家子公司。随后在1972年和1988年，公司收购了法国和德国的小家电品牌Calor和Rowenta。1997年以后，公司开始在全球频繁的收购。在1997-2019年这23年间，公司共计收购了19家公司，被收购方遍布欧美亚三大洲，平均每1.2年收购一次。伴随着收购，公司也开启了全球扩张的步伐，1972年SEB在英国和美国开设了分支机构。此后，在90年代，公司在全球近30个国家开设了分支机构，扩张迅速。
并购成就全球小家电巨头，海外收入助推公司发展
SEB是全球炊具和小家电企业的龙头企业，海外收入贡献了大部分的营收。2019年公司的收入中，来自西欧地区的营收只占了37.3%；2018年来自消费者业务的收入中，法国地区只占了11.4%。公司收入增长的主要动力也来源于海外市场。2019年中国市场贡献了55.0%的收入增长，而西欧地区的增量贡献只有3.2%。公司收入持续稳定增长的背后，是海外市场强有力的支撑。目前公司共有31个知名品牌，其中29个都为收购获得，业务遍布全球逾150个国家，拥有1300家品牌商店。
由近及远步步为营，收购标的针对性强
遍观SEB共22次收购，有如下五大特点：
以绝对控股为主。SEB的收购都以获取对方绝对控股权为主，大部分直接收购其100%股权，少部分收购例如对巴西Arno和苏泊尔的并购，都以取得控股权为始，此后陆续增持至较高比例。高度的控股权有利于对被收购方的整合，避免双方在协作上的低效。
从发达国家到发展中国家。SEB在2007年之前的收购主要以发达国家为主，发展中国家则主要以开设子公司等分支机构的形式来开拓当地市场，但效果并不理想；在收购了苏泊尔之后，公司开始了在新兴市场国家的大规模收购扩张之路，成效较为显著。
从跨国品牌到本土品牌。公司早期的收购中跨国品牌占比较高，这有助于快速扩张规模；后期则以当地品牌为主，开始借助当地的优势，深耕并融入当地市场。
早期收购频率较低，后期越来越频繁且类别更为丰富。SEB在1997年之前的30年间只收购了3家公司，与之后每1.2年便收购一家公司形成了鲜明对比，前期主要收购炊具小家电等面向C端的公司，后期则收购了WMF、Krampouz等面向B端的公司，前期低频的同行业收购有利于收购整合经验的学习和积累，后期高频跨业务领域的收购则有助于公司收入的进一步扩张，提升公司的发展空间。
收购标的多为影响力较大的中高端成熟品牌。SEB在选择收购标的时非常具有针对性，被收购方多为当地排名靠前的小家电或炊具企业，有较强的当地渠道，品牌影响力较大，如巴西小家电领导者Arno、在哥伦比亚和委内瑞拉领先的小家电品牌Samurai、美国高端炊具品牌All-Clad、意大利不锈钢炊具领导品牌Lagostina等。强有力的销售渠道保证了被收购方对SEB产品资源的承接，品牌影响力较大也有助于SEB在当地的扩张，成熟期品牌降低了公司经营的风险，便于SEB接管。SEB收购的品牌绝大部分都维持了在当地的运营，并借助SEB的全球品牌和技术资源实现了自身的增长
收购逻辑：获得当地渠道经验，布局全球市场及产业链
通过收购快速获得当地市场的销售渠道和本土化产品经验：对于海外扩张，SEB面临着两个选择：一是新设分支机构开拓当地市场，二是通过收购当地公司。新设分支机构面临着本土化、海外分支机构管理、销售渠道建设、品牌营销等难点，这使得早期SEB分支机构在国外市场的扩张不如人意；且炊具及小家电和当地的饮食习惯、自然环境等息息相关，照搬SEB的产品未免能符合当地市场的需求。收购当地的成熟品牌能够帮助公司快速掌握当地的销售渠道，了解当地的产品需求，更好地制定符合实际的扩张战略。
全球产业链布局的需要：欧美等发达国家人力成本居高不下，SEB需要在新兴国家布局其生产基地，降低产品成本。收购当地现成的公司来生产产品对SEB来说无疑是最好的选择，这既有利于双方的衔接，又能降低公司管理的成本、保持了供应链的稳定性。目前，SEB在全球拥有41个工厂，64%的产品都由自己生产，形成了欧洲和新兴国家两个层次的生产基地。在欧洲的工厂主要生产处于领先地位的产品，具有较高的技术和工艺要求，主要的研发中心位于法国；在发展中国家的工厂则负责生产符合当地需求的本土化产品以及面向成熟市场的贴牌产品。SEB在中国建有7个工厂，苏泊尔绍兴基地是公司最大的小家电生产基地。
获取新的收入增长源：欧美等国经济增长承压，家电市场需求疲软，SEB需要寻找新的增长源；而新兴国家居民收入水平增长较快，但炊具和小家电市场发展较不成熟，有很大的增长空间。SEB可以通过收购快速抢占当地的市场份额，并享受到当地经济发展所带来的红利，获得较快的收入增速。
通过收购获得技术和产品，借助自身全球渠道资源进行扩充：通过收购，SEB能获得被收购方领先的技术和产品，补充自身的短板。如SEB对美国Wilbur Curtis咖啡机和WMF的收购使公司确立了在前景广阔的专业咖啡机领域的全球扩张战略，公司也开始在B端发力，此后又收购了面向B端客户的Krampouz品牌。收购来的产品和技术还能通过SEB的全球渠道使得其他被收购公司获益，如苏泊尔负责运营WMF中国区业务，充分实现协同价值。
通过收购降低竞争：SEB并购的对象全部都是炊具、小家电同行业企业，通过对竞争对手的并购，提升行业集中度，提高公司的盈利能力。
SEB现金流稳定，收购多以债务融资
公司的现金及现金等价物常年维持在较高的水平上，现金流也较为稳定。2019年末，公司共有现金及现金等价物7.6亿元，近5年公司平均现金及现金等价物6.3亿元。公司2018年的EBITDA为8.32亿欧元，较10年前增长了近一倍，增长较为稳健。且公司近几年在收购时以债务融资为主，能维持较高的现金水平。2016年公司以16亿欧元的价格收购WMF时，现金储备只下降了3.6亿元，但商誉有了较大的增长。
SEB债务成本低，近年发债较为频繁，长期债务增长较快。2019年公司长期负债共有20.4亿欧元，占总资产的26.1%；流动负债4亿欧元，占总资产的5.1%，资产负债率66.4%。公司自2015年起共发行了规模高达23亿欧元的债券：2015年发行了5亿欧元、票面利率为2.375%的7年期债券；2016年以低于1.5%的利率发行了8亿欧元的可转债；2017年发行了5亿欧元的7年期债券，利率为1.5%；2020年6月发行了5亿欧元5年期债券，票面利率为1.375%。债券的密集发行和公司的收购密切相关，较低的债券融资成本也有助于公司的收购，但这也导致了公司长期债务的快速增长。但综合考量公司收购的资产质地、生息能力，通过负债形式并购优质资产具有一定的杠杆效应，亦是公司质地优良的体现。
五、个股视角：小家电精选上市公司分析
1）新宝股份：从代工王者到自主品牌新秀的华丽转身
【核心看点】
摩飞：既有品类的初步胜利。在较强产品力以及积极的营销打法下，多功能料理锅与便携式榨汁杯锋芒显现；围绕摩飞的品牌定位，公司2020年亦快速推出多款创新型产品，应用场景从厨房延伸至家居。目前多功能锅与迷你榨汁杯合计约占摩飞销售一半，其余产品占比一半，产品结构渐趋均衡，品牌力彰显。
延伸：品牌矩阵的打造。基于新宝在小家电供应链端的优势、组织架构形态以及既有的多品牌状态，市场一直对公司内部能否将摩飞的优秀复制至公司其他品牌寄予厚望。我们认为粗暴的复制在基本的商业逻辑上亦难以符合直觉，但这是一个足够广阔的市场，且公司在经营底层的优秀质地具有较高的类“期权”价值，对公司内销的增长也许可以更加乐观。
2B端优质供应链的价值或可在中长期迎来估值重构。从“泛消费品”以及“泛制造业”出发，2B业务优质供应链资源始终稀缺；新宝在制造端的高效、柔性在全球小家电领域遥遥领先，龙头位置当之无愧。
【基本面梳理】
新宝股份成立于1995年，主营业务为设计研发、生产、销售电热水壶、电热咖啡机、多士炉、搅拌机等小家电产品。公司是国内小家电行业出口龙头企业，公司小家电出口额位居业内第一。2019年，公司实现国内外主营业务总营收89.2亿元，同比增加7.8%。近年来，公司加强内销市场布局，将国内品牌业务提升到海外销售同等重要的战略地位，2019年，公司实现国内营收16.8亿元，较2013年翻了将近5倍，营收占比由2013年的7.1%提升至2019年的18.8%。公司目前已拥有摩飞、东菱、歌岚、百胜图、莱卡、鸣盏等国内品牌。2019年，公司独家代理品牌摩飞实现营收6.5亿元，同比增长超过350%，带动内销收入同比增长超过50%。
产品渗透率有较大增长空间，市场前景广阔
公司的内销品牌在售产品包括面包机、早餐机等厨电类产品，电动牙刷等美容/个护类小家电以及净水器等生活类小家电。根据调查结果，公司目前主要在售小家电产品如打蛋器/多功能搅拌棒、电热咖啡机、电热水壶等共计16个小家电产品具有较高的渗透率增长空间，合计测算市场容量达3050亿元，前景广阔。
消费者洞察能力强，产品迭代速度快
公司具有较强的消费者洞察力，能够持续推出有竞争力、有创造力的产品：（1）对产品趋势的持续研究。公司有超过20年的服务全球各大品牌商的经验，与全球超过1000家客户建立了业务关系，这使得公司更能了解国外小家电的发展潮流和趋势，并结合全球各知名品牌商需求进行综合分析，进而反哺国内市场。近年来，公司加大力度研究国内年轻消费群体的消费习性和痛点，并在后台建立产品经理负责制，持续挖掘国内消费者需求。如公司旗（金麒麟分析师）下品牌摩飞于19年3月推出的爆款产品便携榨汁杯就主要针对了市面上榨汁机体积大、不易携带等特点。（2）公司产品储备丰富。根据公司招股说明书，截至2013年，公司共涵盖包括电热水壶、电热咖啡机、面包机等12大类在内的超过2000多款产品型号，产品储备丰富，且公司旗下不同品牌共享公司产品研发设计、产品策划等功能，产品经验与资源优势明显。（3）注重用户反馈。公司有核心用户，在新品上市前会与他们进行互动与预判，充分考虑核心用户的增加和复购率等情况。此外，公司产品迭代速度较快，以摩飞为例，自2020年以来，摩飞共计推出了7款新产品。
制造端具有快速响应的供应链能力
公司制造端具有快速响应的供应链能力：（1）公司进行垂直产业链整合。除产品制造体系外，公司产业链向上游拓展，还配有塑胶模具分厂、电机配件厂等配套制造体系，这使得公司能够快速响应客户需求。（2）公司生产线的设计注重平台化、标准化，生产效率较高。公司生产实行制造分层，根据产品的大类划分生产单位；同时，针对不同群体的客户，公司把同类产品分为高、中、低三个层次，对生产单位进行A、B、C厂设计， 不同档次的产品使用不同的生产线，大幅改善生产效率。此外，公司有完善的产品流程，在产品上市前会有半个到一个月的产能准备。在产品首发之后，若产品预计能引发比较大的关注，公司的产量将能够快速响应。目前，公司从理念到产品研发设计，再到生产，大概需要6-12个月左右，公司将对各产品环节进行优化，争取将周期缩短至3到6个月。
“内容+社交”新业态营销，注重渠道管理
公司注重品牌管理与产品营销，在成熟品牌已经用产品矩阵占据传统电商渠道的情况下，公司借助新媒体、自媒体兴起的东风，寻找新的流量增长引擎。以摩飞为例，摩飞品牌抓住“内容+社交”两个方面，进行营销。2018年，摩飞品牌进驻下厨房，通过食谱分享等方式进行用户运营；此外，摩飞还通过小红书、微博、微信公众号等平台进行内容投放。目前，摩飞在小红书上已经有超过3万篇笔记，超过九阳（1万+篇）和苏泊尔（7795篇）。公司希望每个品牌都有自己独特的流量矩阵，包括摩飞在内，公司仍在不断探索形成各自品牌的流量模型。公司注重对渠道团队的管理，公司目前的经销商是复合型的，除销售能力外，公司更看重经销商内容和内容策划、内容分发等方面的能力。以摩飞为例，摩飞现在合作的经销商大都对新媒体、新的营销方式理解比较透彻，具有较强的营销推广能力。公司的产品设计与其营销方式相得益彰。小家电冲动消费较多，公司抓住了这一特质，注重产品的颜值与合理定价，这极大地增强了公司“内容+社交”营销下用户购买的转化能力。
组织架构调整，品牌管理能力、内部协同能力增强。
公司于2018年开始对国内品牌销售的战略定位、组织架构和管理机制等方面做了调整。战略上，公司将国内品牌业务提升到海外销售同等重要的战略地位。组织架构上，公司成立国内品牌事业部，总裁兼任品牌事业部的总经理。事业部是矩阵式平台，旗下分别有Morphy Richards（摩飞）和Donlim（东菱）等品牌公司。事业部提供包括项目管控、物流等综合服务能力，让品牌公司专注于做产品策划和营销策划端的事。管理机制上，公司设立“产品经理制”+“内容经理制”。产品经理主要负责产品的策划、定义、产品机会的挖掘和项目的确立等，产品经理确立好项目后，技术和产量的安排上就分解到公司原有OEM（含ODM）的整个组织架构上；内容经理主要负责产品的营销，在产品开发的同时内容经理也已经把其当成一个成品开始做产品内容的策划，逐步分期推进，产品的首发为第一个产品的报告点，逐渐引发层层往下去点爆的爆款逻辑。公司通过组织架构调整，增加了公司品牌管理能力与内部协同能力。
2）九阳股份：进击的小家电龙头
【核心看点】
享受小家电公司3.0阶段的经营质量。通常意义上讲，小家电公司在经历了单品类打天下的1.0时代、粗放扩张的2.0时代，再到有章法有格局的3.0扩张时代，意味着扩张进入良性与可持续的成果兑现期，就投资而言，这意味着公司在增长的质量和经营的稳定性上都处于尚佳的状态，建议积极把握稳健向上的经营周期。
传统头部品种稳定向上，新品类逐渐培育；研发、渠道、营销打法等高屋建瓴显龙头优势。
与兄弟公司SharkNinja的携手向前，勾勒公司的全球视野。
【基本面梳理】
九阳股份成立于2002年，主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售。主要产品有豆浆机、电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲等七大系列产品。2017年，九阳股份在公司年报中首次提出“价值登高”战略，主张通过提升品牌价值、产品品质、用户粘性和使用满意度等，来迎合主力消费群体的改善型需求和消费生活习惯。九阳认为，公司应坚持走品牌之路，通过技术创新智造精品，落实价值营销新理念，提升品牌价值与产品价格，实现价值与价格的“双价”提升。在“价值登高”的战略指挥棒下，九阳在产品策略、营销与渠道、研发、内部组织架构等多方面发力。
产品推新策略：聚焦主品类推爆品，价格带下延拓市场
进入发展新阶段的九阳在产品策略方面有以下明显特质：（1）公司聚焦核心品类。目前以“豆料双煲”（豆浆机、料理机、水煲、饭煲）为代表的食品加工机和营养煲系列产品占公司收入的六成以上，是公司的强势品类。（2）凸显核心技术。公司围绕“免滤”“降噪”“全自动”等核心技术拉开与竞品差距。（3）好产品降维打击。公司在推新节奏上，先以大容量多功能的全能型产品确立高端产品定位，再通过容量、功能方面的简化等推出高性价比SKU进一步抢占消费者心智。2019年，九阳围绕以上3方面进行产品出新，发布免洗豆浆机K系列、免洗破壁机Y系列和蒸汽饭煲S系列。
根据问卷调研结果，目前豆浆机和电饭煲相对饱和，但趋稳格局下意味着公司头部地位更加稳固，加上公司在拳头品类上持续迭代升级，围绕“免洗”“静音”“无涂层”等核心技术推出高产品力产品，提高客单价的同时拉开与竞品差距，凸显核心技术。2019年，九阳进行产品出新，发布免洗豆浆机K系列、免洗破壁机Y系列和蒸汽饭煲S系列。
公司核心品类上，目前以“豆料双煲”（豆浆机、料理机、水煲、饭煲）为代表的食品加工机和营养煲系列产品占公司收入的六成以上，是公司的强势品类。公司的拳头品类破壁机据我们的问卷结果，目前距离渗透率天花板仍有增长空间，且大部分消费者预期购买后使用频率是每周都用，高频使用预期有望转化为较强的购买动能，在核心品类迭代和聚焦下有望实现较快增长。
九阳小单品在多功能化、便携化和高性价比方向积极寻求新的突破。通过淘宝官方旗舰店可知，该三类产品标签中反复出现：全自动、小巧、便携、迷你、小型等字样一定程度上可扭转消费者厨房面积狭小对家电容量低的困境，未来有助于提升该品类的天花板；另一方面售价多为200元以下，借助打造小家电品类的高性价比SKU进一步抢占消费者心智，刺激消费者购买欲。
渠道 & 营销策略：拥抱高效业态，吹响新零售号角
线下渠道方面，公司高度重视shopping mall渠道。目前，九阳已在中国核心城市开设100余家shopping mall、1000余家品牌旗舰店、品牌零售店和品牌专卖店，立体化销售渠道面向不同层级市场全面铺开。未来，线下终端还将持续开展亲子课堂、养生课堂等老少咸宜的活动，全面承载消费者体验功能，为消费者传达更为深刻的品牌力。
线上渠道方面，公司是较早布局电商渠道的小家电公司，近期也积极拥抱直播、社交电商等全新的营销方式，取得较好成果。在直播领域，公司采取“TOP达人直播+店铺自播”战略，对外与李佳琦、薇娅等头部KOL及一线明星艺人保持良好合作，对内则掀起全员直播风潮：所有营销线上的员工每月必须保证8小时直播工时。2018年“双11”期间，九阳取得单场直播销售额破500万元的亮眼成绩，获得淘宝直播“2018年度最佳商家”荣誉。在社交电商领域，九阳积极利用抖音等短视频平台开展内容营销，借力明星效应，玩转粉丝经济，2020年新冠肺炎疫情爆发以来，九阳在抖音平台发起“宅居免疫大挑战”话题，目前与该话题相关的视频已超1万个，总播放量突破7000万次。
产品研发策略：高效研发体系，持续创新的沃土
九阳优秀的研发能力得益于其高效的研发体系。九阳采取三级研发体系，一级平台为公司研究院，负责针对前沿技术进行研究，储备前瞻性技术；二级平台为事业部研发部门，负责将前端技术应用于产品线，开发创新型产品；三级平台为技改部门，负责对现有品类再升级。这套研发体系能够保证技术持续迭代，使得研发成果顺利落地，并能够持续关注产品落地后的市场表现，依据消费者需求调整或优化产品功能。
研发与市场紧密对接是九阳能够成功的另一大因素。以九阳与SharkNinja合力研发的Foodi系列产品为例，团队在研发期间与超过4500名消费者互动并了解其意见，并在规模化量产前制造了28款样机，最终锁定市场需求。
组织架构优化：从事业部制到BU制，激励更为有效
2019年1月，公司管理层主导将组织架构由事业部制调整为产品、渠道双BU+专业资源平台制。产品BU又分为豆浆、净水/厨电、中式生活和西式生活四个大类，每个大类又衍生出多个小类，一共对应20多条产品线。每条产品线的管理者有一定自主权，对产品线全年业绩负责。渠道BU则分为线下销售BU、线上销售BU、Shark BU和国际营销BU。专业资源平台负责整合供应链、财务、人力、法务等资源，有效降低固定成本，使规模效应和品控效果得以显现。专业资源的整合不仅有效解决了各BU间资源争夺的问题，也使各BU能够实现轻资产运营，大幅提升经营效率。
协同效应：携手SharkNinja，研发、产品、供应链、渠道协同发力
研发与产品方面，九阳、SharkNinja都处成长期，本就重视研发投入，此番九阳联手SharkNinja，有助于中国、美国、英国三地的研发中心合力创新，并将开发成果在中美市场进行商业化推广。一方面，研发协同具有高效性：现在，一项跨国研发合作从需求提出到产品落地仅需半年时间。另一方面，研发协同体现出双向性：九阳将Shark和Ninja品牌的北美产品引入中国市场实现本土化；SharkNinja则凭借九阳的技术优势推出适合北美的产品，如Foodi系列产品将空气炸锅和压力煲的功能合二为一，一经上架便成为美加市场年度爆款，带动Ninja2019上半年营业收入激增9000万美元。
供应链方面，SharkNinja原有中国供应链能够与九阳实现协同共享；协同研发的产品如Foodi系列则由九阳代工，这为九阳带来可观的收入增量。九阳2019年全年向SharkNinja关联销售3.9亿元，占外销收入的75%。
渠道方面，九阳在全国拥有4万余个销售终端，并已在核心城市开设100余家shopping mall、1000余家品牌旗舰店、品牌零售店和品牌专卖店，线下渠道四通八达，Shark销售可借助九阳的线下渠道全面铺开。当前，公司已建立200多家Shark专卖店，并在300多家九阳门店里设置了Shark专柜。而Shark借助九阳的渠道优势，可以较为容易地渗透到中国二、三线城市，挖掘潜在市场价值。同时，九阳的产品也可借由SharkNinja的销售网路销往美国、加拿大及其他国际市场。以Foodi为例，Foodi产品的毛利率虽不足10%，但得益于SharkNinja的渠道优势，九阳仅需负责代工和运输至中国港口，仍可获得可观的净利润率。
3）小熊电器：迎风而上的创意小家电龙头
【核心看点】
“长尾市场”的想象空间广阔。长尾品类虽然渗透率天花板有限、使用低频，但尝鲜属性极强，且购买者往往高估自己的使用频率，因此一个好的产品叠加适当的营销技法，在低基数基础上是能够实现特定品类的脉冲式激增的。此外，消费者需求千姿百态，在逐渐挖掘消费者需求的基础上，实现长尾市场的品类扩张。
“非长尾市场”的潜力。在本篇报告伊始，我们即提出除头部品种及长尾品种外，多数小家电品种的渗透率处于不低不高的位置。这意味着多数品种的市场仍然具有提升空间。在较为广阔的市场中，凭借公司多年积累的品牌力、市场感知度、渠道把控力，在“非长尾市场”依然有较大潜力。
【基本面梳理】
深耕创意小家电，营收净利快速成长
公司从成立之初就专注于创意小家电领域，随着品类的扩张和渠道建设的日益完善，公司的营收净利迎来了快速增长。2019年公司实现营收26.9亿元，同比增长31.7%，近五年CAGR为38.8%；归母净利润为2.7亿元，同比增长44.6%，近五年CAGR为38.9%。分品类看，厨房小家电 贡献了绝对的营收，2019年共实现收入22.4亿元，占总营收比重为83.3%；其次是生活小家电，2019年收入3.8亿元，占比14.2%；其他小家电2019年收入0.5亿元，占比1.8%。2019年厨房小家电的毛利率为35.4%，高于其他品类；生活小家电的毛利率30.8%。
迎着消费变更风向，挖掘细分人群需求
随着收入水平的逐渐提升，消费者的需求开始呈现出多元化和个性化的趋势。此外，据民政部门数据显示，2018年我国单身成年人口高达2.4亿人，其中超过7700万成年人是独居状态，预计到2021年这个数字将上升到9200万。大量的单身独居人群催生了小家电的小型化趋势。小熊电器实施多品类发展战略，不断开发具备小而美特点的细分类产品，挖掘细分人群的需求痛点，迎合个性化和小型化的消费风向。目前，公司共有400多款以上的型号产品对外销售，产品适用对象涵盖婴幼儿、青年、中老年人群及其生活与工作的不同场景，覆盖人群广。2018年，在公司主要的20个产品中，营收占比最高的产品养生壶仅占16.8%，营收占比较为分散。
长尾产品占比较低，渗透率提升带来想象空间
根据此次问卷调查，我们发现小熊电器的产品中并非所有的产品都是典型的长尾产品：其营收占比靠前的产品如养生壶、电炖锅、加湿器等品类在我们的问卷统计中当前渗透率都高于30%；问卷涉及到的公司主要的18个产品类别中，只有酸奶机、电热饭盒、多士炉、咖啡机、豆芽机和厨师机6个产品类别是较为典型的长尾产品，2018年营收占比为12.8%。这18个品类中，当前平均渗透率为34.3%，而渗透率天花板为49.1%，仍有提升空间。此外，公司2018年各类产品的营收占我们测算市场容量的比重极小，且其中已购用户表示使用频率在每周一次及以上的高频产品类别有11个，营收占比65.6%，想象空间巨大。未来，随着产品渗透率的不断提升，以及公司市占率的稳步增加，公司的营收有望保持高速增长态势。
重视用户研究，生产反应迅速
公司在线上渠道深耕多年，积累了丰富的线上用户数据，可供公司对消费者的需求偏好进行深入挖掘。在公司的研发中心中，核心部门是用户研究组，其负责建立以用户为中心的研究体系，提出具有创新性和前瞻性的产品概念并评估其市场价值。两者结合，保证了公司对消费者需求的敏感。此外，由于公司的规模较小，研发流程较短，各产品品类占比较低，在新产品被设计出来后，公司能迅速调集资源做出反应，快速进入该行业，抢占先发优势。
颜值打造特色，产品性价比高
小熊电器以萌家电为定位，具有鲜明的外貌特征。从创立到现
在，“萌”都是小熊产品设计的主要风格，具有较高的产品辨识度。由于良好的产品设计，公司荣获了“中国工业设计十佳创新型企业”、“中国设计红星奖”、“普拉格奖”、“ AWE 艾普兰奖 产品奖”等国内知名奖项。此外，公司对产品的品质特别重视，坚持“以品质为基础”的经营理念，设有品质管理中心，负责对原材料和成品的检验。公司产品定价较为适中，大部分产品的价格在0-300元之间，线上直销中，0-100元价格段位的客户数量最多，占比50.2%；线上经销-代发货中，100-200元价格段位的客户数量最多，占比47.5%。
受益线上红利，渠道掌控力强
在过去的十几年中，我国的线上销售发展迅速，公司受益良多。公司创立早期在初尝线上红利后，便重点通过互联网线上推广销售产品。在前期的互联网销售摸索中，公司较早地提出了“网络授权分销”的模式，对指定的经销商进行“线上授权”。2013年，公司利用富润系统实现了对线上经销商的代发货模式，更好地触达了用户数据。经过多年的发展，公司已经拥有一支经验丰富的电商运营管理团队，通过线上经销、线上直销、电商平台入仓（指电商平台自营）等方式，与各大电商平台建立了合作关系。2018年，公司线上销售占比90.4%，其中线上经销占比49%，电商平台入仓占比32.4%，线上直销占比8.9%。公司线上营销销售为主的战略与小家电可选属性完美匹配，且和公司年轻化的用户群体相适应，线上营销对公司来说针对性更强。目前，公司采取全渠道运营策略，从线上到线下，主流电商渠道到新媒体社交电商，与苏宁、京东、国美、沃尔玛等各大连锁终端系统建立了稳定的合作关系。在稳步推进一二级市场开发的同时，公司积极参与三四级市场扩展，通过参与苏宁和京东的渠道下沉项目合作，逐步提升小熊产品在乡镇级市场的市场曝光率。
公司建立了严格的经销商管理制度，包含准入、价格管理、售后补贴、推广补贴、促销管理等，对经销商实施扁平化管理，渠道掌控力较强。其中，公司要求经销商未经公司许可不得降价，不得低于公司规定的最低限价在网上标价出售或线下对外零售；公司有权根据市场行情调整产品限价。这保证了公司对产品售价的绝对掌控力，有利于品牌形象的维护，避免了各经销商之间的价格竞争。推广补贴则鼓励经销商多进行市场推广活动，公司会对产生的费用在后续进货中予以补偿。促销管理要求、经销商必须积极配合公司组织的促销活动并及时在授权店铺内创建或更新促销信息，按公司规定的方案统一促销。上述经销商管理制度保证了公司在对外销售时的良好形象，保持了小熊产品在促销活动上的一致，便于产品的推广。
风险提示
宏观经济不景气，拖累消费信心，家电需求弱化；中美摩擦进一步升级，影响外向型家电企业的盈利；原材料价格超预期上涨，成本压力增大；行业格局恶化，竞争加剧。
附1：问卷样本预览
1． 调查样本地域分布
调查样本基本符合大陆地区各省市常住人口分布情况。本次问卷收集时间为6月30日至7月6日，采用问卷星线上问卷的形式，通过微信等社交媒介发放问卷，除去填写时间较短、常住地为国外的无效样本后，共得到有效样本1298份，参与者来自大陆地区31个省市自治区，其中江苏、北京等地的参与者较多，参与人员的常住地分布较为符合各省市常住人口的分布情况。
2． 参与者年龄性别
参与者以80后和90后为主，女性偏多。年龄在26-30岁之间的参与者最多，占比33.1%；其次为31-40岁，占比29.7%；其余年龄段占比均在10%以上。参与者的年龄分布以青年为主，较能反应当下小家电主流消费人群的基本情况。在问卷参与者中，女性占比60.3%，也较为贴合女性消费者为家电购买主力这一实际情况，能够较好地呈现小家电消费者的需求和意愿。
3． 家庭情况概览
参与者以已婚有小孩为主，家庭居住人数以三人居多，家庭年收入集中在10-50万。参与者已婚有小孩占比57.9%，已婚人数共占比69.3%；家庭居住人数达三人的占比30.6%，三人及以上占比68.8%；家庭年收入在10-50万之间的占比达62.9%。以年收入分布区间中间数代替位于该区间样本的收入水平（100万以上以100万计），根据分布占比求加权平均，得到样本平均收入为24万元。
4． 城市分布情况
根据第一财经发布的2020年《中国城市商业魅力排行榜》，将样本划分成新一线、一线、二线、三线、四线、五线共计6个线别。样本中共有24位参与者来自农村，考虑到农村地区经济相对落后，我们也将其划分至五线。
参与者城市的线别分布相对均衡，新一线城市和二线城市相对居多，自有房屋占比居多。新一线城市和二线城市分别占比20.1%和19.6%；居住房屋类型上，整体自有房占比为83.9%，其中一线和新一线城市自有房比重低于全国平均水平，分别为58.8%和80.5%，非一线城市自有住房比重均大于89%。
附2：福维克集团主要财务指标
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责任编辑：王涵
