宗庆后：我看过太多大企业倒下 要放手让女儿自己去做

来源：中国企业家公众号

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宗庆后在管理企业和培养女儿上有一套自己的人生哲学。对于娃哈哈，他反对冒进，提倡家文化和刚柔兼容，还自创了一套管理体系；对宗馥莉，他认为要让她在市场中学，放手让她去做，自由发展。

采访|《中国企业家》记者 万建民 李秀芝

文|李秀芝 编辑|米娜

摄影|邓攀

杭州市清泰街160号，是一栋灰色的六层办公楼。楼的正前方临着街，周围是一些带着斑驳痕迹、凸显旧时光的住宅小区，这栋办公楼是娃哈哈集团的总部所在，曾多次蝉联中国首富的娃哈哈创始人宗庆后就在这里办公。

1987年劳动节，宗庆后把“杭州市上城区校办企业经销部”的牌子挂在了清泰街160号。在踏着三轮车给各个经销商送校簿、送文具的过程中，宗庆后在一个个因偏食挑食而营养不良的孩子身上，看到了娃哈哈的商业前景。

34年过去了，娃哈哈总部大楼历经两次改造，依然矗立在清泰街160号。

已过而立之年的娃哈哈，渴望改变和创新。在新冠疫情肆虐的2020年，娃哈哈有了更多变化：破圈跨界、进军电商、发展大健康等等，宗庆后本人还亲自参与了几场直播。而娃哈哈内部也在改革，试图在家文化主导的管理模式基础上建立起现代企业制度。

都说大象转身难。年过古稀的宗庆后，如何带领娃哈哈这艘“饮料界航母”走向未来，实现基业长青？2月3日，《中国企业家》与宗庆后展开了一场深度对话。

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以下为访谈内容（有删节）：

谈女儿宗馥莉

《中国企业家》：最早女儿加入娃哈哈时，你对她有期望吗？

宗庆后：女儿在美国呆长了，肯定有一个重新适应国内环境的过程。不能给她太大压力。

《中国企业家》：她现在管娃哈哈的品牌，你也是看着她在成长过程中逐步蜕变的？

宗庆后：真正要做（企业），销售是最难的。她也是娃哈哈销售公司副总经理。

《中国企业家》：她的表现超出你的预期了吗？

宗庆后：现在我觉得她还是可以了。她是（浙江）省政协常委，比我还厉害。我看有一个报道，说她的提案（2018年提出的《关于推动制造业服务化，提升制造业高质量发展的建议》）还荣获了“优秀提案”。

《中国企业家》：她的变化对你有什么影响？

宗庆后：她搞营销不错，在财务上管得也比较紧。所以，她公司（宏胜集团）的利润率就会比我（娃哈哈）高。

《中国企业家》：你从她身上学到了什么吗？

宗庆后：我从她身上学到了什么？我还没有向她学习呢。

《中国企业家》：你让她跟你学什么？

宗庆后：也没有，我就让她在市场上学，自由发展。万一她做得有点不大对，提醒一下，这样她比较容易接受。你要说教式的，她根本不会理你。现在年轻人都这样，认为自己是最能干的、最好的。

《中国企业家》：你给她提过哪些关键性的建议？

宗庆后：她的发言稿有时候让我来看一看。别的事情就很少找我了，因为她也比较聪明。

《中国企业家》：遇到过你给她提建议，她不愿意听的吗？

宗庆后：她主动找我来给她提意见，怎么会不听呢？不是我主动去给她提意见。

《中国企业家》：你会当面夸她吗？

宗庆后：不要夸她，夸她就飘飘然了。（笑）

《中国企业家》：你内心最认可她的地方是什么？

宗庆后：成熟。你要当一个企业家，各方面都要成熟起来。你以为企业家好当啊，不好当的。实际上企业家最辛苦了，原来大家说什么996，企业家哪有996，做得好的企业家一年365天，天天都在工作。

《中国企业家》：你们在家里会聊工作吗？

宗庆后：也不会聊工作，现在她比我还忙。她不是（浙江省）新企联会长嘛，下面有几百家企业。

《中国企业家》：你们在讨论的时候会有一些意见不同吗？

宗庆后：大致上也不会有什么不同的意见。

《中国企业家》：平时你们父女俩是怎么相处的？

宗庆后：她有事才来找我，没事不找我，我也放手让她自己去做。

《中国企业家》：你觉得她和你最大的不同是什么？

宗庆后：也没有什么太大的不同，因为她是我女儿。

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谈直播和电商

《中国企业家》：2020年一年，对娃哈哈来说，最有挑战的是什么？

宗庆后：去年，是娃哈哈经受住严峻考验的一年。尽管整个经济形势比较严峻，但我们还是比较稳健，利润有所增长。

为什么还能保持增长？一方面，（娃哈哈所在的）吃喝的行业比较好。不管经济怎么差，吃喝总是要的。

另一方面，我们一直在创新。年轻一代对消费的要求不一样了。早两年，我们就开始筹备大健康产业，将老祖宗的一些有益健康的饮食秘方应用到产品研发之中，为中国的老百姓健康服务。

大健康产业是很有发展前景的。老百姓越来越关注健康，国家也很重视，出台了《“健康中国2030”规划纲要》。我们如今投资了厂房，各种设备也安装到位了。后面我们还要去申请审批。但国家的相关审批标准还没有下来，我们希望加快审批速度。

《中国企业家》：你在2020年参与了几次直播，感觉怎么样？

宗庆后：当时我就说直播是一个短期的东西。偶尔做一做，扩大一点影响力是可以的。（主播）拿着这么高的回扣，卖得又便宜，工厂亏损的话，怎么能长期做下去？

《中国企业家》：2020年，你们进军电商的力度还挺大的？

宗庆后：因为我们有线下的零售商。我们把线上平台搭好后，他们加入这个线上平台就行了。不是说数字要赋能实体，促进实体经济的进步嘛。

《中国企业家》：电商业务，你直接抓吗？谁来协助你？

宗庆后：电商我直接抓，因为是新东西。我们的销售公司和信息部（负责协助）。

《中国企业家》：娃哈哈的电商直接面向谁？

宗庆后：首先面向终端（零售商）。因为娃哈哈的终端都在销售日用品和快消品，公司的经销商和批发商都是销售饮料的。将来，我也可以帮助其它厂家销售产品。完善以后，我也可以直接面向消费者。

《中国企业家》：所以娃哈哈做电商，不会与原来的联销体系冲突？

宗庆后：不冲突。

《中国企业家》：你之前对电商有过一些不同的看法吧？

宗庆后：我始终说，电商创造了一种新的营销方式，方便了消费者。电商如果规规矩矩做，特别是农村的产品能卖到城市，那是件利国利民的好事。但我反对烧钱买流量，反对销售假冒伪劣产品。

谈多元化、竞争力和年轻人

《中国企业家》：从食品到大健康，是一个非常大的战略转型。大健康的门槛应该比食品要高不少吧？

宗庆后：我们的（研发）水平也比较高了。光研究人员就有好几千人。

《中国企业家》：除了产品研发，你对于大健康产业还有一些别的计划吗？

宗庆后：我们本来是做食品的，往大健康产品发展，是出于消费者需求的延伸，所以还是主业经营，并没有过多去做其它东西。

《中国企业家》：过去这么多年，中国企业经历过好几波浪潮，多元化、房地产、金融、互联网等等。这些潮流或风口来时，你其实都具备条件去做？

宗庆后：但我都没有参与。我感觉我不适宜做这些，加上我的主业还是有发展前途的，所以就不参与了。

《中国企业家》：你不会觉得自己错失了什么机会吗？

宗庆后：这个没有什么错失。你感觉是机会，但你进去之后反而是亏本的。现在很多大企业都是发展太多，开发太快了，所以倒塌了。

《中国企业家》：你看了太多这样倒下去的？

宗庆后：（有一些企业）过度发展，到处去做，反正名气大了，贷款也容易，都几百亿、几千亿元的去贷（资金）。我认识一个房地产企业贷款几千亿元，这个账什么时候能还上，利息要多少？我不知道他们怎么想的。

《中国企业家》：你对自己有一些反思吗？

宗庆后：经常反思的。这件事做了之后，成功也好，不成功也罢，都要问问什么原因。包括下面（员工），我也经常叫他们反思。你不反思，稀里糊涂做，事情怎么可能做好呢？

《中国企业家》：娃哈哈34年里，如果你去反思，当时哪些决策可以做得更好？

宗庆后：没有什么事可以做得更好。反正我们这么多年还是比较稳，也没有出什么大的风险。你稳的话，员工也稳。员工知道我们有钱，也不大会倒。

多元化不是说不能搞，也不是说一定要搞。第一，看你的企业有没有这个需要，你自己的行业有没有做到封顶，再发展别的；第二，看你有没有经济实力；第三，看还有没有机会。如果行业里人家都站满了，你再挤进去，肯定没有机会。这三个条件都不具备，你钱放进去就泡汤了。特别是现在，更难进入另外一个行业。

《中国企业家》：最近这几年，市场上冒出来很多新品牌，跟娃哈哈竞争也是很厉害的。像元气森林，年轻人很喜欢。你关注他们吗？

宗庆后：公平正当的竞争是必须要有的。没有竞争，企业不会进步。他们挑战传统企业，我认为是好事情，能刺激我们进步，也能够刺激整个行业的进步。现在年轻人喜欢的零糖、零脂，我们也在做。

《中国企业家》：茶饮市场向高端走，消费需求还是非常大的。

宗庆后：现在老百姓的钱还不够多，价格不能高得太离谱。但现在原材料成本在增加，你不提高价格就要亏损。

《中国企业家》：你认为娃哈哈的核心竞争力在什么地方？

宗庆后：核心竞争力包括好多方面：技术和设备都要先进，才能保证产品质量，老百姓才信得过你。

另外，员工队伍很关键。一家企业的好坏，经营者起很大作用，但也要全体员工一起才能搞好企业。再加上我们还有好的营销网络，大家优势互补、一起合作，都能赢利。经销商不赢利，也不会帮你卖产品。

《中国企业家》：在技术上，娃哈哈相比其他对手有什么优势？

宗庆后：我们现在有120多人的食品研究队伍，博士、硕士等各方面的专业人才都有，我们也新添了很多仪器设备。我们不光抓产品质量，也抓风险评估。

我们经常检验原材料，发现新的问题，就立马不用了，（将原材料）处置掉，怕导致质量问题。这方面我们还是比较先进的，同时我们开发产品的能力也比较强。很多人认为食品行业没有门槛，实际上食品行业的门槛是很高、很深的。

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谈公司治理和家文化

《中国企业家》：现在在娃哈哈的发展上，你花时间最多的事情是什么？

宗庆后：我们现在内部搞流程改造和岗位责任制，还有把各项制度也顺便整顿一下。我希望每个员工都知道，他应该做什么，应该做到什么程度，什么东西是不该做的。而且要给他赋予责任、权利。这样每个人都能自觉工作，才能实现基业长青。现在（公司）还是有一点人治，靠我这个人治啊，但我现在也在逐步放权。

《中国企业家》：你怎么保证员工都能自觉工作呢？

宗庆后：我们平时有津贴，也有奖金。年终有干股分红，每年年底按照员工表现评定。

《中国企业家》：干股分红能说得详细一点吗？

宗庆后：就是年底拿出4亿多股份给员工分红。（给股份）也分为好多档次，根据员工表现和贡献大小，综合评定。评完以后，张榜公布。有意见可以提，最高可以提到我这。

《中国企业家》：员工离职了，股份就跟他没有关系了？

宗庆后：离职就没有关系了。员工表现不好，也可以不给。

《中国企业家》：这一套管理体系是怎么设计的？是怎么想出来的？

宗庆后：企业搞得好，要激励机制跟竞争机制相结合。光有激励机制，到时候也不行。还要有一个竞争机制，促进员工不断进步。这一套体系是我设计出来的，我是当家人，要考虑这个问题。

《中国企业家》：在公司治理上，娃哈哈是非常有特色的一家公司。大家也会关注华为、格力是怎么治理的，以及任正非、董明珠在公司里的角色。你在娃哈哈是什么样的角色？

宗庆后：我们有家文化，刚柔兼容，他们（任正非和董明珠）可能比较强势。

《中国企业家》：那娃哈哈怎么刚柔兼容？

宗庆后：光是家文化，就会造成大锅饭。既要有家文化，同时还要有严格的管理。实际上就是激励机制跟竞争机制相结合的一种形式。你要关心人，要帮他解决困难，要有和谐的环境，我们强调有话当面说。员工相互我防你、你防我，这做人多辛苦啊？

《中国企业家》：员工会认为你是一个比较严厉的领导，还是比较亲切的领导？

宗庆后：应该是既严厉又亲切，同时他们把我称为专家，有什么事情向我汇报，我也会给他们出点子，怎么去解决。（娃哈哈）所有事情都是我自己从头到尾做起来的，所以比较了解。同时，在外面参展，跟厂家谈判，我也做过，看得多，见识广。你要说具体怎么做，我做不来。但方向是什么，我是知道的。

《中国企业家》：你印象当中，对员工比较严厉是什么时候？

宗庆后：我们刚开始创业的时候。刚开始创业，人家也不买你帐，我就会发发脾气。这么多年下来，他们知道我能帮他们解决什么事情，他们也不会不听话。年纪大了，脾气太急对自己身体也不好。

《中国企业家》：现在公司里的汇报机制是什么样的？

宗庆后：现在也不是说他们样样事情都直接跟我汇报。他们解决不了的事情，或者搞不清楚，才来跟我亲自汇报。所以我现在轻松多了。

《中国企业家》：你的思想平时怎么传达给底下的员工呢？

宗庆后：我们可以发通报，有时候也开例会。我们每个月都要开一次例会，把全国的厂长、省经理都叫回来开会，再加上副部长，一般有150人左右参加。大家一起总结上个月的工作，布置下个月的工作，有时候大家也一起开视频会议。

《中国企业家》：现在娃哈哈有多少员工？

宗庆后：现在有3万人，其中杭州有5000多人。我们现在有食品研究院，机电研究院两个研究院，各有100多位博士、硕士在搞研发，同时还有两个机械厂，专门制造机械设备，通过自动化和智能化，减轻员工体力劳动的强度。

《中国企业家》：娃哈哈生产的这些机械只给自己公司用？

宗庆后：我们首先满足自己，外部订单也有。大家都想减少人工，现在人工很贵，也很难管。

《中国企业家》：其实很多公司都有一个二号人物存在。但在娃哈哈，外界并不知道有没有这样一个二号人物？

宗庆后：实际上我们比他们的（二号人物）更多。我这两年任命了三个副总经理，分管几个部门，减轻了我的工作压力，同时也锻炼了他们。我也想退居二线，但退休是不可能的。我在后面做一下公司大的决策，不会出大的问题。

《中国企业家》：你说要退居二线，理想的状态是什么样的？

宗庆后：他们都能够把事情做好，我看看大的局势，这是最理想的。

《中国企业家》：那由谁来当冲在前线的指挥呢？

宗庆后：我现在要求每个员工要做什么事，什么事该做，什么事不该做，自己管自己，这样任何人来领导都没有问题。国家依法治国，工厂按照制度治厂。

《中国企业家》：现在离你的理想状态还有多久？

宗庆后：改制还要三五年，没有那么快。现在大家脑子里根深蒂固的习惯已经养成有一段时间了。

责任编辑：张海营