中国上市公司协会会长宋志平：新赛季下的企业成长心法

来源：北大国发院

题记：2021年5月23日，由北大国发院BiMBA商学院、人民邮电出版社联合主办，北大国发院EMBA中心和知室共同承办的《价值共生》领读会暨北大国发院EMBA论坛第52期举行。本文根据中国上市公司协会会长、北大国发院实践教授宋志平的演讲整理。

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我很久以前就开始读陈老师的书。很多企业家这些年来一直读着陈老师的书在成长。最近新出的《价值共生》这本书是她十年的智慧。十年里，随着时代的变化，陈老师不断思考，重新提炼，完成了这本书。我系统地读了一遍，也谈谈我的一些观点，和陈老师进行一些呼应。我选择的题目是“新赛季下的企业选择”。

“新赛季”下，企业必须看清哪些变化？

现在，“不确定”这个词的使用频率非常高，其实在不确定的背景下也存在着一些确定的变化，我认为至少有三条：

第一，双循环发展新格局的到来。世界今后的发展趋势将以国际化和全球化为主。与此同时，世界仍在不断变化，并且会变得更加区域化。针对这种情况，中央提出“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”，对企业来说，这是一个非常大的变化。在新发展格局背景下，企业要重视发展国内品牌，打造国内品牌，这一点非常重要。我认为国内与国际的差距，主要就差在品牌上。国际化将迎来变局，这一点是确定的。

第二，新能源时代的到来。新能源我们做了许多年，但自从我国宣布力争2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和，新能源时代就真正到来了。毫无疑问，这将是一个新的时代。过去，我们曾为汽油车好还是电动车好而争论不休，然而在不久的将来，人们可能必须选择电动车。今后的能源将不再以化石能源为主，转而以太阳能、风能这样的新能源为主。在我来看，这一点也是确定的。

第三，数字化时代的到来。从因特网到互联网，再到消费互联网的兴起，以及今天以5G、云计算为标志的智能化、数字化时代的到来。不可否认，上述这些数字化的变化，已经完全融入企业的日常。今天的企业，要么进行数字化变革，要么被数字化淘汰，没有第三条道路可走。数字化企业的成长是一种指数级的成长，而传统企业则是线性成长。一旦传统企业忽视了数字化转型，就很有可能被数字化企业打败，这就是今天的现实，这一点也是相对确定的。

以上三点是不确定性中已经确定的变化，企业必须看到这些变化。

“新赛季”下，企业如何进行战略调整？

我用“新赛季”这个词来形容以上变化。那么，处于“新赛季”中的企业该如何进行战略调整？

第一，战略调整一定要在企业发展的鼎盛时期进行。多数时候，企业都是在下行期开始考虑调整这件事，甚至等企业跌到谷底后才被迫进行调整。然而时代正在经历巨变，企业家要学会下先手棋，应当在日子好过的时候未雨绸缪，不要等出现问题后仓促应战。

第二，“新赛季”下，企业要选好战略定位。在选择的过程中，企业要把全球化、气候变化、低碳化和数字化等变化因素考虑在内，将其融入企业的战略。换句话说，上述变化中的任何一条都可能重塑我们的企业战略。

第三，战略调整要抓住“新赛季”的关键。确定了战略并不意味着万事大吉，企业仍需就以下问题进行自我拷问：下一步工作的关键是什么？调整过程中，哪些工作是企业领导该抓的“牛鼻子”？我认为品牌、低碳、新能源业务、智能化等问题，都是企业下一步工作的关键。

“新赛季”下，企业该如何成长？

第一，从竞争到竞合。

在央企供职18年的过程中，我始终希望企业生长在一个共生的环境里。所谓“共生”，不应只有简单的竞争，虽然竞争在多数时候能起到积极促进作用，但无序竞争和恶性竞争带来的负面影响也不容忽视。因此，企业之间既要竞争也要合作。我当时就提出“行业利益高于企业利益，企业利益孕育在行业利益中”。对于这一观点，很多人不以为然，认为这只不过是一句漂亮话，行业内部还会再打几场“恶战”，经过大规模洗牌后，存活下来的企业才可以谈成长。当时，持这样观点的人不在少数。

我一直希望扭转这些人的观念，希望他们明白“战争”已经结束，企业间需要协同合作。事实上，水泥企业做了这么多年，就是按照这样的思路一路走来。今天中国的水泥企业已经走上了健康发展的康庄大道，尽管存在一定规模的过剩产能，但因为内部实现了协同共生，整个行业就很健康。所以我们在做企业的时候不能只考虑竞争，还要考虑合作。

再以我最近参观过的一家汽车企业为例，这家企业不仅生产自家品牌的汽车，还为一些新势力车企生产汽车。这样做不就等于支持了竞争者？对此，厂家给出这样的解释：“从根本上而言，汽车制造业都是同质化的，你不做别人也会做，我帮他们做一些，还可以降低我的成本。”这样的解释令人深思，关键是“你不做，别人也会做”，所以新势力车企其实不需要拥有生产线，它们只需要单独的设计、新潮款式等电子化的东西就可以，生产的过程可以由传统汽车制造商去做。这其中体现出多大的变化？按照传统观念，新势力车企难道不是竞争者？竞争者之间为什么可以合作？传统车企为什么要为竞争者加工产品？这体现了从竞争到竞合的道理。

水泥行业也有同样案例，如果客户距离生产地非常远，水泥企业可能会将订单转给另一家距离相对较近的企业，由这家企业帮忙生产。这意味着水泥行业内部的企业既竞争又协同，通过这样的方式把这些竞争者们联系在一起，服从最低成本原则。航空业也是如此，过去航空公司间的竞争也很激烈，那些总是免费送票的公司，最后都走向倒闭。再后来，航空公司内部建立了行业联盟，比如星空联盟。为什么要这样做？比如飞到某地的一架飞机，由同属星空联盟内部的几家航空公司各卖出一部分的票，如果乘客们能凑到一起，坐同一架飞机，对航空公司而言既减少了航油浪费，也实现了利益最大化。过去竞争的航空公司现在也走向合作，所以我特别赞同共生的概念。

第二，由分工到协同。

科学管理实际上是通过细致分工来提高效率。我们要靠协同，要靠强个体来带动整个组织的发展。这样能带来更多的效益和效率。

第三，从共生到共享。

我曾在企业工作多年，也经常考虑共享的问题，即如何把企业人力资本的效能放到企业发展的全景图中审视。我最近参观了做酱油的海天集团，这是一家由员工持股的企业，员工持股占比高达59%。这意味着什么？在这样一个变化的时代，企业能否创造一种人人都是股东的环境？能否把人力资本纳入分配，把企业变成一个共享平台？如果一家公司的员工，除工资奖金外，人人还有额外分红，这是我认为理想型的企业，也应成为未来企业的发展方向。

责任编辑：张亚楠