任正非等待下一个余承东

原标题：任正非等待下一个余承东

不到一年的时间，因美国制裁，从巅峰跌落谷底，是华为手机业务最真实的写照。

在华为最近的P50系列发布会上，全系手机产品被迫拿出逆潮流的4G版本、为补足供货妥协使用骁龙芯片，足见华为窘境，余承东“因为这两年多美国的四轮制裁，我们的5G芯片现在只能当4G用”的解释多少让人感到悲壮。

商业战争最怕不进则退，更何况手机市场早已进入存量争夺阶段。过去一年，友商们早已在华为被迫退出的土地上插满了红旗。

回溯过往，华为手机业务故事的简单版本是，一家全球电信设备制造龙头企业决定转型，从做运营商贴牌手机开始，历经近20年，成长为移动智能手机时代的一霸，巅峰时占据全球智能手机出货量第一的位置，消费者业务在集团营收占比中一度超过五成。

如今坠跌之后，华为需要找到新的动力源。过去近一年，华为包括业务调整、人员调动在内的一系列动作，似乎都在向外界宣告，华为云、AIoT、“造车”是三个新的方向。

但何其难。云、AIoT、汽车业务所面临的早已是一片红海。

更现实的一个问题是，过去余承东是那个冲锋陷阵、大杀四方的将星，是华为消费者业务的关键人物。近来华为围绕云及汽车业务所做的人员调整，余承东还是关键人物。

华为要想走出当前困境，需要下一个“余承东”站出来，或许，一个还不够。

浮沉，余承东居功至伟

华为手机业务始于2003年，华为终端公司成立，主要生产与运营商合作的贴牌手机。

但做贴牌机有着三大天然短板，一是利润低；二是主动权被握在运营商手里，经营好坏更依赖运营商业务好坏；三是诺基亚、TCL等盛名之下，无商标的贴牌手机并不利于品牌推广。

不死不活近5年后，2008年华为有意出售终端业务部分股权，美国私募股权公司贝恩资本和银湖，是最接近达成交易的两家，但在华尔街金融危机影响下，这场交易几乎在最后一刻戛然而至。

交易没谈拢，不如好好做下去。

任正非痛定思痛，在2010年将手机业务升级为三大核心板块之一，从低端贴牌机转向高端自主品牌。也正是在这一年，智能手机时代的大幕缓缓拉开，3月，雷军携小米下场，开启二次创业。

从2B到2C，是一场艰难转型。华为没有C端基因，过往开疆拓土的华为人，也缺乏C端市场的操盘经验，任正非需要一个能立马上阵打硬仗的人。

被选中的是余承东，在这之前他所有的经验都在无线事业部，在奉行“成王败寇”的华为，接手消费者业务，于他而言无异于一场大考。而华为此前做贴牌机的经验放在当下并不完全适用，研发、渠道、销售几乎都要从零抓起。

起初余承东阻力重重，他上任后砍掉3000万部低端手机，让华为终端销量从2011年的1.5亿台降至1.2亿台。这导致当年终端内部元老发起一场“倒余运动”，以任正非一句“不支持余承东的工作就是不支持我”告终后，余承东大权在握。

接下来的2012年，有传言称任正非因在使用D1（售价3999元）的过程中频繁遭遇死机，当众将这部手机摔在了余的脸上。

为了扭转团队基因，余承东几乎夜夜与团队开会。他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是意识，在他看来，消费者意识，是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。

在渠道布局上，他几乎是违抗任正非“只做电商不做线下”的指示，选择了线上线下齐头并进，为华为后来的渠道网络奠定了基础。

2013年6月，余承东终于等来了为自己正名的时刻，这年发布的p6销量一举超过400万台，经此一役，余承东算是站稳了脚跟，华为高层也同意了余承东将原有产品系列荣耀独立成子品牌的提案，华为终端手机业务“华为+荣耀”的并行格局初成。华为消费者业务也由此驶入快车道。

2015年，Mate 7系列手机大获成功，标志着华为在高端市场站稳脚跟。根据IDC数据，这年四季度智能手机出货量中，华为以1790万台居首位，其全年智能手机出货量达到1.08亿台。

余承东自然居功至伟。从2010年至2019年，在他执掌下，华为消费者业务营收由2010年的309亿元增长至4673亿，增长超过15倍。2020年上半年，华为营收4540亿元，同比增长13.1%，其中消费者业务收入为2558亿，营收占比高达56.3%。

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美国的四轮制裁为华为手机业务摁下了暂停键。

被芯片卡脖子后，其手机业务已经跌入谷底，优势变为劣势。P50发布会前一天IDC公布的数据显示，2021年上半年国内智能手机出货量排名中，荣耀、vivo、oppo、小米、苹果分列前五，已然看不到华为的影子。

去年这个时候，华为手机在国内市场的份额占比还高达45%左右。

可以预见的是，若无法在短期内解决芯片难题，华为手机业务的下跌趋势势必继续延续。

转向，谁是新的掌舵者？

任正非曾经说过这样一句话：“过去的成功不是未来成功的导向，有时还会是阻碍。”

放在更长的时间维度里，华为手机业务浮沉近二十年，从一家贴牌厂商到一度成为全球出货量最高的品牌，不可谓不成功。

但如任正非所言，华为如今再度转向，聚焦华为云、AIoT以及汽车业务，同样是一场前途未卜的大考。

谁会是又一个像余承东一样冲锋陷阵、大杀四方的将星呢？华为过往的发展史上，“英雄造时势“的例子多如牛毛，如今时势摆在眼下，谁又将是那个力挽狂澜的英雄？

从近期的多轮业务调整以及人员调动来看，余承东依然是关键角色。

2020年华为成立Cloud&AI BG，云业务地位再升一级，再到今年初，余承东兼任Cloud&AI BG总裁；

5月份进行的人事调整中，余承东华为云CEO的职位被免去，转而担任智能汽车解决方案BU CEO。

华为不缺人才，执掌云业务的徐直军自1993年加入华为，历任无线产品总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任等职，现为华为董事会成员、轮值CEO；掌舵华为汽车业务的王军系技术出身，早已成为华为的中流砥柱。

但到目前为止，像余承东这样既能持枪上阵、也能在大后方稳定军心、还能于无声处搅动风云的大将之材，在任何一家公司都具备稀缺性。

更何况，当下无论是云业务还是汽车业务，所面临的境况与彼时手机业务大不相同。余承东接手手机业务之时，虽无异于从零做起，但好在市场一片蓝海，而如今无论云业务还是AIoT以及汽车业务，都早已一片红海。

AIoT领域，小米是横亘在眼前的一座大山；云服务领域，IDC公布的2021年第一季度中国公有云lasS+PaaS市场数据显示，阿里云占据40%的市场份额，腾讯云、华为云分列二、三，市场份额均为11%。

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至于汽车业务，自去年底华为公布HI全栈智能汽车解决方案以来，虽其高层反复强调华为坚决不造车，任正非更是发出了“谁再建言造车可调离岗位”的警告，但从未打消外界疑虑。

无论将来造不造车，可以肯定的是，华为对新能源汽车产业的这口蛋糕，已经动了大心思，但同时，这条赛道也早已人满为患。

摆在华为面前的一个难题在于，由谁来带领这些业务杀出重围，为华为打开局面。

一个余承东显然已经不够用了。

变局：会不会出现下一个李一男？

如果现有高管团队里很难找出第二个像余承东这样的大将，那值得讨论一个问题便是：有没有可能出现第二个李一男？

早期的华为在干部任用风格上相当激进，大多数二十出头的年轻人，都有过一两年被破格提拔两至三次乃至5次的“火箭”经历。

比如李一男。这位15岁就考入中国科技大学的“天才少年”，在1993年加入华为后便创下了最快晋升速度：

入职不到两天被破格提拔为工程师，半个月升任主任工程师，半年后晋升至中央研究院副总经理，两年后再升至华为公司总工程师兼中央研究部总裁，4年后成为华为公司常务副总裁。

成为华为常务副总裁的时候，李一男27岁，这是华为乃至全行业最年轻的副总裁，外界一度将其视为华为的接班人。

但这位天才少年没能为任正非所有，最终离开华为。

四年后，李一男创办的港湾网络，收购了从事光网络产品的公司钧天，触及到华为业务，双方开始交恶。任正非甚至成立“打港办”，针对李一男。

这场闹剧最终以华为17亿收购港湾、李一男回华为工作两年画上句号。但对任正非的影响却一直在持续。

《下一个倒下的会不会是华为》一书的作者曾写过这样一段故事：

2002年的某一天，华为中国6大研究所的头领们齐聚北京，在华为北京研究所向任正非汇报工作。当讲到成立不到一年的某公司（港湾网络）是华为未来的主要威胁时，任正非脸色铁青，一把将桌前打印好的文件撕得粉碎。

书中写道，“从此之后，华为领导层对任何的‘腋下之疮’开始戒备并部署手术台了。”

2019年华为正式对外公布“天才少年”计划，当时任正非在华为公司EMT（经营管理团队）内部的讲话中提到，“今年（2019年）将从全世界招进20-30名‘天才少年’，明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”

这些天才少年要面临超过7轮左右的面试流程：简历筛选、笔试、初面、主管面试、若干部长面试、总裁面试、HR面试。

问题是，当下的华为，是否还具备培养出下一个李一男的土壤？

在华为心声社区关于“天才少年”计划的讨论中，呈现两派截然不同的观点，支持派“热血沸腾，千军万马上战场！”

疑虑派则更多提及，“不要有条条框框”。有人说，“希望天才少年能够得到一些权力，以不被土壤所同化或压制。”也有人说，“天才少年？博士都留不住，还想找天才少年，天才少年就适合华为？就能激活队伍？”

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同在2019年，华为发起了一场关于博士员工群体为什么流失的大讨论，有离职员工反馈，“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效。”

华为人力资源秘书处总结称，内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理……”，让他们心有余而力不足，一走了之成为无奈之举。

在华为心声社区，关于公司“螺丝钉文化”的吐槽不绝于耳。“华为的螺丝钉研发文化，对于大公司本身来说是好的，可以保证公司前行，但对个人成长缺少帮助。”一位员工这么写道。

甚至有一种说法是“应届生是普通螺丝钉，博士生是高端螺丝钉。”

一个项目、一条业务线的操盘者，不仅要懂一线业务，更需要把控全局的能力。做一颗螺丝钉，固然可以在岗位上发光发热，但如果没有灵活的提拔和轮岗机制，没有可能成为下一个余承东。

一家公司发展壮大到一定阶段，必然会面临“螺丝钉文化”的产生，在很大程度上，这能保证企业运转效率，但也可能扼杀掉一些员工的积极性。

对华为来讲，那很可能会错过下一个“余承东”。

责任编辑：邓健