绿城与曹舟南的代建往事

原标题：绿城与曹舟南的代建往事

2009年，绿城中国的春季恳谈会备受关注。

这一年，绿城因2008年年报中140.1%的资产负债率受到市场质疑，正值危急存亡之秋。

恳谈会上，宋卫平罕见地穿上了黑色西装，吞云吐雾中自信地回答着记者关于高负债率的提问，“什么时候来问绿城房产公司的负债率，我给你的回答都是很高的”。

和宋卫平、总经理寿柏年一同落座的还有一个陌生面孔，他有着一头黑发，看起来比宋卫平年轻许多。他是宋卫平三顾茅庐请来的空降兵，加入绿城之前，曹舟南曾任浙江省财政厅副处长、浙江铁投副总经理。

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令人意想不到的是，曹舟南不仅拯救了绿城糟糕的财务状况，也成了宋卫平患难与共的爱将。

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雏形初现

即便开局不利，在“4万亿计划”的刺激下，绿城在2009年交出了漂亮的成绩单，累计销量较2008年轻松地翻了3倍，位居行业第二，负债率也降至105.1%。

习惯豪赌的宋卫平继续豪掷470亿拿地，在各地频当地王。

然而好景不长，2010年房地产市场经历了史上最严的宏观调控，绿城负债率骤然上升，加上宋卫平对品质的执念，绿城平均存货周转周期长达2200多天，这意味着从拿地到卖房回款，要等足足6年。

就在这个时候，绿城转型的问题被摆在了桌面上。

宋卫平向曹舟南私下提出了代建模式，初衷是在不占用自有资金的同时，通过品牌和管理输出扩大企业规模，增加净利润。

很快，绿城房产建设管理有限公司（绿城建设）正式成立，由曹舟南担任绿城建设的总经理。

在外界看来，曹舟南主管代建业务是顺理成章的事。

作为绿城的首席“精算师”，曹舟南在财务审核上相当严格，接受媒体采访时，说的最多的也是关于绿城在成本控制方面的愿景。

而“轻资产”代建业务正是一个很好的突破口。

依据构想，代建业务主要分为政府代建、商业代建和资本代建三种。

前两种是由拥有土地的委托方发起，绿城建设承接，提供房地产项目全过程开发管理服务，双方通过平等协商建立合作关系，实现共同盈利，资本代建则是成立平台公司募集资金，提供项目开发管理等一系列服务。这种不需要拿地的模式大获成功。

绿地建设成立后的短短4个月里，商业代建签约项目已达到20余个，总建筑面积达337万平方米，遍布浙江省内杭州、金华、温州、嘉兴以及上海、江苏、河南、安徽等省市。

代建业务随着曹舟南的接管发展得如火如荼，2013年6月30日，绿城集团6个月合同销售金额约人民币294亿元，绿城建设取得的销售额达63亿元，近自持开发项目的五分之一。

根据曹舟南的公开披露，绿城建设代建的利润在7%左右，而绿城集团自己的项目利润率也不过9%。

02

从分家到重组

2014年，绿城计划易手孙宏斌之时，宋卫平就将持有34.6%股份的绿城建设更名为蓝城，业务范围由代建扩充到了医疗、教育、农业、养老等领域，囊括了绿城中国未上市的资产，为自己找好了退路。

绿城终止与融创的股权交易后，中交集团入股，与九龙仓集团一并成为大股东。随后，寿伯年宣布退休，46岁的曹舟南成为新的继任者，担任绿城行政总裁职务，接下了“把绿城带上良性发展”的任务。

曹舟南任职的三年间，做了两件大事。

第一件，是为绿城积累现金，将积压在三四线城市的存货迅速出清，实行反周期拿地的策略，建立了新的财务模型和债务防控体系。

用曹舟南自己的话说，现在的绿城是一个规模适度，财务稳健的公司，不会再有一到调整周期就遇到债务的危机。

另一件，就是重组蓝城。

2015年9月，绿城管理集团正式挂牌成立，成为绿城品牌和代建管理模式输出的主体。挂牌仪式时，宋卫平罕见出台，明确表示3年后会将代建业务推向资本市场。

为搞定股权问题，一年后，绿城斥资9.49亿元收购了宋卫平等股东持有的蓝城股权，将代建业务全部整合至绿城管理控股有限公司，绿城中国最终成为了绿城管理的唯一股东，为分拆上市扫平了股权障碍。

自此，蓝城基本去掉了此前利润最高的代建业务板块，小镇建设成为了新的发展方向。

而由曹舟南主导的代建业务，在重组后的销售规模和可售货值储备方面，渐与主营业务半分天下。

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上市总攻

2017年全年，绿城管理累计取得合同销售面积约383万平方米，合同销售金额约为430亿元，占比29%。

对此，时任绿城中国CEO曹舟南低调地评价，“轻资产平台在未来将会是绿城利润构成的重要来源，这部分利润相对固定，旱涝保收，我们希望轻资产部分在未来的利润结构中占比30%”。

令曹舟南没想到的是，他的小目标很快就实现了。

2018年，宋卫平7次减持绿城股票，致使绿城中国全年净利润腰斩至10.03亿元，绿城代建业务全年净利润为3.45亿元，同比增长110%，占总利润的34%。

按照计划，2018年绿城管理本应上市，但鉴于各股东利益始终没有统一，直至曹舟南卸任绿城中国CEO，上市计划仍被搁置，而这一等就是三个春秋。

直到日前，绿城管理终于等来了上市聆讯，并计划于7月10日在港交所上市。届时，绿城管理将成为国内“代建第一股”。

2019年，绿城管理的代建业务规模保持着扩张趋势，新订约总建筑面积约为1600万平方米，占中国房地产市场的市场份额达23.7%，成为名副其实的行业龙头，如果算上2017-18年的项目，绿城管理累计已订约总建筑面积为4.9千万平方米，占市场份额的30.3%。

规模在扩大，毛利率却明显下滑。2017年至2019年，公司毛利率分别为56.8%、50.2%、44.2%。

从业务结构上分析，绿城管理的三大主营业务分别是商业代建、政府代建、资本代建。

其中，商业代建的收入占公司总收入的70%以上，是主要收入来源，政府代建次之，资本代建占比不足10%。

也就是说，毛利率下降与商业代建的关联最为紧密。

官方解释也证实，由于与业务伙伴合作快速发展，需要付出一定比例的服务成本。2019年，商业代建的服务成本为6.904亿元，收入为6.756亿元，支出超过了收入。

换言之，绿城管理为了成功上市进行高速扩张，牺牲掉了部分利润。

04

代建模式的破与立

接下来，绿城的代建项目该怎么走？代建项目的元老曹舟南给出了答案。

去职绿城后，曹舟南拒绝了5000万元高薪诱惑来到蓝城，跟随导师宋卫平再次创业，要将绿城未竟的事业进行下去。

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在去年的一场蓝绿双城的签约仪式上，曹舟南反思了自己一手创建的代建模式。“把10年前我手写的第一份代建合同拿出来比对，我觉得这种商业模式提出来以后是有问题的”。

在他看来，代建存在三大问题：

第一，代建责任主体不对等，所有风险在投资人，代建方不过是赚多赚少的问题；

第二，取费模式不合理，代建项目几乎都集中在四五线城市，按照销售额的5-7个点取费，但销售额中超六成都是地价；

第三，现在代建房企很多，花钱买地的企业几乎都有自己的品牌和团队，未来从代建角度来讲必定面临困境。

在此背景下，曹舟南提出了纯代建、融资代建、小股操盘、合作开发四种类型的共建模式。

目标是在投资和开发分离的趋势下，采用新的商业模式解决问题。

当然，绿城管理也发现了商业代建模式中存在的弊端。

在实际操作中，绿城管理无法构成融资主体，项目委托方才是融资主体，而融资主体除了中小开发商、国企外，很可能是小微企业甚至融资有困难的企业，存在很大资金风险。

为防范风险，绿城正试图打通一套以商业模式为主体的融资逻辑。

去年，绿城管理就与信达香港在金融领域达成战略合作，设置SPV公司向社会募集资金，获取项目开发运营。

绿城管理还计划与不同的金融机构合作，组成一个金融上的产业链。

绿城管理的IPO更是打通融资逻辑和融资壁垒的重要环节。

正如绿城管理总经理李军所说，上市不是目的，是手段。

未来绿城管理能不能玩转“金融+商业运营”模式，就要看李军的了。

责任编辑：赵慧芳